【精品 毕业论文 毕业设计】深圳地铁一号线世界之窗站商铺租金调研分析

深圳地铁一号线世界之窗站商铺租金调研分析引言深圳从原本的一个小渔村晋升至现今的中国经济最发达的城市之一，在这个过程中出现了无数的奇迹。

面对这样的一个城市，许多人趋之若鹜，城市的常住人口与暂住人口的比例为2:8，真正的深圳本地人其实只占有一小部分。

究竟是何种魅力吸引如此大班人马投奔这座城市呢？深圳经济发展的是从改革开放开始，那是深圳的一个转折点，短短的三十多年，这个城市创造了一个又一个的神话，被众人称为“深圳速度”。

商业的发展是体现一个城市经济的重要依据，而地铁的出现则是一个城市发展的重要象征。

本文将通过地铁商业这一方面阐述深圳这种城市的经济发展。

对于深圳地铁商业来说，深圳地铁一号线具有其特殊性及代表性。

在地铁一号线中，我选定了世界之窗站的地铁商铺租金方面的调研为主要论题，原因为商业的租金是最能直接反应其在经济发展中的价值。

深圳地铁一号线世界之窗站概况世界之窗站，乃深圳地铁罗宝线(原1号线)、蛇口线(原2号线)的换乘车站，位于中国深圳市著名景点世界之窗以北的深南大道地底，于2004年12月28日启用。

车站设计以白色及天蓝色为主。

由深圳地铁通车至深大站启用前世界之窗站是深圳地铁1号线西面总站。

装修采用了浅米色+浅绿色，或深绿色。

色彩处理上取浅色调。

而以色彩鲜艳、醒目的导向牌、广告灯箱作为点缀，使乘客在地铁站里感到轻松、悦目，简洁、清爽、舒适的气氛，能给前来深圳世界之窗、欢乐谷旅游的游客带来清新、舒畅的享受。

世界之窗站公共区顶端采用与众不同的采光玻璃是该站的最大特色之一，既起到了节能的效果又使公共区具备了足够、自然的采光度，美观大方的采光玻璃也给过往的乘客以赏心悦目的享受。

世界之窗站的结构共分三层，地下2层为罗宝线站台，地下3层为蛇口线站台。

罗宝线站台为岛式站台，两条轨道并列。

蛇口线站台为侧式站台，乘客须在车站大厅或罗宝线站台找到开往新秀/赤湾方向列车的站台的电梯到新秀/赤湾站台候车。

现有地铁商业物业效益未实现最优化的原因深圳地铁公司在内部管理如企业文化建设、工程建设的项目管理、地铁运营管理、地铁资源开发与利用等方面已经达到一定水平，也正是这种良好的内部管理保证了深圳地铁公司主业近年来的高速健康发展。

但是，从地铁商业物业运营的角度，深圳地铁公司特别是下属资开公司目前在管理、体制等方面也存在一定的不足之处，这也是导致目前深圳商业物业运营效益无法达到最大化的重要因素。

（一）资开公司重点定位不准。

通过多方面了解，目前深圳地铁公司的商业物业运营体系中，无论是集团公司，还是下属的资开公司，两个层级基本都是处于一种管理者的角色。

企业的整体运营中，经营和管理所扮演的角色是有所不同，最大的区别体现在职能上：经营的职能目标是效益，而管理的职能目标是效率。

经营所涵盖的应是企业对其产品、服务、市场及社会资源的运作，效益获取的核心软硬件分别是经营策略和经营团队；而管理却是支撑为获取效益而进行的经营活动的整套体系，其核心软硬件分别是管理体系（架构、流程、制度）和管理团队。

地铁属于政府公共投资，地铁公司作为地铁资源的直接运营者，其目标就是实现地铁社会公益与公司企业效益的平衡，工作重点在管理体系、团队管理以及统筹管理方面，为防范经营风险、增强整体竞争优势，在企业运营的各方面予以规范和强化管理，向管理要效率、向管理要效益。

资开公司，肩负地铁商业物业资源的经营开发，工作重点应着重于如何实现现有商业物业资源效益的最大化，并以市场化的标准制定经营策略和组织经营团队。

（二）现有地铁商业物业资源多头管理，职能交叉。

现有的资源公司负责商铺的经营开发，整体管理；运营公司负责地铁商铺、安全管理监督；物业公司负责商铺的日常管理及维护工作、并负责商业街的安全、监督、管理工作。

在深圳地铁商业物业管理，从表面上来看，各下属公司职责清晰，权属明确。

却引发了以下三个弊端：其一，各自为政、缺乏统筹、管理真空；其二，多头管理、效率低下；第三，资源内耗、成本增加。

（三）审批程序完善但过于繁琐冗长，缺乏量化考核指标从地铁公司提供的相关制度看来，从综合管理、业务管理、安全管理以及招商合同管理等都方面作了明细的规定，管理的角度已是非常严密完善。

但是从商业运营的角度出发，程序的冗长必然导致整体的商业运营效率大打折扣，毕竟市场变迁瞬息万变，灵活机动的应变机制对于市场运营是不可或缺的。

例如，《资源开发公司合同审批和管理流程》，从合同的拟定到合同的履行需21个程序。

审批程序缺乏可以具体量化的考核和约束指标体系，导致对一些某些程序中存在的坏习气、坏作风难以准确定性，无法做到有据可依，一一对应，从而使得考核指标缺乏说服力，考核监督无从说起。

效益和效率是密不可分的，企业追求高效益必须提高效率。

（四）招标“价高者得”原则存在隐患。

在地铁商业倍受人们追捧的今天，投标人在对地铁商业期望值过高的情况下可能会盲目报出高价，但在中标后，相对的高租金和地铁商业的经营现实情况将是对中标人实力的考验。

另一方面，单一采用“价高者得”的方式使得招标、评标人只是关注投标人的价格，而忽视或无法关注投标人的整体实力和运营特点。

由于办法中对何时选择何种方式确定中标人规定不明确，只是一般性描述（如“有一定技术、性能要求或涉及建设和运营安全、社会影响的”），无实质的量化标准，一般情况下仍是采用“价高者得”的方式来确定。

（五）资开公司缺乏市场化的激励机制。

我们分析了深圳地铁《奖励管理暂行规定（试行）》、《问责管理办法（试行）》、《员工绩效考核管理办法（试行）》、《高层人员绩效考核暂行办法（试行）》以及《招商管理办法》。

从集团层面管理的角度出发，该办法作为职能部门员工的绩效考核是比较完善的，也规范地设立了在招商过程中的监督与检查规定及措施，明确个人工作的责任，充分体现地铁集团公司作风清廉、公平公正的作风。

目前从薪酬激励方面来看存在的主要问题：平均主义倾向；没有发挥薪酬的激励作用。

从精神激励方面来看存在的问题：激励形式单一，缺乏对员工深层次的激励精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次员工的精神需求。

员工在工作时是以保证完成分配的任务，确保不出现重大问题作为准绳，缺乏积极主动地为地铁商业物业运营效益达到最大化的动力。

（六）缺少合同风险流程细化管理制度。

地铁商业物业主要是地铁集团资源开发分公司来负责，所以地铁商业物业的合同管理主要以《资源开发分公司合同管理办法》为主。

该办法在合同管理机构、审批管理、合同签订与履行、纠纷处理和档案保管都作了明细的规定。

但发现，对合同的风险管理尚欠缺细化的制度性规范，分别在合同准备阶段、合同签署阶段；合同履行阶段、合同履行后管理阶段予以明确。

深圳地铁商业物业效益实现最优化管理措施（一）集团总部定位为地铁商业物业的统筹管理角色，对下属相关的经营子系统进行统筹管理；资开公司最好直接推入市场，按市场化运作模式实施整体运营，担负更多经营的角色。

1、资开公司内部按市场体系的要求建立模拟市场，把价格机制、竞争机制和风险机制引入公司内部。

在内部各部门之间形成一种市场契约关系，使企业管理摆脱传统的国企管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。

这有利于企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，有利于企业建立利益机制、竞争机制，降低成本，提高效益。

2、进一步更新企业管理理念，重塑企业价值观。

主要体现在以下两个方面：一是以效率和效益为中心，企业内部的各个主体都紧紧围绕效率和效益来运作，才能在内部市场的竞争中站住脚；二是以员工为中心，企业内部市场化的管理机制就是要给予员工充分的经营权力，发挥员工的主观能动性，通过员工“自治”达到责、权、利的统一。

3、进一步细化企业核算主体。

考虑到企业内部单位之间的异质性，在内部市场化运作过程中，要下放生产经营自主权，划小核算单位，在一定程度上解决了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。

与此同时，内部市场化实施后，各部门之间是平等竞争、平等服务的关系，责任划分明确到位，出现问题责任主体明确，有利于减少推诿扯皮现象，促进各核算单位改进工作经营方式。

4、进一步深化企业信息化管理。

要在企业内部实行市场化，必须建立一套先进、完整、可靠的网络信息管理平台：一方面要进行岗位、个人之间的纵向信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面还要进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。

企业在实行内部市场化过程中建立的信息交流平台，能够准确通畅地传递信息，增加信息透明度，避免信息传递过程中的失真与扭曲，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。

（二）整合现涉及地铁商业物业管理的资开、物业、运营公司。

现在地铁公司主要收益：一方面就是地铁的运输，另一方面就是地铁商业物业营运管理。

以此为标准整合为以运输主要收入的客运公司和以商业物业经营为主要收入的物业资源经营公司，把原有物业管理的权限按具体的收入去向划归管理。

此举有以下几方面作用。

第一，有利于减少职能交叉，完善企业运营机制。

第二，有利于企业的高效运转，降低企业运营成本。

第三，有利于规范责、权、利，提高员工的工作积极性。

（三）优化审批程序。

1、组织架构要精简，要扁平化。

2、确定审批流程的风险控制点。

对于控制点目的不清楚的点，可以理解为盲目控制或者是无价值的控制，坚决予以去除，做到审批明明白白；抓大放小，把握关键点。

3、审批责任单一化。

同一个风险控制点，将责任清楚的落到一个岗位，落实岗位责、权、利。

4、匹配好控制点与岗位。

不是每一个控制点都需要单独找一个岗位来审批，一个岗位可以同时担当多个审批点的审批责任。

能够合并的尽量合并，这样做既有利于提升效率，也有利于落实责任，将审批工作规则化。

5、更贴进业务现场的人去参与决策。

6、加强审批流程的定量化管理，并纳入KPI考核。

量化管理指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。

审批流程的定量化，有利于考核的量化标准。

反之，考核量化标准反过来又有效提高审批效率。

（四）把“价高者得”和“综合评定”相结合。

（五）建立市场化的激励机制。

１、以岗位价值为基础，建立薪酬分配激励机制。

薪酬结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。

有鉴于此，按照市场经济价值规律、现代企业制度要求，来设计资开的薪酬体系，做到尊重人力资本价值、体现绩效差异、反映劳动成果，与企业效益挂钩，与市场价格相适，与劳动成果相应，效率优先、兼顾公平。