医院行政管理人力资源案例

跳槽，还是跳槽：

医生跳槽，谁能解决各方的困惑？

作为全民所有制综合性二级医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城另一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生行业。

张明晓（铭誉医院院长）：

每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。这个月，已经连续有4位医生向我提出辞职。

真希望人事处处长能全部搞定这些问题。但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。

我2001年接管这家医院。铭誉医院始建于1970年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的全民所有制综合性二级医院，国家级爱婴医院。医院开放床位320张，设施先进、环境优美宜人。现有职工510人，专业技术人员358人，其中中、高级专业技术人员146人。有13个临床一级科室，34个专业组。是8所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。

但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。前几个月，人事处处长李立和我谈过本地那上要营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一位医院的院子曾经是我们的

业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。

1.改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过个人事处

处长设计好详细的考核指标，把工作量合理的纳入考核

量表中。避免年轻大夫都是出于收入原因，最后选择了

跳槽。

2.科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。

3.合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。避免年轻人

总坐“冷板凳”。并定下硬性规定，年轻医生每个月必须

在主治医生的指导下做4台手术。手术时，避免教授、

主治医生们全上，没年轻医生的份。

4.改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并

提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，并身体力

行。

5.建立金字塔形人才梯队。

通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。我们发现，最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。医院确实难以完全满足他们的个人需求。

一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才18块钱，最贵的也

只有24快，更别提在我们这里的住院费用了！各项检查费用一降再降，别说给医护人员发奖金了，就是偿还贷款，都有很大问题，医疗技术服务收费远远不足以体现医务工作者劳动价值。

在这种情况下，医院要用优惠的条件吸引人才、留住人才，还要不断引进先进的医疗设备，要不断改善就医环境，这些都需要钱。医生要养家糊口，职工要改善生活，也需要钱。政府财政拨款一年才二十几万，何况财政投入不到位，通常也不到账，所以开支必须自己想办法，我们医院如何生存？“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。作为院长我该怎么办？只能把任务压给各个科室，让科室想办法，给科室更多的权力，更灵活的政策，我只能做到这些了。

一年前，力邀李立联盟，他曾经在三甲医院做人力资源，非常有经验，我希望他能够改变困局。说实话，一年来，人力资源管理确实取得了一些成效，感觉到他在人力资源方面有一定的实力。

但是这两个月，却让我感到很沮丧，得力干将接二连三辞职跳槽，比如说刘军，外科副主任医师，刚刚来医院的时候，我觉得他有发展前途，给他各种机会，让他进修学习，需要设备我支持，我从来没有想到他会离开我。还有胸外科的郑之林，经过八年的磨炼，已经成为我们这里的胸外最有发展前途的业务骨干，尽然放弃医生生涯，我很心痛！

尽管多才找他们谈心、挽留，但他们还是选择离开，我很难过，并且让我很不理解，是不是我们管理层的哪些工作没有到位？还有李立在执行方案过程中太过急躁？为什么发生了这些事情？我也希望

让人事处处长处理这样的事情，但是他能给我合理的答案么？

李立（人事处处长）：

最近，我每天都能感觉到压力，也体会到张院长对我的期待，我也很痛苦。特别是最近，一月之内，有四位医生提出辞职，并且这些医生都是骨干，这出乎我意料！每次去张院长办公室讨论这些问题，我都感到无名的压力，让我无颜面对张院长，这也让我感到很困惑和痛苦！

一年前，我在张明晓院长的极力邀请下，来到这家医院，我当时感觉这家医院发展潜力比较大，并且给我提供了不错的待遇和很大的发展机会。此前，在原医院干副职，虽然医院规模较大，副职，谁都知道干副职的苦！

几乎所有国有医院都面临着同样问题，如整体医院薪水福利待遇差，工作强度大，没有集体荣誉感，没有绩效管理和评价等。当时张院长希望医院能够更快的发展，重新订立医院发展的战略目标，希望我能够在他制定的战略基础上，制定可行的人力资源战略计划，与之相配合，包括职责管理、薪酬体系、绩效管理体系等，以便更好的招人、用人、留人，这一年来，我跑遍了医院的各个部门，与各科室主任、医生做了详细的沟通，细致的了解了医院现阶段各个岗位职责和内涵，有如下发现：

从医院内部来说：

1.医生协作方面差。

2.医院文化氛围差。

3.收入分配极不平衡，越是资历老，收入越多，年轻人对此极

为不满（也包括行政人员）。

4.缺乏科学的绩效评估体系，考核指标单一。

5.薪酬分配缺乏竞争性和激励性，付出和收入不成正比。

6.分权差，有什么事情都要医院院长签字，有时候一个报告需

要5个人签字，没有院长签字那时不可能办的。

7.工作时间久，没有自己的私人空间。

8.医院里面有很多推诿扯皮时间发生，遇到事故，护理部推主

治，主治推麻醉，麻醉推药剂科等，行政部门与临床科室矛

盾突出，最常见的话是，临床科室挣钱行政花，还要乱花。

9.医生医生普遍积极性较差，责任心差，一年来很多医疗事故，

80%的医疗事故追根溯源归咎于责任心问题等。

鉴于上面的原因，我和张院长讨论了很多次，也向他表明，如果持续这样，医院想发展是非常困难的，虽然现在不愁病源，但是本地又有两家实力较强的民营医院要开张营业。其中一所，打算心建成现代化花园式二级甲等等非营利性民营综合医院，占地80亩、建筑面积3万余平方米，配备有美国GE 0.35 核磁共振仪、双排螺旋CT、彩超、全自生化分析仪、C型臂、超净手术室、电梯、中央空调等先进的医疗设备与设施；另外一家，投资人更有来头，刚开始建设的时候，就放出豪言，要拿下本地区20%的份额，拥有床位520位，投资1.7个亿，整体设备在北方地区都是领先的。面对这些马上进入的竞争者，我向张院长表达了我的担忧，张院长也完全认同我的观点，他