做教练型干部培养打胜仗的团队
中层管理人员培训内容
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。
涵盖综合管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。
课程对象一般针对管理人员或欲从事管理工作的人员。
具备以下特点：科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效；针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力；趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员；实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。
赢在执行：打造团队的执行力✧课程介绍：企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。
若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。
本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
✧课程时间：2天✧参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。
✧课程大纲：前言：1.思考：你顺序是什么？2.执行力：企业不得不长期关注的主题3.解读企业执行力问题4.商界领袖谈执行力5.什么是执行兵法？第一部分：铸造执行力的3个要素一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）1.员工和企业是什么关系？2.执行是“我做了吗”？3.做任务是陷阱、做结果是馅饼4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）1.理由源于责任是否锁定2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会4.领导只为结果买单、员工为结果而战5.4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核三、要素三：6大执行法则1.服从法则：以服从为天职2.目标法则：盯准一只野兔3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功4.速度法则：先开枪再瞄准5.团队法则：利他就是利已6.裸奔法则：没有退路就是出路第二部分：如何提高个人执行力四、效率做事：管理好时间才能管理好事情1.为什么人们总说“很忙”？2.时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪3.不良时间分配：哪里起火往哪里跑4.最佳时间分配：永远做重要不紧急的5.生命守恒：若不是现在，那是何时？6.时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子五、乐在工作：做好执行首先经营好自己1.快乐基因：17个秘密2.快乐入口一：ABC情绪理论3.快乐入口二：受益理论4.快乐入口三：放下理论5.快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力六、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障1.沟通目的：鼓舞他人的行动2.沟通步骤：解码、编码、反馈3.沟通底线：说对方想听的，听对方想说的4.沟通策略一：与对方频道同步（同理心）5.沟通策略二：如果…更好…6.沟通策略三：销售你的建议（FAB）第三部分：如何提高组织执行力七、执行的三个核心流程1.人员流程：用对的人2.战略流程：做对的事3.运营流程：把事做对八、组织执行力8个误区1.战略是管理者的事，执行是员工的事；2.用人不疑、疑人不用；3.学谋略多，学规则少；4.管理制度变来变去，朝令夕改；5.制度变形，熟人环境没有规则；6.管理者没有常抓不懈；7.差不多就行；8.策略与制度本身不具有执行性。
按照能打仗打胜仗的标准 培养高素质军事指挥人才
按照能打仗打胜仗的标准培养高素质军事指挥人才【摘要】按照打仗的标准培养人才是对院校教学的根本要求，也是衡量院校教学质量的唯一标准。
对此，军队院校要牢固确立能打仗打胜仗的人才观，按照实战化标准设置教学内容，创设实战化场景，研究教法、训法，通过严格训练，培养驾驭未来战争的高素质新型军事人才。
【关键词】指挥人才；能打仗打胜仗；培养研究习主席指出：“治军先治校，强军必强校”、“人才强则事业强，人才兴则事业兴”。
无论从历史或现实看，一所院校的办学定位，决定了院校的办学方向，直接影响着人才培养质量。
新形势下，军队要切实履行好党赋予的职能使命，确保在党的绝对领导下，真正做到能打仗、打胜仗，院校在人才成长中担负着特殊的责任，发挥着十分重要的作用。
当前，我军建设存在着“打现代化战争能力不够，各级干部指挥现代战争能力不够”等现实问题，其中，干部指挥打仗的能力则是夺取战争胜利的重中之重，破解这一难题，作为军队院校首先必须向现代战争对人才的要求聚焦，坚持立足打仗实际，培养能打胜仗的新型军事人才。
1 牢固确立能打仗打胜仗的人才观习主席强调：“要扭住能打仗、打胜仗这个强军之要，强化官兵当兵打仗、带兵打仗、练兵打仗思想，牢固树立战斗力这个唯一的根本的标准，按照打仗的要求搞建设、抓准备，确保部队召之即来、来之能战、战之必胜。
”当前，和平和发展仍是时代发展的主题这个基本判断没有变，但是，维护和平的方式从来没有、也不可能用和平说教来解决。
能战方能止战，准备打才可能不必打，越不能打越可能挨打，这就是战争与和平的辩证法。
古罗马战略家韦格修斯说：“想要和平，那就去准备战争。
”理论和现实告诉我们，没有一个巩固的国防，没有一支强大的军队，和平发展无疑是一种空想。
在维护和平的斗争中，党和政府可以有政治、经济、外交等多种手段、多种选项，而动用军事力量，则是保底手段、最后选项。
对军队来说，只有时刻保持箭在弦上、引而待发的戒备状态，具备能打仗、打胜仗的强大实力，能够随时上得去、打得赢，才能换来真正的和平。
建设一支过得硬能打胜仗的干部队伍
只有把那些无所事事、不称职、不作为的干部坚决调整下来，实现“能者上、平者让、庸者下”，才能保证干部队伍过得硬、打胜仗，才能保证从高素质干部队伍中选出堪当重任的领军人才。
推进我们的事业不断向前发展，关键在党、关键在人。当前，我市正处于创新驱动发展、建设创新型城市的攻坚时期，复杂的形势、艰巨的任务，对各级领导干部的能力和素质提出了更高要求，选拔党和人民需要的好干部，建设一支过得硬打胜仗的干部队伍，是摆在各级党委面前的一项紧迫任务。
建设过得硬打胜仗的干部队伍要树立正确的用人导向
“过得硬”是“打胜仗”的前提，只有将思想政治过得硬、精神状态过得硬、作风过得硬、品行过得硬、本领过得硬的干部选拔到重要领导岗位上，才能打出胜仗，干出事业。在干部选拔任用工作中，必须坚持正确的用人导向，坚持德才兼备、以德为先，在继续发扬“老黄牛”精神的同时，大力提倡“狮子型”干部，努力发掘“敢于担当、善于克难”、“埋头苦干、不事张扬”、“年轻有为、潜力较大”三类干部人选，让想干事者有机会，敢干事者没顾虑，能干事者有舞台，干成事者有地位。要着力建设一支宏大的高素质干部队伍，真正把那些信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的好干部选拔到领导岗位上来，为现代化绍兴建设提供干部保证。要坚持在实际工作中了解干部。通过经常性的近距离接触，全面、历史、辩证地看干部，注重一贯表现和全部工作，特别是要在重大事件、关键时刻、急难险重任务中了解识别干部。注重用实绩和口碑来评判干部。“干部业绩在实践，干部声名在民间。”要坚持在落实中心工作中看干部实绩，到基层群众中听干部口碑。同时，把握好原则，在干部考核中不唯GDP，在民主推荐中不唯票，在公开选拔中不唯分，在选拔年轻干部中不唯年龄，通过选人用人的导向来推动干部风气的转变，引导干部把精力放在干事创业上，放在攻坚克难上，放在为民谋福祉上。
如何建立团队中的教练型领导文化,培养下属领导潜力
如何建立团队中的教练型领导文化，培养下属领导潜力在一个成功的团队中，教练型领导文化能够激发团队成员的潜力，促进个人成长与团队协作。
本文将介绍如何建立团队中的教练型领导文化，培养下属的领导潜力。
1. 倾听和理解教练型领导者首先要倾听和理解下属的需求和挑战。
通过有效的沟通，了解他们的目标、价值观和能力。
耐心倾听下属的观点和想法，让他们感受到被尊重和理解。
在此基础上，制定个性化的培养计划，帮助他们充分发挥潜力。
2. 提供反馈与指导教练型领导者不仅要赞赏下属的优点，也要给予建设性的反馈。
通过指导和辅导，帮助下属发现自己的盲点和提升空间。
同时，鼓励他们接受挑战，尝试新的方法和技能，不断提高领导能力。
3. 推崇自主管理教练型领导者鼓励下属承担更多的责任和权力，培养他们的自主管理能力。
给予他们信任和支持，让他们有更多的决策权和自主权。
在成功和失败中成长，培养他们的领导能力和决策能力。
4. 培养团队意识和协作教练型领导文化强调团队意识和协作，让团队成员更好地理解整体目标和价值。
通过团队建设活动和项目合作，促进团队成员之间的信任和配合。
共同面对挑战和解决问题，加强团队凝聚力和协作能力。
5. 持续学习和发展教练型领导者不断学习和提升自己的领导能力，同时鼓励下属做同样的事情。
支持下属参加培训课程和行业活动，提升专业知识和技能。
建立学习型团队，持续发展和进步。
建立教练型领导文化，培养下属的领导潜力，是一个长期的过程。
只有通过持续的努力和实践，才能建立一支高效的团队，发挥每个成员的最大潜能。
如果你也希望成为一名优秀的教练型领导者，不妨从今天开始行动，与团队一起进步成长吧！以上就是关于如何建立团队中的教练型领导文化，培养下属领导潜力的相关内容，希望对你有所帮助！。
建设一支过得硬打胜仗的干部队伍
建设一支过得硬打胜仗的干部队伍——五论认真学习贯彻省委十三届三次全会精神本报特约评论员本报特约评论员“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”当前，全面实施创新驱动发展战略、加快建设创新型省份的各项任务已经十分明确，摆在各级党委面前的一项紧迫任务是培养造就一支过得硬、打胜仗的干部队伍。
全面实施创新驱动发展战略必须要有一支过得硬打胜仗的干部队伍作保证。
干部是浙江全面实施创新驱动发展战略的中坚力量。
干部队伍要坚决破除一切束缚创新的思想观念桎梏，坚决破除精神懈怠倾向，坚决破除唯GDP观念，坚决破除传统路径依赖惯性，坚决破除体制机制障碍，努力把全社会智慧和力量凝聚到创新驱动发展上来，把创新型省份建设各项任务落到实处。
当前，全省干部队伍总体是好的，但对照创新驱动发展的新要求、人民群众的新期待，干部队伍建设仍然存在一些不适应，尤其是培养领军人才、优化干部结构、完善能上能下机制等问题亟待解决，需要我们进一步统一思想，不断探索，有所突破。
全面实施创新驱动发展战略必须要干部队伍“过得硬”。
创新发展是五千万浙江人共同的事业。
把五千万人民紧紧团结起来，把他们的积极性、创造性充分调动起来，要靠一支“过得硬”的干部队伍。
“过得硬”，就是思想政治过得硬，具有坚定正确的理想信念、较高的理论水平和政治素养，政治上清醒坚定。
“过得硬”，就是精神状态过得硬，只争朝夕抓落实、雷厉风行求实干。
“过得硬”，就是作风过得硬，密切联系群众，坚持求实创新，始终艰苦奋斗、清正廉洁。
“过得硬”，就是本领过得硬，具备解决各种复杂矛盾的能力，肯干事、会干事、干成事。
“过得硬”，就是品行过得硬，讲真话、说实情，守得住原则和底线。
“过得硬”才能让群众“信得过”，才能产生战斗力。
加强“过得硬”干部队伍建设，必须坚持德才兼备、以德为先，继续发扬“老黄牛”精神，大力提倡“狮子型”作风，让想干事者有机会，敢干事者没顾虑，能干事者有舞台，干成事者有地位，推进各项改革发展任务的落实。
中层管理技能提升
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的 工作团队
设定目标完成 工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展
管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
积极倾听:用词、语调和动作
• 用词：
所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤
• 语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
聆听，不要一味说教 • 动作： 保持目光接触，身体动作与谈话者一致
五、现地现物：有问题，现场解 决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题Biblioteka —只要是现在的问题，就要“现在”解决
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后 不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
2、激励策略：创造感动、制造
危机
庆祝
• 请你的员工到 北京大饭店共 餐
出名 • 让员工参与重 大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到 家人手上
教练型领导五大技巧
教练型领导五大技巧以教练型领导五大技巧为标题，本文将介绍教练型领导的五大技巧，帮助领导者提高团队的凝聚力和工作效率。
一、倾听与沟通作为教练型领导，倾听和沟通是非常重要的技巧。
倾听不仅意味着听取他人的意见和建议，还包括理解他人的需求和困难。
领导者应该积极倾听团队成员的想法和问题，并与他们进行有效的沟通，保持良好的沟通渠道。
这样可以增强员工的参与感和归属感，提高团队的凝聚力和工作效率。
二、激发潜力和发展教练型领导应该激发团队成员的潜力，并帮助他们实现个人和职业发展。
领导者可以通过设定明确的目标和提供必要的培训和资源，帮助团队成员提升技能和能力。
同时，领导者还应该关注团队成员的成长和进步，并给予肯定和奖励，激励他们不断进取。
三、赋权和授权赋权和授权是教练型领导的重要技巧之一。
领导者应该相信团队成员的能力，将工作任务和决策权下放给他们。
通过赋予团队成员更多的责任和自主权，可以激发他们的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
同时，领导者还应该提供必要的支持和指导，确保团队成员能够胜任自己的工作。
四、培养团队合作教练型领导应该注重培养团队的合作意识和团队精神。
领导者可以通过组织团队建设活动和培训，加强团队成员之间的沟通和协作能力。
同时，领导者还应该注重团队内部的合作和协调，鼓励团队成员互相支持和帮助，共同完成团队的目标。
五、激励和奖励教练型领导应该善于激励和奖励团队成员。
领导者可以通过给予团队成员更多的责任和机会，激发他们的工作热情和积极性。
同时，领导者还应该及时给予团队成员适当的奖励和认可，以鼓励他们的努力和贡献。
这样可以增强团队成员的工作动力和满意度，提高整个团队的绩效。
总结起来，教练型领导的五大技巧包括倾听与沟通、激发潜力和发展、赋权和授权、培养团队合作以及激励和奖励。
领导者通过运用这些技巧，可以提高团队的凝聚力和工作效率，带领团队取得更好的成绩。
作为领导者，我们应该不断学习和实践这些技巧，不断提升自己的领导能力，为团队的发展做出更大的贡献。
如何带出一个只打胜仗的团队
如何带出一个只打胜仗的团队？第1段：新兵入营——让他知道来干什么的（3天左右）1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方；2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。
告知工作职责及给自身带来的价值和成长。
明确每天要做什么，怎么做。
熟悉公司企业文化。
4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
新人最好按时下班，不要加班。
要点：消除陌生感, 做好职业规划，协助其成长第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三周左右）1、带领新人熟悉环境和各部门人员，让他知道怎么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西该找哪个人，如何问好等等；2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和指导。
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
要点：关心生活、关注工作、观察细节第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求；2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部门，多给其机会；要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果第二篇：让士兵爱打仗——激励第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬；2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；3、授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的成绩；切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励；第5段：感动常在——我心中你最重1、关注下属的生活，发自内心的爱他；当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励；切忌不走形式、把握“度”、亲自做第6段：献计献策——工作用心更要用脑1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳也要去肯定他们；2、对于激励机制、积极活动、团队建设、成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励；切忌：大权独揽，武断专行；第三篇：让士兵打胜仗——规划第7段：心中有神——赋予他神圣的使命1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2、时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给下属一个满意的答案；3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属第8段：血浓与水——不抛弃不放弃1、举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式；2、举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；3、团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；4、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力；要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有节；2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其他同仁有差距；3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的案例做支撑；4、协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；6、让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
领导者教练培训培养领导者教练能力
领导者教练培训培养领导者教练能力在现代社会中，领导者教练的作用愈发受到重视。
作为一种能力的培养，领导者教练的训练与培养变得越来越重要。
本文将探讨领导者教练培训的重要性，并介绍一些提高领导者教练能力的方法。
一、领导者教练的重要性领导者教练是领导者必备的一项能力。
与传统的指导式领导相比，领导者教练更注重引导员工的自我发现和自我成长。
通过培养领导者教练能力，可以激发员工的潜力，增加团队的凝聚力，提高组织的整体效能。
领导者教练能力培训还可以为领导者提供更多的工具和技巧，帮助他们更好地处理复杂的人际关系，增强影响力，并有效解决问题。
同时，领导者教练培训还有助于提升领导者的自信心和自我认知，从而更好地应对挑战和困难。
二、提高领导者教练能力的方法1. 明确培养目标：在进行领导者教练培训时，首先需要明确培养目标。
领导者应明确自己希望培养的教练风格和能力，并明确想要达到的效果。
只有明确目标，才能在培训过程中更加有针对性地提高自己的教练能力。
2. 学习专业知识：领导者应该通过学习专业的教练理论和技巧来提高自己的教练能力。
这包括学习教练的基本原理、有效的沟通技巧、激励员工的方法等。
通过不断学习和实践，领导者可以不断提升自己的教练水平。
3. 建立良好的沟通关系：领导者教练的核心是与员工之间的良好沟通。
为了建立良好的沟通关系，领导者应关注员工的需求和意见，并积极倾听员工的想法。
同时，领导者还应注重提供积极的反馈和支持，帮助员工发现潜力，并激励他们实现自我成长。
4. 培养自我反思能力：领导者应该不断反思自己的教练行为和方法，及时发现自己的不足和改进的空间。
通过反思，领导者可以更好地了解自己的教练风格，进一步提高自己的教练能力。
5. 持续实践和反馈：领导者教练能力的提高需要持续的实践和反馈。
领导者应不断地应用教练技巧，与员工进行有效的沟通和指导，并及时收集员工的反馈意见。
通过实践和反馈，领导者可以不断调整自己的教练方式，提高自己的教练能力。
九段管理体系
九段总裁一段总裁做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。
这类企业家，自己非常优秀，他们或白手起家，孤身创业；或救公司于水火，力挽狂澜，是真正的财富英雄！他们处处以身作则，是员工崇拜的偶象，学习的榜样！二段总裁做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。
他们不但自己做的好，还去教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工前进！他们不厌其烦，谆谆教导，极有耐心，热心肠，保姆心。
三段总裁做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才。
他们知道一个人的力量不行，必须有核心团队，只要有了核心团队，就能够带领员工一起前进。
所以，开始建立干部制度，开始招聘、选用、重用、调整中高层队伍，形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。
四段总裁做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。
他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，就能够让员工在机制中去行动，让公司在制度中去运行，法治永远会高于人治，公司的强大，在于制度化的程度。
五段总裁做复制：让中层做传承，让员工做专注，在模式上做团队几何级成长。
这类总裁知道，创新永远没有执行重要，公司的强大是简单复制的结果，在机制和模式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传承模式；告诉员工唯一的成功，就是专注重复！提示：在做复制的时候，还是花心，总是想再创新，结果是一个模式没有复制到极致，又提出新花样要复制，结果不是一点突破，带动全局，而是四面开花，花开花落！不持续。
六段总裁做进化：遵从规律，优胜劣汰，狼性十足，制造危机，打造超强执行团队。
这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界；他们知道这个世界的规律是新陈代谢，是适者生存，是强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们提供终生就业的能力。
提示：要用机制优胜劣汰，不搞人对人的淘汰；用业务淘汰人，文化和业务是两个底线；只激励10%的优秀员工，帮助80%成长型的员工，对10%落后的员工，坚决淘汰，队伍在进化中更加强大！要有重上井岗山的决心，才会有真正的执行团队！七段总裁做战略：发现独特的客户价值，带领团队实现目标，不战而屈人之兵！他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的起点与归宿定义为客户价值，而且是独特的客户价值，为了实现独特的客户价值。
基于“能打仗、打胜仗”目标要求强化训练机构教员队伍建设
【 中图分类号 】 Ｅ ２ ５ １ ． ３
【 文献标识码 】 Ａ
【 文章编号 】１ ６ ７ ４ －４ ８ １ ０（ ２ ０ １ ４） Ｏ １ —０ ０ ５ ２ —０ ２
３ ．文职教 员
为适 应新 军事 变革 的需要 ， 我 军 的院校 教育 ，由学历 教
育为主逐步向任职教育为主转变 。 特别是全军第十六次院校 会议后 ， 全军新建 、改建若干所训练机构 ，主要承担预选士 官归 口培训 、 士官晋级培训等任务。根据任务需求 ， 训练机 构必须以部队建设需求为导 向，以岗位任职为依据 ，以能力 建设为核心 ，突出实践 ，注重应用 ，打造适应 “ 能打仗、打
部队阅历不足 ， 实践能力不强 ， 对于部队现有武器装备不熟的
现实 。现有的教员 队伍 ， 要较好 地完 成教学训练任务 ， 适应训 练对象多元化 、训 练内容集成化 、训练形式实战化 的需要 ，尚
教兵理 。 士官教员用 自己的语言讲解 ， 使抽象枯燥的理论更 加贴近了实际工作和生活， 让大家更容易理解和接受 ， 对学 兵（ 员） 具有 良好的示范作用。 他们的言传身教对学兵 （ 员）
参 考 文献
理策略探析 ［ Ｊ ］． 科技情报开发与经济，２ ０ １ １（ ２ ７ ） ［ ２ ］ 陈岚． 浅谈高校档案工作的现状与对策 ［ Ｊ ］ ． 湖南科技学
院 学报 ，２ ０ ０ ５（ ４ ）
［ ３］ 赵黎 霞． 新 时期我 国高校档 案管理的现状及对策研 究
［ Ｊ ］． 信 息 系统 工程 ，２ ０ １ １（ ７ ）
指挥 、 会管理 ， 了解基层 ， 熟悉部队 ， 可以使受训学兵 （ 员） 尽快适应未来 岗位任职需要 。 基层部队专业技术干部 ， 了解 部 队装备 情况 ，实 践动 手 能力 强 ，教 学有 针对 性 、 目 标性 ， 可以加速学兵 （ 员） 对部队装备操作的熟练程度 ，缩短培训
执行力培训课程大纲
正确理解企业员工执行力问题：作为一名企业员工，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。
然而，假如你认真观察一下，会发现许多企业在培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。
在领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。
而执行力不强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。
很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。
这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属的问题。
执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。
还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。
在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。
有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。
作为领导人需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。
若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。
在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。
这些流程就是常说的执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。
执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。
如果总结到领导者的基本行为可以概括为：（1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
打造一支有凝聚力,有战斗力,有温度的队伍
打造一支有凝聚力,有战斗力,有温度的队伍培训只能提升工作技能，而迭代能提升质量我为了这个问题请教了诺亚财富 CEO 赵义老师，他是这么回答我的。
他当年也花了巨大的精力做培训课程和体系，出发点是想用集中式的学习培训让团队呈现一种「猛将」辈出的状态，不断有成员成长起来突破团队的「天花板」，带领团队取得更大的成绩。
可大家各种学习以后，能成功胜任猛将这个角色的，还是只有本来就称得上「猛将」的那些人。
这些人要么招聘过来的时候就很「猛」，要么就是经过实战筛选出来的能打硬仗的明星员工。
通过不断的培训而蜕变为「猛将」的人，一个都没有。
所以他最后的结论是：培训只能提升工作技能，团队的质量只能靠迭代来提升。
这个问题的核心根源，黑格尔曾经在《历史哲学》里提过：「人类从历史学中学到的唯一教训，就是人类无法从历史中学到任何教训。
」这句话怎么理解？培训中学到的知识都是过去的经验教训。
学习这些会提高解决具体问题的技巧。
但要想提高团队实力，就需要提高预见未来和掌控全局的能力，这是训练无法达到的。
赵义老师又将团队迭代归集成两种方式：1.为团队添加招之即来的战士，也就是直接招聘得力干将；2.靠战斗磨炼团队成员，让他们在实战中成长为明星员工。
我在之后不断的探索中发现，团队质量提升这个模块，非常值得引入的是华为的干部体系。
华为干部体系所秉承的核心理念正是重视实战磨炼。
零星的一两个「猛将」，可能来自「天降神兵」，也就是招聘而来。
但一个「猛将」辈出的团队，绝不能只靠老天赏赐。
正所谓「宰相必起于州部，猛将必发于卒伍」，「猛将」一定是打出来的，不是养出来的，没有艰苦的磨炼，不会产生猛将。
管理者要用大仗、恶仗去检验人才，让人才脱颖而出。
如何迭代团队1.迭代团队的 3 个步骤。
(1)从来源入手，确定招到的人是可创造的人才。
对的人来了，问题就解决了；错的人来了，问题刚刚开始。
所以在招聘时就选对人才很重要，这在「团队搭建：搭团队是管理者自己的事」一节中已做过具体介绍，不再赘述。
团队培养和教练能力
团队培养和教练能力团队培养和教练能力是现代社会中非常重要的技能。
随着团队合作的日益普遍，培养和发展团队成员的能力成为了组织成功的关键因素之一。
在这个竞争激烈的时代，培养和教练团队成员已经远远超出了传统的领导和管理范畴，而是更加注重发掘个人潜力和激发团队的创造力。
团队培养和教练能力需要具备一定的专业知识和技能。
作为团队的领导者或教练，必须要了解团队成员的背景、技能和能力，并能够根据他们的特点制定相应的培养和发展计划。
这就要求培养者必须具备丰富的行业知识和经验，能够准确地评估团队成员的潜力和需求，为他们提供个性化的培训和指导。
团队培养和教练能力需要具备良好的沟通和协调能力。
团队成员来自不同的背景和文化，他们有着不同的思维方式和沟通习惯。
培养者需要善于倾听和理解，能够与团队成员建立良好的沟通渠道，并通过有效的交流和协调解决问题。
只有建立起良好的沟通和合作关系，才能够更好地激发团队的创造力和潜力。
团队培养和教练能力还需要具备一定的情商和人际关系管理能力。
团队成员在日常工作中难免会遇到各种问题和挑战，培养者需要能够理解和关心他们的情感和需求，并给予适当的支持和帮助。
同时，培养者还需要善于处理团队成员之间的关系，平衡各方利益，避免内部冲突和矛盾对团队的影响。
团队培养和教练能力需要具备持续学习和创新的精神。
随着社会的发展和变化，团队成员的需求和能力也在不断变化。
培养者需要不断更新知识和技能，掌握最新的培训和教练方法，以适应不断变化的环境。
同时，培养者还需要具备创新思维，能够开发新的培训和教练方法，激发团队成员的创造力和潜力。
团队培养和教练能力是一项复杂而又重要的技能。
它要求培养者具备专业知识和技能、良好的沟通和协调能力、情商和人际关系管理能力，以及持续学习和创新的精神。
只有具备这些能力，才能够有效地培养和发展团队成员，激发团队的创造力和潜力，为组织的成功做出贡献。
军校教员怎样成为“为战育人”先行者
军校教员怎样成为“为战育人”先行者摘要：习主席在2019年11月27日全军原校长集训开班式上说到“强军之道，要在得人”。
作为军队院校的教员，我们必须把培养高素质、专业化人才放在首位。
关键词：新时代军队建设军校教员为战育人新的历史条件对我们新时代的军队建设提出了新要求，西方国家的军事实力对我们现有的军事思想、军事理论、军事教育提出了新挑战。
在这样的时代背景下，习主席以马克思主义战略家的大视野大格局大手笔，制定出新形势下的军事教育，形成了具有鲜明时代性、实践性的军事教育思想。
“强军之道，要在得人”，这是习主席在2019年11月27日全军院校长集训开班式上的重要讲话。
世界范围内人才竞争相当激烈，军队对于高素质、专业化人才需求也越来越迫切，所以必须把培养人才摆在更加突出的位置。
院校是我军人才培养的主渠道，“育人”更是我们军队院校的首要任务。
在新时代下，要解决好军队院校教育和人才培养等相关问题，解决好培养什么人、怎么培养人、为谁培养人这一根本问题，必须贯彻落实好新时代教育方针。
新时代军事教育方针，就是坚持党对军队的绝对领导，为强国兴军服务，立德树人，为战育人，培养德才兼备的高素质、专业化新型军事人才。
军队院校的本质便是“因打仗而生，为打仗而建”，要全面贯彻“为战育人”就要着力于培养在现代化战场中能“来之能战，战之则胜”的学员，就要做到打仗需要什么就教什么、部队需要什么就练什么，面向战场、面向部队、面向未来，让学员能够从院校直接走向战场。
就要坚守“坚持正确方向、突出军队特色、强化统筹管理、规范教学运行、狠抓一线质量”的原则，坚持用强军目标统领院校人才培养，把“为战教战”作为教学的基本任务，把“服务部队”作为办学的根本宗旨，把“姓军尚武”作为治校的本质要求。
为战育人就是要求我们培养政治过硬的接班人。
我军始终都是党的军队、是人民的军队，听党指挥是我军的军魂，全心全意为人民服务是我们的宗旨。
作为军校教员，我们首先需要保证自身在政治上忠诚，只有当教育者是忠于国家忠于党时才能培养出全心全意为国家奉献的优秀官兵。
如何打造卓越教练式干部
培训的最终目的：发现人才并加以重点 培养。
真正优秀的人才都是被领导的魅力吸引过来的，员工来是因 为领导的魅力，员工走也是因为领导失去了魅力。
如何修炼领导魅力？
一、大气。让所有的人留下印象，你是个敢于花大钱的人。 你在金钱上放得下，你在人性上就收得住。让所有的人觉得 你赚翻了，跟着你的人也赚翻了，他立刻产生联想，我来了 也可以赚到钱。 在几个点上做到花钱眼睛眨都不眨！ ①孝敬父母促进家庭和谐的钱 ②在生死兄弟身上花下去的钱 ③在提升自己以及团队成长上面花下去的钱
时间是人类发展的空间。2021年1月 12日星 期二2 时32分 12秒1 4:32:1 212 January 2021
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 2时32 分12秒 下午2 时32分 14:32: 1221.1 .12
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1. 1221. 1.1214 :3214: 32:12 14:32: 12Jan-21
三、超越
一个人真正的价值不在于跟的上而在于能够超 越你的前辈，推动组织更大的发展。
四、引领
要修炼领袖气质，开创新的时代。
五、渡人
要有一个慈悲之心，真正帮助更多的人解脱推 动社会文明的进步。
由人生成就的五个阶段导出——卓越 教练式干部的五重境界：
权利、战功、人际关系、复制人才、 慈悲之心。
一、权利：人们因为你的职位，你 拥有的权利被迫跟着你， 这叫不得已而为之。
小成靠自己，大成靠团队。
成就大业必须要承载众生，也就是 要有济世情怀，要有一颗渡人之心。
人这一辈子都是“场”的产物
高手造场：进什么场显什么像，性格捉摸不透。 君子捧场：君子都懂得自我净化及时调整。 小人破场：在任何场都格格不入破坏氛围。
打造团队打胜仗的200字
打造团队打胜仗的200字对于打造能打胜仗的团队老师总结成三点，即上下同欲者胜，风雨同舟者兴，修己修人者强。
以下将这三点进行展开。
上下同欲上下同欲即上下级的目标，目的保持一致。
我们将它转换一个词，可以称之为“结果导向”。
结果导向有四个因素：分别为1. 以终为始——心中有大图。
2.倒推策略——手中有宝剑。
3.关注过程——眼中有过程。
4.衡量结果——脑中有标尺。
首先，心中有大局观就是结果的大局观。
结果大图由背景、目的和目标组成。
背景是基础，要立足当下。
目标是可衡量、可分解的，比如今年销售额达到2亿元。
目标是为目的服务的，目的必须符合公司的愿景和价值观。
如果你只是为了目标而实现一个目标，但是这个目标和公司的愿景、使命、价值观不符合，实际上不算结果。
结果大图必须在事前让每个参与的人都能够完整地理解，理解目标背后的目的。
这样参与的人才会有兴奋感和凝聚力。
才能在做事时时刻保持初心，不易走偏。
第二步手中有宝剑指根据结果大图进行倒推，得出为了达到结果所要做的关键打法。
第三步眼中有过程要求leader关注过程，而不是只讲结果，否则团队容易在工作中放飞自我，偏离目的。
但关注过程不意味着事必躬亲，而是要充分放权。
第四步，脑中有标尺，意味着我们要有衡量结果的标准，而这个标准是要在开始时就和团队成员充分沟通的。
要让每个团队成员都理解的。
风雨同舟风雨同舟意味着组成一支具有凝聚力的团队。
团队因为共同的使命和责任而凝聚。
而团队风雨同舟有五个关键要素。
分别是信任；冲突；投入；责任；结果。
这五个要素中第一个也是更重要的是信任。
管理者一个很重要的职责就是建立团队信任，不断加强团队信任，弥补被破坏的团队信任。
建立团队信任的第一步：坦诚沟通，消除壁垒。
沟通可以是自我表露，通过裸心会等方式向他人分享自己的优缺点，分享真实的想法或感受。
可以是通过360反馈、鲜花与钻石等方式表达对别人的感受，可以让团队成员看到同伴眼中真实的自己。
这是相知的一个过程，而相知是相信的基础和前提。
坚持能打仗打胜仗的标准 培育打赢需要的后勤人才
坚持能打仗打胜仗的标准培育打赢需要的后勤人才
李晓强
【期刊名称】《政工学刊》
【年(卷),期】2014(0)8
【摘要】习主席强调指出,＂院校教育必须与时俱进,坚持面向战场、面向部队,围绕实战搞教学、着眼打赢育人才。
＂海军工程大学勤务学院作为海军后勤人才培养的主渠道,必须把能打仗、打胜仗的标准贯穿教育教学的全过程,确保学员能够做到召之即来、来之能战、战之必胜。
一、大力培树真打实备的思想观念＂能战方能止战,准备打才可能不必打,越不能打越可能挨打。
＂战争辩证法决定了只有时刻保持箭在弦上、引而待发的高度战备姿态,才能实现不战而屈人之兵,
【总页数】2页(P8-9)
【关键词】后勤人才;海军后勤;人才培养;不战而屈人之兵;来之能战;院校教育;思想观念;海军工程大学;教育新模式;仿真训练
【作者】李晓强
【作者单位】海军工程大学勤务学院
【正文语种】中文
【中图分类】E23
【相关文献】
1.以“能打仗、打胜仗”为标准强化战斗精神培育 [J], 李梦仰
2.坚持按能打仗打胜仗标准检验干部政绩观 [J], 段建华;
3.坚持能打仗、打胜仗标准导向增强专业技术干部考评工作科学牲 [J], 石小军;
4.以“能打仗、打胜仗”为标准强化战斗精神培育 [J], 李梦仰;
5.以能打仗、打胜仗的标准加强潜艇部队战斗精神培育 [J], 刘大志
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第五步：行动实施
令当事人做出行动的承诺并开始行动
检视： ❖ 清晰自己行为的有效性 ❖ 发挥行为的选择性作用 ❖ 自行提出具体的检视方法
第六步：行动跟进
令当事人清楚自己行动后的表现
检视： ❖ 清晰自己达成行动目标的情况 ❖ 自行提出了改进的具体行动 ❖ 自行制定出行动的具体时间检视 ❖ 自行提出具体的检视方法
传统管理者 vs 管理教练
教练式管理的益处:
1
管理者
1、 2、 3、 ……
2
下属
1、 2、 3、 ……
3
公司
1、 2、 3、 ……
培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心
……
知识
行业知识 产品知识
……
技能
专业技能 办公技能
……
员工成长阶段
领导风格
配合员工需要的领导风格
下属教练模型
——《管子.心术篇》
什么是教练技术
• 是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的 管理技术。
• 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令 被教练者有效达到目标。
管理教练通过有效对话，引发员工的智慧
，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员 工绩效的管理技术。
做教练型干部
——培养打胜仗的团队
主讲：张高睿
1 从管理者到管理教练 2 管理教练的四大能力 3 管理教练的六大步骤
管理就是“通过他人之力将事情一一完成” 。（你自己把事情完成，那只是个技术员； 当你通过别人的力量完成工作时，你才是个 管理者）
——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。
因成就他人而成功 用提问来解决问题
高 能 力
低 能 力
低意愿
高意愿
管理教练与下属的关系
教练技术原理
表现 = 潜能 - 干扰
摘自“企业教练之父”—添美·高威《工作的内在决窍》
教练技术理念
从问题导向到 目标导向
从失败思维到 反馈思维
从受害者角色 到责任者角色
“教练” 如……
指南针
催化剂 一面镜子
成为一个优秀教练的条件
耐心聆听 善于发问
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
区分的作用
区分的方向
案例区分
1、下属对你讲： “领导你安排给A组主管一个能力强的助手，又拨给B组后备
资金比我们多20%，我们的这组当然做不好了！”
2、常迟到员工跟你讲： “不好意思领导，我时间观念不好，下一次不会迟到了。”
3、基层主管跟你抱怨： “我的那些员工，你叫他们做什么就做什么，就像做一天和
客观分析
能力方面
观察入微
灵活沟通
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
能接受员工在学习期间出错, 相信若再次给予机会,员工在 下次能做得更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度,相信每个员有 未被发掘的潜能。
1 从管理者到管理教练 2 管理教练的四大能力 3 管理教练的六大步骤
本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后 ，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议 只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听 到这个消息，他大惑不解。
问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？
发问出发点
发问的技巧
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听 区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
尚撞一天钟！”
4、开会下属不发表意见，事后他对你讲： “领导我的沟通能力不好，所以我就不发言了。”
案例：小李的自白 我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，我为人比较
随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，有一 段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处 处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作 的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老 客户。
问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？
有效问话三个特性
发问的形式
多用开放性，少用封闭性！
发问的基础架构
问题的功能分类
案例： 李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此
事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的 销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万，最保守 也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有参加此 次会议。
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听
区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
聆听作用
聆听的五个层次
听 VS 聆听
聆听的干扰
聆听时的态度
聆听技巧
同理心复述的四个层次
关键: 留心、理解
留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音
➢ 发问来加强理解
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听 区分
产生行动
回应的作用
回应的出发点
“我” VS
“对方”
“我是对的， 对方是错的”
VS
“我贡献我的 体验，与对/错 无关”
如何做出回应
下属的负面反应
教练应避免的态度
处理下属负面反应技巧
1 从管理者到管理教练 2 管理教练的四大能力 3 管理教练的六大步骤
教练式管理的六大步骤
第一步：厘清目标
清晰当事人想做到什么,基于什么原因。
检视： ❖ 共同明确对事件的目标 ❖ 共同明确想教练怎样支持
第二步：反映真相
令当事人知道关于事件本身的盲点
检视： ❖ 已经清晰了目前自己的位置 ❖ 清晰看到自己关于事件的盲点 ❖ 清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰
第三步：迁善心态
令当事人在心态方面做出积极调整
检视： ❖ 清晰心态对于达成目标的关系 ❖ 清晰心态上需要调整的具体方面 ❖ 开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念 ❖ 心态上已经明显表现出正面积极的调适
第四步：行动计划
令当事人提出达至目标的具体行动方案
检视： ❖ 清晰自己要达到的成果是什么 ❖ 自行提出了下一步的具体行动 ❖ 自行制定出行动的具体时间检视 ❖ 自行提出具体的检视方法
起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算 了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。 经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。
问题：根据以上情况请进行区分
区分的形式
教练型干部的四大能力
演绎事实
聆听 区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
发问的作用
案例研讨：
案例：经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门 口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小 王说：“压力特别大，快支撑不了了”。