1.3制造及供应链调查总结报告

制造及供应链调查总结报告

一、采购管理

1、组织架构

公司直管物资科、仓库，物资科负责标准件（配套件）的采购及物资的存储。生产科负责协作件的委外安排及协调。各科室人员情况如下：

2、体系建设

供应链体系建设基本未开展，只是当初凭经验建立了买卖关系，因资金不能保证，除正规大公司或外资企业外，未与供应商签订任何合同。供应商档案不建全，无具体地址、法人、企业全称等。

3、采购管理

物资科4人主要负责业务的管理，供应商发展规划、商务、采购成本管理由总经理负责。由于对供应商的资金支付不及时，供应商的绩效管理基本未开展，只是对三包件进行了索赔。

4、计划管理

采购订单由物资科负责下发，但执行情况未跟踪，执行效果较差，因此制造、仓库等相关人员根据以往经验提报需求，瓶颈件多提报，供货相对及时的则按计划量提报。造成现场部分零部件积压较多。目前部分件库存达到700台套，一部分件还不到100台套。

5、采购成本管理

采购成本管理基本由总经理控制，由总经理负责商务洽谈，物资科只负责执行。单台采购成本、制造成本只掌握在总经理与技术副总和物资科张士明（张剑波父亲）手里。

6、采购系统（SRM）管理

在用友系统中集成，目前未应用，首先缺乏相应的管理人员，同时物资科反馈人员太少，台套明细不建全，物料代码没有，系统无法使用。

7、物流管理

目前还只是实施了物次的收、发、存职能，未针对模块化生产接近化存放，同时厂内、供应商物流未做规划。现参焊件物流距离较远，效率较低，现场较拥挤；车间内部、仓库内存放零部件较多，较拥挤，部分成品存放于户外，如机架、脱谷室存放于两厂区中间的路边，一部分护罩件存放于车间外侧，车间领用随意性大，损失无法查证！

物流管理相关制度建设未开展。

二、制造管理

1、组织架构

公司总经理直管生产，下设生产科、总装一车间，总装二车间、焊接车间、钣金车间、金工车间。属典型的私营扁平结构。

生产环节现有154人，生产科现有3人，其中一名副科长兼管开发车间（试制）。各车间

2、订单管理

未建立订单计划管理体系，营销提报月度需求计划，生产科根据月度计划口头安排车间按月度计划组织生产。日生产计划是根据零部件情况由生产科安排、协调。由于计划体系未建立，营销计划调整较随意，与生产科的信息也全部是口头，并未建立追溯与考核机制。

3、制造成本管理

制造部制定了各零部件制造价格，整机制造成本由各部分相加再加上动力、房租费、费用等即得出制造成本，涂装车间采取承包制，管理相对较简单。车间根据工价及工作量自主决定车是用人数量，以保证每个员工的收益。（工价表附后）

4、设备管理

无专职管理设备的部门，设备的日常管理、保养、维护、小修全部由车间负责，大修由生产科安排厂家维修。设备等固定资产明细附后。

5、安全管理

未开展相关工作，也无相应管理人员。车间存在安全隐患较多。消防通道堵塞，消防栓大部分被存货堵住；车间特种作业人员无相关防护措施。

安全管理体系、安全管理制度无开展。

6、环保管理

无环保措施，酸液直接排放，存在隐患，相关部门检查时，涂装停线，躲避检查。

环保体系建设、环保制度未开展。

7、现场改善

无相关人员，未做相关现场改善事宜。

三、质量管理

1、组织架构

公司直管质检科，质检现有人员15人，其中焊接检验2人，金工1人，钣金1人，外协检验3人，装配检验7人，整车发货检验1人。

2、质量体系管理

质量体系管理未开展，也无相应策划人员。程序文件、检验卡、质量改善无。计量、理化工作未开展，零部件理化检验能力无，操作工具无计量手段。

3、产品质量认证

未做相应策划。

4、进货质量管理

目前只开展了零部件尺寸检验，配套件、热处理件、无相应检测能力。只能以市场验证才能发现零部件的不合格，造成一定的质量风险。

5、过程质量控制

过程控制由于无装配图，装配质量以车间工人及质量控制人员的经验为主，无技术依据。

6、供应商质量管理

以进货检验控制与苛刻的考核（无相关制度，凭总经理安排为主）为手段的控制方式，与供应商的共同策划质量的能力不具备，也未对供应商的质量提升进行规划。

7、售后质量

无相关指标控制，服务人员服务结束后，由三包科汇总质量问题，反馈至技术科，由技术科负责商改，无相关商改的计划或方案。

大制造组：孙永久

2011年11月24日