职业经理人与家族企业的成长

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家族企业职业经理人的角色定位

人力资源职业经理人加盟家族企业，为之补充新的外部智力资源，这是推动家族企业二次创业的一个重要支撑。

不幸的是，不少职业经理人在处理与家族企业主即老板的关系上，极易发生角色混乱、职能错位，并因此使双方的关系出现大起大落，从初期的相见恨晚、一拍即合，到合作共事期间的面和心不和、相互防备，再到相互指责、互不相让，最后发展到公开对立、分道扬镳，甚至对簿公堂，对双方的身心和事业都造成巨大的伤害。

这种结局的出现，对双方而言都是一种不幸，至于谁是谁非，依个案的不同而大相迥异。

职业经理人作为家族企业的外聘精英，首要和经常性的任务就是要认清并坚守自己的角色，这样才不至于因角色混乱而引起老板的猜忌。

在不同的家族企业中，因权力结构、文化差异、企业主本人观念的不同，职业经理人适宜扮演的角色也会有较大的差异。

为此，本文提出如下四种角色，希望能对家族企业中的职业经理人有所启发。

角色一：“管家”在人们的日常话语里，管家就是旧社会那些达官贵人家里的高级仆人，他们对内要料理上至屋舍维修、家居添置，下至针头线脑等繁复家事；对外则依主人的意愿，打理人情往来等诸多事宜。

他们虽居一人之下，但又居众人之上，在家族内部享有相当的权威。

在家族企业里，“管家”的角色也就意味着完全听从企业主的吩咐，更多地是帮企业主打理内部诸多繁琐的事务。

很多职业经理人可能瞧不起这种角色，总觉得作别人的“管家”很没面子，是别人的“下人”。

其实，企业本身就是一个多种资源的协作性组织，更是多个具有不同禀赋、特长的人才的合作平台。

俗话说：“家有百口，一人当家”，在家族企业里，“当家的”毫无疑问是企业主，职业经理人作为外聘的人才，怎么能期望当别人的家呢？既然当不了家，协助“当家的”管好家又何尝不可？况且，企业主的能力也不是全方位的，精力也总是有限的，他们也迫切需要得力和可靠的助手。

因此，如果职业经理人一开始就把自己定位在“管家”的角色，把主要精力放在帮企业主管理企业内部事务上，建立巩固的后方，这种看似“低微”的工作，实则是对家族企业主的强有力的支持。

基于博弈分析的家族企业职业经理人选择

３１９《商场现代化》２００５年１１月（下）总第４５０期一、家族企业的界定家族企业是指家族成员拥有部分或全部所有权并可能全部或部分掌握其经营权的企业。

其可能是企业创办者与其家族成员共同经营，也可以通过企业创办者和家族继承者之间的产权继承与经营权授受关系来表现。

家族企业处于创办初期或中小型规模阶段时，家族经营的凝聚力和承受力作用比较突出，外部人才的选用往往表现为可选择条件而非必要条件，甚至可以说家族经营模式是当时企业生存与发展的更好选择。

如今，家族企业经过二十多年的发展，完成了从原始积累到资本积累的一系列活动，企业在的规模和市场地位都得到很大提高。

在这个时期企业不仅需要在组织结构方面进行相应的调整，也需要在企业人力资源方面进行相应整合。

职业经理人制度的选择，是家族企业向现代企业制度迈进的必由之路。

但面对人力资本市场的不稳定性和风险性，如何进行选择确实使家族企业陷入了困境。

有资料显示，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达６７．１％，我们有必要对这个问题进行研究。

二、家族企业与职业经理人的之间博弈为简便分析，假设存在家族企业雇主甲和职业经理人乙，两者均为理性行为人。

如图１，此博弈为动态博弈，分三个阶段，行动顺序如下，（１）家族企业甲选择是否聘用职业经理人，不聘用，甲、乙收益分别为Ａｏ、Ｂｏ；（２）如果选择聘用职业经理人，职业经理人的策略有背叛家族企业雇主和不背叛两种，不背叛，甲收益为Ａ１，乙为Ｂ１；（３）如果职业经理人选择背叛，家族企业雇主可以选择惩罚与不惩罚两种策略，如果不惩罚，甲乙收益分别为Ａ２和Ｂ２；惩罚，甲乙收益分别为Ａ３、Ｂ３。

针对这个三阶段动态博弈，甲与乙在各阶段的收益将影响着博弈的最终解。

虽然确定的收益数要具体情况具体分析，但我们设定Ａ１＞Ａ０，因为甲在第一阶段如果不选择乙，那么此博弈到此结束。

甲的收益为Ａ０，乙的收益为Ｂ０。

显然，Ａ０接近于原先水平下的收益，而Ｂ０为０。

浅析家族企业与职业经理人的发展

现在已有越来越多的家族企业领导意识到单凭家族成员的能力和知识结构难以驾驭Ｅ益壮大的家族企业了。此时创ｔ业者们不得不考虑让有能力的人来经营管理企业，具有专业知识的职业经理人可以在很大程度上弥补企业家能力的不
足，势必取代不能胜任的家族成员，有效地解决企业内部的种
种弊端。
约束机制。这必然使代理成本大为增加，而使委托一代理从的合作关系难以维系。ｒ
【稿日期］０８０－０收２０－１６
【作者简介】代
— —
￣（９１）女，１８－，吉林长春人，吉林省长春税务学院企业管理专业２０级硕士研究生。０５
职业经理人的进入给企业带来了许多问题。
家族企业的定义
对于家族企业，论界还没有形成一个固定的定义。国理
内的学者应焕红总结了家族企业的各方面特征，为家族企认业是一个两代或以上家族成员掌握大部分所有权并保持临界
控制权，以血缘为基础纽带、追求家族利益为重要目标、以以
实际控制权为基本手段、以亲情为第一首要原则的经济组织。
（职业）经
德和职业行为，经理人的败德行为时有发生。目前。国并没我
一
、
引言
二、引进职业经理人的困境
目前我国已经有一些发展起来的家族企业开始摆脱家族管理，聘请优秀的职业管理者走上企业的重要管理岗位。这既是家族企业家素质提高的一个反映，又有助于家族企业家素质的进一步提高，有助于实现对企业管理的现代化。同样

家族企业成长和职业经理人研究

家族企业成长和职业经理人研究引言家族企业是指由一个或多个家族成员所拥有、控制和经营的企业。

家族企业在全球范围内占据着重要的地位，它们为经济发展做出了巨大贡献。

然而，家族企业在经营过程中面临着一些独特的挑战，其中之一就是家族继承和管理才能的问题。

本文将探讨家族企业成长和职业经理人的研究。

家族企业的特点家族企业有一些与其他企业不同的特点：1.家族控制：家族成员通常拥有企业的控制权，并在决策过程中起着重要的作用。

2.长期导向：家族企业通常具有长远的经营目标，重视企业的传承和可持续发展。

3.人情关系：家族成员之间的关系通常建立在亲情和信任基础上，这有助于形成稳定的组织文化。

4.忠诚度：家族企业通常能够产生员工的高度忠诚度，因为家族成员们致力于家族企业的成功。

家族企业成长的挑战尽管家族企业具有许多优势，但其成长过程也面临着一些挑战：1.继承问题：家族企业的继承是一个关键问题。

在许多情况下，企业所有者需要选择合适的继承者，以确保企业的稳定和持续发展。

2.职业经理人的选拔与培养：为了推动家族企业的成长，企业需要引入专业的职业经理人。

然而，在选择和培养职业经理人时，家族企业常常面临困难，因为他们必须在专业背景和家族传统之间找到平衡。

3.组织变革：家族企业在成长过程中需要进行组织变革，以适应市场的变化和企业发展的需要。

在这一过程中，家族成员需要适应新的角色和责任，并发展出灵活的组织文化。

家族企业成长的策略为了克服家族企业成长过程中的挑战，企业可以采取以下策略：1.建立明确的继承规划：家族企业应该制定明确的继承规划，确保选择合适的继承者，同时提供适当的培训和支持。

2.引入职业经理人：家族企业应该考虑引入专业的职业经理人，他们具有丰富的经验和知识，可以提供企业发展所需的管理能力。

3.培养家族继承者的专业能力：为了更好地融合家族传统与专业能力，家族企业可以为家族继承者提供专业的培训和教育，帮助他们成长为优秀的职业经理人。

家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究

家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究家族成员与职业经理人之间的冲突是家族企业治理中常见的现象。

这种冲突可能源自不同的价值观、意识形态、权力分配以及目标与利益的差异。

本文将探讨家族成员和职业经理人之间冲突的原因，并提出一些合作路径以促进双方的合作和发展。

家族成员和职业经理人之间的冲突源自家族成员拥有的特殊身份和权力。

家族成员通常在企业中担任高层职位，享有家族内部的高度权威和支持。

职业经理人则是通过专业知识和管理经验获得职位的，他们通常没有家族成员那样的特殊地位和影响力。

这种权力分配不平衡可能导致双方在决策和资源分配等方面产生矛盾。

家族企业往往存在着家族成员优先的文化氛围。

家族成员在企业中通常享有更多的机会和资源，这可能给职业经理人带来一种不公平感。

家族成员对企业经营的态度和目标可能与职业经理人存在差异，家族成员更关注家族利益的长期保持，而职业经理人则更注重企业的短期效益和盈利能力。

这种差异可能导致双方在战略决策上意见不合。

家族成员和职业经理人在企业经营方式上也可能存在冲突。

家族成员往往依靠传统的经营方式和个人关系来运营企业，而职业经理人更注重制度化的管理和效率提升。

由于家族企业需要适应市场竞争的压力，职业经理人常常倾向于改变企业的经营方式和思维方式，这可能与家族成员的期望和习惯产生冲突。

为了解决家族成员和职业经理人之间的冲突，需要寻找合作路径以促进双方的合作和发展。

企业需要建立一个明确的治理结构和规则，确保权力的合理分配和有效运作。

家族成员和职业经理人都应该在同样的规则下运作，避免特权和不公平的现象。

企业应该鼓励和培养家族成员和职业经理人之间的沟通和合作。

双方需要互相理解和尊重对方的观点和利益，积极寻求共同的目标和利益。

企业可以组织定期的内部会议和培训，帮助双方更好地沟通和合作。

企业可以考虑将家族成员和职业经理人的职责和角色进行明确划分，根据双方的专长和能力进行合理分工。

家族成员可以专注于家族文化和价值观的传承，职业经理人可以负责企业的战略规划和运营管理。

家族企业职业经理人案例

家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。

在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。

他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。

以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。

1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。

他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。

作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。

他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。

2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。

她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。

作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。

她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。

3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。

他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。

作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。

他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。

士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。

作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。

她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。

5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。

他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。

作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。

他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。

6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。

她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。

家族企业成长过程中管理岗位发展“外部化”

家族企业成长过程中管理岗位发展的“外部化”浅析摘要：在家族企业的成长过程中，职业经理人的引进、激励，无疑是我国家族企业发展过程中的重要问题，职业经理人对家族企业治理结构的变革起着很大的作用，对家族企业的发展起着重要作用，通过对职业经理人持股的分析认为，经理人持股是激励职业经理人的最佳方式。

关键词：家族企业；职业经理人；激励中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0030-01我国家族企业所面临的一个重要问题就是家族企业与职业经理人的关系，并认为这是企业稳定持续发展的根本动因。

理论与实证研究普遍认为家族企业随着家族企业规模的增大，企业内的部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托——代理式的职业经理体制所取代。

在这过程中，家族企业内部岗位是如何向外来的经理人员开放的。

一、家族企业各个阶段管理职位的开放程度。

对家族企业而言，岗位的重要性体现在对企业实际控制权掌握的大小，而实际控制权的大小则体现在对有关企业经营管理信息的掌控程度上。

从管理岗位对外来经理人员开放顺序的角度来考察家族企业内部治理结构的演变，关键岗位的定义是指那些能够掌握有关企业经营管理方面信息的那些职位，如营销部门、财务部门、独立分公司等部门的经理、副经理。

关键岗位对企业的重要性主要体现在对关键信息的掌控程度上，因此，拥有有关企业投资、营销网络铺设、客户关系、赢利状况、税收缴纳等方面的信息将变成一种专用性资产，形成对企业的实际控制权，同时也将提高拥有此岗位的经理人员和老板讨价还价的“谈判力”。

因此，在企业成长的过程中，企业主会倾向于将这些信息保留在能够直接控制的范围内，在内部管理岗位的开放顺序上会体现出这种强烈的愿望。

储小平的研究也证明这一点，企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事的公共管理部门的经理位置让给“外人”来担任，而营销、采购、财务、人事等这样包含企业内部大量信息的部门一般是到最后才安排给值得信赖的“外人”。

家族企业与职业经理的融合

都做出了巨大的贡献，在各国的经济发展中都起着举足轻重的作用。我国的家族企业在最近２Ｏ年里也有了较快的发展，已经成为我国经济的重要组成部分。其独特的组织结构、运
营方式以及良好的业绩吸引了越来越多人去研究探讨。
一
、
家族企业与职业经理融合的背景
ａｔｎｉｏｏｔｅｍｏｅｎｅｔｒｒｅｓｓｅａｓｉｎｔｈｄｒｎｅｐｉｙｔｍ．Ｉｔｄｖｌｐｎ，ｔｅｆｍｉｕｉｅｓｗｎｎｎｙｃｐｔｌｏｌｏｏｒｔｓｎｉｅｅｏｍｅｔｈａｌｂｓｎｓ，ｏｉｇｍｏｅａｉ，ｃｕｄｎｔｄｓｙａ
要：主流的现代企业理论认为，家族企业向现代企业制度转变是历史的必然。拥有货币资本的家族企业在成
长过程中离不开拥有人力资本资源的职业经理的参与，职业经理是企业中最主要的人力资本。实现家族企业与职
业经理人有效融合的关键是双方之间的相互信任。在此前提下，作双方才能取得各自利益的最大化，合家族企业
Ａｂｓｒｃｔａｔ：Ａｃｏｄｎｏｔｉｓｒａｍｏｒｈｏｉｓｏｎｅｐｒｓｃｒｉｇｔｈｅｍａｎｔｅｍｄｅｎｔｅｒｅｆｅｔｒｉｅ，ｉｓｉｅｉｂｌｏａｌｕｓｎｅｓｔｔｔｅｅｗｉｔｉｎｖｔｅｆｒａｆｍｉｙｂｉｓｈａｈｒｌｂｅａｌ
才能不断地发展壮大。关键词：家族企业；业经理；任；励约束；业文化职信激企

我国家族企业建立职业经理人制度研究

我国家族企业建立职业经理人制度研究
近二十年来,我国家族企业迅猛发展,成为推动国民经济发展的重要支柱。

建立现代企业制度,推进职业化管理进程是家族企业做大、做强的必由之路,也是家族企业发展的大势所趋。

随着市场经济改革的不断深入,职业经理人作为重要的人力资本,越来越多的加入到家族企业中参与经营管理工作,家族企业发展到一定阶段也迫切需要职业经理人与之合作,凭借经理人的经营管理才能加速企业的发展进程。

但家族企业与职业经理人在合作中总是冲突不断,例如,利益目标不一致导致的冲突、信息不对称导致的冲突、管理理念不同导致的冲突、信任不足导致的冲突和控制权转移过程中存在的冲突等等。

这些冲突影响了双方的顺利合作,如果不能解决这些冲突,不仅不能达到双方的“共赢”发展,甚至会影响我国家族企业职业化进程的推进。

本文在分析家族企业和职业经理人相关理论的基础上,讨论了家族企业管理的优势和劣势、家族企业引入职业经理人的必要性和引入时机,并且分析研究了家族企业与职业经理人合作过程中存在的问题,最后提出从家族企业、职业经理人和政策机制这三个角度对冲突问题的解决对策。

家族企业主与职业经理人的博弈

企业快速平稳地发展。职业化管理在有效实施协调功能后，管理层机
制就成了 “ 久性权利和持续成长持的源泉 ” ，企业就可望形成可持续
远发展；而职业经理人追求的目标
是个人利益最大化，这既包括个人
的货币收益，也包括职业经理人的
成长的机制。职业化有利于化解信
在职消费、控制企业资本、取得一
定的成就感等非货币收益。而作为
迁是随着人力资本的专用性程度的
不断提升以及企业治理模式的不断演化而进行的。家族企业引入职业经理人、家
作效率。给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的
员间少一点猜疑，多几分信任，增强了企业的凝聚力和向心力。家族创业者引入外部职业经理
所谓职业经理人，就是职业化
之间信任程度的非对称信息；（）３
人力资本产出具有非常大的弹性。
有权结构的决定因素，代理成本来源于管理人员不是企业完全所有者
赏，声名震主者身败。韩信、岳飞
等一大批仁人志士不了解这其中的
质和能力的非对称信息；（）２契约

家族继承人与职业经理人的两难选择

职业经理人作乱甚而叛变的事件，在发达国家也时有发生。虽然西方的合约精神与法律制度对股东有较大的保障，但我们从美国的安然事件以至最近由华尔街金融机构引爆的全球金融危机中得到的重要教训是：即使在最先进的国家，有强大的法律后盾，也可能无法保障股东利益，与经理人的合约再精心设计也可能被操纵（表2）。在体制薄弱的新兴市场国家，企业股东的权益更不可避免会被职业经理人侵害，黄河集团提供了一个经典的案例。
及至90年代中期，由于丰田家族后人还年轻，不足以接棒，所以不得不聘用职业经理人。在丰田章一郎于1999年退休后，职业经理人奥田硕接替其董事长一职，张富士夫则出任总裁。其后，张富士夫替代奥田硕成为董事长，而渡边捷昭自2005年起担任公司总裁。在渡边捷昭的掌舵下，丰田汽车于2007/2008财年实现了创纪录的利润，又在2008年超越了通用汽车成为全球销量最大的车商。
职业经理人带领丰田汽车走进了盛世，可惜由于他们往往更注重短期利益，未能珍惜丰田讲究质量的特殊资产，又将公司推下谷底。急速的扩张牺牲了质量，终致丰田旗下8款自1999年后（凑巧是职业经理人管理时期的开始）生产的汽车可能引致严重事故而被召回，其数量达780万辆之多，造成损失近20亿美元，丰田陷于质量信誉危机，“金字招牌”严重受损。加上受全球汽车业不景气打击，丰田在2008/2009财年录得创立以来首次赤字。故此，丰田家族第三代传人丰田章男（丰田章一郎之子）于2009年6月临危受命，接任公司总裁。在如今的召回事件中，丰田家族只持有2%的股权，丰田章男却要不断向公众道歉。
在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？

职业经理人在家族企业中的作用研究

职业经理人在家族企业中的作用研究摘要：文章在分析家族企业发展现状的基础上，根据新的形势，从宏观的角度引出职业经理人这一特殊的社会群体。

进而通过实际情况分析家族企业和职业经理人合作过程中所出现的问题，了解引起合作受阻的影响因素，为提出解决问题的措施提供重要依据。

文章最后从家族企业和职业经理人两个方面提出了具体的解决方法和措施，也强调了实行职业经理人制度，努力实现家族企业的职业化管理，将是家族企业实现转型过程中的必然选择。

关键词：职业经理人；家族企业；激励机制1我国家族企业的现状1.1家族企业的界定家族企业一般指企业的资产主要被一个家族所控制，企业内部重要职位由家族成员担任。

克林·盖克尔西曾说过，认定一个组织是否构成家族企业，跟其亲属是否在高层任职或是否以家庭命名企业没有关联，而是要看所有权归谁所有、某一组织或个人拥有企业的股票所占比例是多少。

他给出的定义过多的是强调企业所有权的归属问题。

而我国学者孙治本则更侧重于关注企业经营权的归属。

他认为，当一个家族因经营权聚集，或者与其他相关联的家族来共同操控一个企业的所有权以及经营权时，这个企业就是他所定义的家族企业。

1.2家族企业的发展现状中国家族企业希望通过自身的努力用20 a的时间走完发达国家家族企业实现转型所走过的百年路途。

但由于我国市场经济的不完善、法律制度不健全等因素的影响和制约，我国家族企业在成长中走了不少弯路。

首先，企业管理未能及时提升至规范化的管理模式。

由于家庭与企业两种组织形式混在一起，一些企业主很清楚的知道家庭成员对企业的利害关系，也想去改变，但多方面的顾虑和压力使他们心有余而力不足。

这主要表现为：①面子问题，下不了大的决心、不想把关系搞得太僵，拉不下脸。

②受亲情关系左右，认为一旦辞去管理层中的家族成员，将难以承受家人朋友的指责。

③受创业元老的影响，企业中的家族成员通常都是企业的创始者或者参与企业的创建，曾为企业的发展立下汗马功劳，而且还可能掌握了企业重要的客户数据资料和资源，如果辞退他们，需要付出的代价非比寻常。

家族企业成长与职业经理人的引进

业家能力。所以随着企业的发展，作为企业成长带头人的企业家，也应该相应提升自身家族企业在企业的接班人问题上．普遍选的素质和能力。中国的家族企业家在企业走过了创业阶段之后，没有随之成长起来。择了在家族内部培养接班人的方式．这固而却
纯粹的家族制企业的成长在很大程度上受到了自身的制约，而引进职业经理人则是中国然是家族企业的一种不错的延续方式。但在市场信息迅速变化的环境下．这显然是的家族企业突破自身障碍的一种可行的方法。
一
企业家素质捏高的一个反映又有助于家族
点都非常鲜明并且都面临着死亡的威胁。管
定规模水平后向现代化、际化和集团企业家素质的进一步提高有助于实现对企在国
理者在每一发展阶段需要处理不同问题的意化转变的过程中传统的纯粹家族式管理逐业管理的现代化。渐显现出了其内在局限（）陛。１组织内部关系许多家族企业在引入职业经理人时往往识与能力。循序渐进的方式业在引入企由于血缘和亲缘关系的切八．领导者在是采取谨慎的，在企业的创业阶段．企业家面对的是充复杂。
的市场。家族式管理有效地回避了来自管理强企业的凝聚力和向心力内部的管理风险．低了委托～代理成本。降家三、引进职业经理人的困境
企业生命周期理论认为．企业的发展存
在若干不同的阶段．每一阶段呈现出显著的
响因素或同一因素的影响程度是不同的。企个阶段发展到另一个阶段每个阶段的特

基于家族企业发展的职业经理人成长瓶颈分析

二、家族企业人力资源管理的危机及挑战
立，使得很长一段时间缺乏社认识。 “ 期忽略家族企业的研究，中国学长是
术界的一大缺陷，只是在近几年，学术界才开始重视家族企业问题并引发一些争论 ” 。中国每年诞生的家族企业超过１５万家，闭的倒有１家；均寿命仅为２９年＿。美国中小企业０万平．３Ｊ约有６％在５年内倒闭，９生存６—１８１％０年，过超１的也仅有１％。家族企业的短命现象，明０年３说
者掌握，正是由于这种主观上的封闭和客观上的孤
族安全的考虑，职业经理人的使用还心存芥蒂。对职业经理人如何与家族企业稳定结合，现优势互实
补、同发展，当今社会家族企业发展过程中的一共是个亟待解决的问题。
［摘
要］在我国，关职业经理人的讨论集中于上世纪末至本世纪初，过近十年的实践，理人市场已经有经经
初具规模。通过对家族企业发展过程中职业经理人成长瓶颈的分析，出诞生于市场经济的职业经理人，指作为资源能够迎合企业发展对管理资源的需求，作为资本同时也在为自身的成长寻找平台。尽管在家族企业中的职业发展天花板仍然存在，但私营业主已开始转变观念并提供更多的职业平台，为职业经理人也应该严把职业操守，作准
２１０１年５月总１４期６第３期

家族企业与职业经理人关系分析

家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。

在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。

与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。

然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。

本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。

家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。

2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。

3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。

职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。

他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。

然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。

1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。

职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。

2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。

3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。

他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。

家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。

2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。

职业经理人与家族企业的融合共生模式探讨

激励的各要素中，奖金对职业经理人的激励程度最高。奖金是一种典型的短期激励手段，在有利于公司短期业绩的同时，也可能会引起经理人员为追求当前
利益而牺牲公司长期利益的行为，它并不能保证职业经理人将自己的命运长期与企业保持一致。老板认可作为最重要
是目前，家族企业中普遍存在的现象就是
对职业经理人 “ 束手束脚 ” ，不愿放权，
即对其不信任。因此，家族企业老板与经
理人之间的互信建设是留住经理人、用好
间的信任。缺乏信任。一切都等于零。
第二点要看职业经理人的职业愿景和企
看职业经理人与老板是否互相信任。正
如前面提到，不信任是导致职业经理人与家族企业老板分离的最主要原因。因此，双方要走到一起，并保持长久的合作关系，最基础最关键的一点是双方之
入的分析，在此基础上确定适合自己企业的职业经理人标准。然后据此标准寻
找合适的职业经理人。这里有三点需特别强调：第一点要
评价相对较低，对于社会而言意味着社会信用体系的缺失。对职业经理人最有
经理人的必要前提。也正是信任问题一直困扰着大多数家族企业老板。更多时候，

家族企业与职业经理人融合与博弈分析

家族企业与职业经理人的融合与博弈分析摘要：在我国企业公司制改革的浪潮中，家族企业向现代企业制度的转变是历史趋势的必然，而从外部引进职业经理人是这一转变过程的重要一步。

本文就家族企业与职业经理人的融合与博弈问题进行了探讨，认为二者在相互信任、有效融合的前提下，实现各自利益的最大化，企业才能不断发展壮大。

关键词：家族企业职业经理人信任博弈【正文】改革开放以来，我国的家族企业取得了迅猛的发展，其数量已占我国民营企业的约90%。

然而随着企业的深入发展，家族企业内部结构及运营方式存在的缺陷日益显现。

在这种情况下，从外部引进职业经理人进行专业化管理成为家族企业可持续发展的必要手段。

而双方如何在不断的利益与信任博弈中相互融合，是取得长足发展的前提和条件。

因此，对家族企业和职业经理人之间关系的探究是十分有必要的。

一、家族企业与职业经理人的融合家族企业发展的初期，多是以企业的创始人为核心在家族内部进行组织规模的扩展。

中国传统的家族观念使得这一建立在血缘关系基础之上的组织内部结构较为稳定，在这一阶段有相当一部分家族企业取得了较快的发展。

然而，随着生产规模的扩大和企业内部组织结构的复杂化，这种封闭式管理模式的弊端日益显现，企业对高级人力资源的需求日益迫切。

职业经理人拥有知识、信息及经验等方面的优势，对于提高企业的经营管理能力，促进企业的长足发展有着重要的作用。

但是，非家族高管的进入使得所有权和经营权进一步分离，家族企业主与职业经理人之间也存在着目标的不一致。

在家族企业发展的成熟期，越来越多的外部优秀人才涌入企业，企业内部组织结构进一步复杂化。

维护家族企业主与职业经理人之间的良性互动，要求建立起有效的激励和约束机制，既要激发出职业经理人的最大潜能，又能够规避由信任危机产生的道德风险。

可见，当家族企业发展到一定程度以后，单靠资金的积累和个人才能已不能实现资本的持续增值。

一些学者对家族企业成长问题研究后也认为：从外部引进专业化的高级人力资本成为家族企业突破瓶颈，成为实现持续性发展的关键因素。

家族企业如何引入职业经理人

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就成了成功引入职业经理人的一个重要问题二 ∃老板对职业经理人的改革心理准备不足家族老板引入职业经理人是为了公司更加规范这就是一种变革然让而这种变革若想取得成功老板一定要对变革可能遇到的困难以及带来的负面问题要有充分的准备困难就是变革一定会遇到巨大的阻力而且这种阻力往往更多的不是来自基层而是来自于为公司立下过战功的功臣与元老有些甚至于既是功臣又是老板欣赏的亲信这些人由于已经确立了在公司的重要位置是既得利益者他们在改革的问题上与老板有相当大的不同他们往往一方面也希望进行改革并且也希望改革成功但另外一方面他们非常担心改革会殃及自身并且动摇自己经过千辛万苦才获得的地位荣誉和利益而且任何人都不太愿意承担很大的压力去改变长久以来形成的工作习惯和已经根深蒂固的观念三 ∃老板的不诚信及对游戏规贝12的不遵守不少家族企业在引进职业经理人时一厢情愿或一见钟情对未来预期理想化未给合作细节做详细的探讨和规定以至后来发生矛盾后互相抱怨扯皮即使双方签订合同确定游戏规则但是最终绝大部分情况下这种合作约定在一年后就变得模糊了尤其是家族企业老板往往由于其工作的惯性或是工作中存在分岐或所长

家族企业离不开职业经理人——以新希望集团为例

５６企研究２８业００５
维普资讯
一
些探讨。
族成员外，般成员已无法担当重任，要任，因此吸收大量的专业人才进入公司的一需非家族的人才来填补和替代重要位置，即核心层是专业化和规范化的必由之路。新希望集团董事长刘永好也认为：公司经理 ” 成员的社会化不但能完善公司的治理结构，更好地发挥职业经理人的作用，同时也保
家族企业如何引进职业
经理人
家族企业在引进职业经理人的过程
在生产经营中的作用开始发生变化。随着公司中的往往是家族中那些依赖性强、没企业规模不断壮大，企业在管理、营销、企有独特见解的人。在家族企业中，管理专业文化、市场调研、人力资源培训等方面所业化的重要标志就是非家族成员也能胜任需知识越来越多，除极少数极有能力的家公司中的高级职位，并得到较高程度的信
家族企业引进职业经理引入职业经理人。管理大师德鲁克在《大变革时代的管人的必要性理》书中就提出忠告：族企业要能生存一家
和保持有效运作，在高层管理人员中，无论障了家族对公司的控制权。 ”
也也可见，家族企业发展到一定阶段后，在通常来讲，家族企业的开创都是老板有多少家族成员，无论他们多么出色，自己或与其少数家族成员共同打拼起来的。至少要有一位非家族成员，这个人不会把引进职业经理人参与企业的经营管理就成因此，在家族企业成长的初期阶段，其经营生意和家族搅和在一起。如果没有外部优为家族企业一个不容回避的重要问题。家族中最优秀、最有才华的成员可管理基本上完全由家族企业创建者所控制。秀人员，但随着企业发展到一定规模后，家族成员能不会很情愿地加入公司，能够长期留在

家族企业引入职业经理人问题研究

“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。

民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。

打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。

但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。

好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。

2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。

一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。

造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。

不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。

在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。