中华广场开发及经营情况资料范文
项目管理-广州中华广场国际项目推荐
层高3.85m ，国际级 层高标准
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2 卖点述
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卖点推介 Ⅰ
; 无与伦比的地段价值——城中心、地铁上盖
中山三路较场西
交界，交通便捷
本
案
地铁一号线烈士 陵园站上盖
省体育场 足球场
中华广场商圈 烈士陵园 英雄广场
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卖点推介 Ⅱ
; 不可复制的商业旺地——成熟商圈、置业保证
z 每年逾200，000，000人次参观人流 z 吉之岛百货每年￥500，000，000的销售额 z 流行前线最低￥1，000元/㎡的招商价格 z 地王广场￥700元/㎡的招商价格
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卖点推介 Ⅲ
B塔楼高 62层，总 高268米
; 罕见地标——城中心第一高楼
超4000㎡中 国最大写字
地下车位约1200个。 交通状况：地铁一号线烈士陵园站，多公交。 电 梯：28台三菱高速群控电梯，5部名牌手扶电
梯。 空 调：中央空调24小时开放
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基本概况——垂直分布
写字楼（B塔）
建筑层数：62层 建筑高度：268m，
建筑面积：87456㎡
写字楼（A塔）
建筑层数：27层 建筑高度：128m
建筑面积：31432㎡
中华广场（商场）
建筑层数：10层 商场面积：125000㎡ 地下4层（含停车场）面 积46200㎡
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
硬件优势
¾ 中国首家采用千兆EPON网络； ¾ 广州首家楼体灯光准点报时； ¾ 拥有目前全城最大的自动化停车场，
成都120万方中奥华城市综合体项目定位及营...
2000
0 上海 北京 广州 深圳 重庆 成都
资料来源：成都及各地统计年鉴、统计信息网
汇智营销
宏观市场－－房地产政策
利好政策频出
➢08年政策以5.12地震为分水岭，呈现先抑后扬的明显特征。 ➢6次下调存贷款利率，5次下调公积金贷款利率，2次下调银行存款准备金率。 ➢购房契税降至1%，最低首付调至20%（08/10/22） ➢4万亿投资计划，积极扩大内需（08/11/05） ➢明确房地产行业的支柱地位（08/12/08） ➢改善性住房取消二套房贷限制，营业税征收缩短3年（08/12/17） ➢关于促进房地产市场发展的若干意见（08/12/13） ➢“非常十条”及“蓉八条”
地铁对区域价值提升的时间序列表
跳跃性增长
规划公示
提前释放
地铁交通建设阶段
在建
建成通车 正常运营
汇智营销
区域市场
区域概况 区域交通 地铁研究 发展走势
汇智营销
发展走势
08年11月-09年2月 各行政区成交情况
10000 9128 9000
8000
7000 6000 5000
6177 5938 5282 4895 4663
六纵四横构建完善的 区域路网结构：
六纵：元华路、站华路、 天府大道、红星路南延 线、成昆铁路、地铁1号 线
四横：二环路、武侯大 道、三环路、迎宾大道
成昆铁路
二环路
武侯大道
红
星
路
南
延
线
三环路
元站 华华 路路
天地 府铁 大1 道号
线
迎宾大道
汇智营销
区域交通
多条公交线、1号地铁线、成雅高速及成昆铁路等形成 的交通系统增强了区域的辐射范围
广州中华广场
广州中华广场第一部分中华广场开发策略1中华广场在建成之前，原地块是中山三路的一个摩托车配件市场，周边没有成型的零售商业氛围。
面对这样一个地块，能不能开发购物中心，如果要开发，应该开发怎样的购物中心，这个疑问，成为摆在昌盛集团的决策者面前的最大难题。
在这个过程中，广州天河城广场已经成为后来者学习的榜样，广州老城区道路的改善也带来了众多的商机，面对着困境、机遇、发展与挑战，昌盛集团的决策者做出了一个怎样的战略决策？2在开发中华广场之前，昌盛集团本身并无任何商业地产项目开发经验，甚至在广州也仅仅只开发过一个中小型房地产项目，可以说是一个中型房地产开发商，资金、经验和人才都非常匮乏。
面对这一状况，昌盛集团是怎样走上一条非常规发展道路，从而推动了中华广场这一当时中国最大的购物中心项目的立项和建设。
中小型房地产开发商能否开发大型商业地产项目，如果可以，应当如何去推进工作？31999年，中华广场施工进入关键时刻，遇上金融风暴，香港融资计划告吹，资金链断裂，差点使中华广场成为烂尾楼。
面对开发商资本能力严重不足的危机，为解决融资问题，中华广场采取了商铺销售的融资方式。
中华广场销售的商铺主要是首层商铺，均价约10万元/平方米，销售回笼资金约6亿元，暂时解决了宝贵的资金来源。
但是，中华广场商铺销售同样为日后的经营埋下了苦涩的果实。
中华广场销售商铺的融资方式有一些什么得失，中华广场的这种融资方式和所走过的道路能给后来的商业地产开发商一些什么样的启迪？4中华广场正对广州起义烈士陵园，毗邻2万平方米英雄广场，从商业风水的角度来讲，是面对一种强大的“压力”的。
为了化解这种压力，融入这一地块，实现和谐共赢，中华广场也进行了风水布局。
从命名，到标志，到建筑外观，中华广场的风水布局都进行了相应的规划，最后，它的风水格局真的实现了与地块的和谐共赢吗？一座购物中心的风水，对它的可持续经营会产生什么样的影响呢？5中华广场地块结构为“L”型，原意为一只“卧虎”，但是，这只“卧虎”却在实际的经营中产生了巨大的困境，“L”型的尾端长期空置，造成年租金损失巨大。
中华广场开发及经营情况资料
中华广场开发及经营情况资料以下资料来源于香港交易所网站“昌盛中国（HK1863）”的招股说明书，昌盛中国计划于2008年1月31日在香港主板上市，发行价3.72-4.51港元之间，募集资金在8.3-11.28亿港元之间。
一、中华广场项目的概况中华广场项目是广州兴盛房地产开发有限公司（广州兴盛）名下经营的物业，广州兴盛是广州兴利房地产综合开发有限公司和昌盛集团有限公司（昌盛中国的全资香港公司）协议成立的中外合作经营企业。
中华广场位于广州市中山三路和较场西路交汇处，是一幢集零售、娱乐及写字楼为一体的开发项目，占地面积29458平方米，概况如下：二、中华广场项目投资、销售情况：（说明：二期的销售额统计到2007年9月30日止）三、中华广场一期经营情况：中华广场一期集购物、娱乐、餐饮于一体，每一楼层均有特定的主题：中华广场一期的可出租面积为60783平方米，其出租率和实际月租如下：中华广场一期的主要租户是广东吉之岛天贸百货有限公司和广州市盛世中华百货有限公司，两者合计占一期可出租面积的49％，前10大租户的资料如下：说明：租户的租期一般都介于1至9年之间。
四、中华广场的物业管理和租赁管理昌盛集团委聘“仲量联行”为中华广场提供物业管理服务，双方签订为期3年的协议，从2005年9月至2008年8月，仲量联行提供的服务有：物业管理，督导、培训及管理一支物业管理队伍，提供保安、清洁、维修公共设施服务，向租户收取物业管理费，确保租户遵守内部物业管理规定。
双方协议规定，物业管理费分两阶段支付：第一阶段，从2005年9月至中华广场二期竣工前1个月，每月支付物业管理费用5.9万元，第二阶段，从中华广场二期竣工前1个月至2008年8月，每月支付物业管理费用6.8万元。
租赁管理方面，广州兴盛委聘广州中华广场物业管理公司代其收取商铺租金，并管理中华广场的一切租赁事宜，广州中华广场物业管理公司收取所收租金的1％作为报酬。
2004年、2005年、2006年和2007年1-7月分别发生的租赁管理费为94.4万元、74万元、79.6万元、48.8万元。
广州中华广场调研报告
结构展示
扶梯数量适当，但设置杂 乱，灯光昏暗。
穹顶通透性好，自然光照射减少 场内压抑感，但中午到下午光线 强烈，温度较高。
业态分布与效果
1、整体业态分布比较合理，低层为零售，轻餐饮，中高层为超市、数码， 高层为餐饮集合、大型餐饮和娱乐体验，符合一般购物中心的业态布局。 2、品牌档次参差不齐，有中高档的服装服饰，也有低档次不知名的店铺， 品牌间档次差距过大，影响商场整体定位，导致其不高不低，效果不好。 3、同种品牌在多楼层出现，无论是轻餐饮，还是服装服饰、数码，表明 其招商存在不足，品牌数量缺乏；同时，不同业态组合不合理，影像档 次与体验水平（餐饮与美容美发相邻，气味混合难闻不堪；大型店铺丝 芙兰与H&M放在二楼，影响力不足，且丝芙兰与丝袜卖店面对面，档次 差距过大，位置安排不合理。）
谢 谢
楼层介绍
商业定位
业态分布情况
类别
主力店
品牌
TASTE、影院、H&M
次主力店
中华百货、KTV、美食城、力美健
零售
欧时力、EMU、BETU、MANGO、CK、THEME、ESPRIT、盛世长运、鳄鱼 恤、莱克斯顿、哥弟、奥克朗、Lizzy、G2000、大创生活馆、波波童装
餐饮
华融宫海鲜酒家、即食乐、美食广场、芭克闪冰、星巴克、美珍香、仙踪林、 大卡司、麦当劳、真功夫、
广州市中华广场
——项目调研报告
恒大商业集团 2014年9月
项目基本资料
项目名称 项目位置 商业类型 开发商 开业时间 广州中华广场 广州市越秀区中山三路33号 购物广场 广州兴盛房地产发展有限公司 2000-08-28
商业建筑面积
商业楼层 营业时间： 主要业态
17万㎡
广州大型购物中心经营状况分析及启示
广州大型购物中心的经营状况分析及启示——以天河城广场、中华广场、万达广场为例从上世纪90年代末开始，伴随着经济的高速发展，人们生活和消费水平不断提高，消费的个性化时代也来临了，消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品味的需求，同时更注重整体购买经历的愉悦。
另外，随着政府对城市的规划布局，城市区域功能日益凸现，这一系列因素，催生了越来越多的购物中心，比如天河城、中华广场等等，都属于业态复合度较高、规模面积较大且经营也较成功的购物中心。
本文将以天河城广场、中华广场、万达广场为例，通过对其经营状况的分析，结合我市实际情况，总结出大型购物中心在我市发展的启示。
一、购物中心的定义及特点（一）定义中国商务部对购物中心的定义为：多种零售店铺、服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。
这种商业集合体内通常包含数十个甚至数百个服务场所，业态涵盖大型综合超市、专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐健身休闲等。
（二）特点购物中心的本质特点是统一管理和分散经验的管理方式：1.管理者对购物中心实行统一的集中管理，产权统一。
2.购物中心的日常运行、保安、清洁、维修、进货和促销活动等都是有组织地进行，公共空间实行统一管理，供所有的零售商与购物者共享。
3.经营者不参与管理，定期向管理者交纳管理费用。
而所有者与管理者不参与经营，租金收入和经营状况并无直接关系。
二、广州大型购物中心的发展及经营状况我国商业发展一直滞后，一直到９０年代后期，零售业与批发业发生剧烈变革，传统百货公司在竞争中纷纷惨败，超级市场开始登上舞台。
而购物中心就在９０年代中期开始引入国内，广州的天河城广场则是我国最早的购物中心。
（一）天河城广场20多年来，广州作为珠江三角洲的区域中心城市，一直领改革开放和经济发展的风气之先。
作为商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物——超大型购物中心也最早在广州出现。
早在1996年，中国最早的购物中心——天河城就已投入使用，使广州的消费者通过它最早体验了超大型购物中心所带来的新的购物、消费和生活方式。
商铺运营情况汇报范文
商铺运营情况汇报范文尊敬的领导：我是XX商铺的负责人，现就我所负责的商铺运营情况向您做一次汇报。
首先，我想重点汇报一下我们商铺的销售情况。
在过去的一个季度里，我们商铺的销售额同比增长了15%，这主要得益于我们引入了一些新品牌和热门商品，吸引了更多的顾客。
同时，我们也加大了对促销活动的投入，通过打折、满减等方式，有效地提升了销售额。
此外，我们还加强了对员工的销售技能培训，提升了他们的销售能力，从而为商铺的销售业绩做出了积极贡献。
其次，我想汇报一下我们商铺的库存管理情况。
在过去的季度里，我们加强了对库存的监控，通过精细化管理，有效地降低了库存周转周期，减少了滞销商品的数量。
同时，我们也对库存商品进行了分类管理，根据不同商品的特点和销售情况，合理地调配了库存，提高了库存的周转效率，降低了库存积压带来的压力。
另外，我还想向您汇报一下我们商铺的客户服务情况。
在过去的季度里，我们加强了对顾客的关怀和服务，通过电话、短信等方式对顾客进行了回访，了解他们的需求和意见，从而及时调整和改进我们的服务。
同时，我们也加大了对员工的培训力度，提升了他们的服务意识和服务水平，为顾客提供了更加优质的服务体验。
最后，我想向您汇报一下我们商铺的市场营销情况。
在过去的季度里，我们加大了对市场营销的投入，通过线上线下相结合的方式，开展了一系列的宣传推广活动，提升了我们商铺的知名度和美誉度。
同时，我们也加强了对市场的调研，了解了顾客的需求和市场的变化，从而及时调整和改进我们的营销策略，提高了营销的精准度和有效性。
总的来说，我所负责的商铺在过去的季度里取得了一些成绩，但同时也面临着一些挑战和问题。
我们将继续努力，不断改进和提升我们的工作，为商铺的发展和壮大做出更大的贡献。
谢谢！。
最新整理中华广场.doc
百强商业项目案例之三——中华广场中华广场中华广场是xxxx最负盛名的大型商业地产项目之一。
该项目位于xxxx传统商业区中山三路，商业氛围浓厚。
中华广场以经营时尚产品为特色，规划有数码城、名店城等业态。
中华广场底层接驳地铁，提高了项目的人气聚集速度。
一、中华广场项目概况1. 项目总体概况中华广场购物中心位于xxxx市中山三路，经营面积逾17万平方米，集购物、娱乐、饮食于一体，是目前xxxx市最大型的多功能购物商城之一。
2. 项目所处商圈环境状况中华广场位于xxxx市中山三路，是xxxx传统商业区，商业氛围浓郁。
地块东有农林下路商业区和东川路商业街，有王府井大楼、东山百货等商场；西有中山五路、xxxx路商业步行街及陵园西通讯产品街、摩托车配件街、老鼠街服装市场等小市场，商脉丰蕴；旁依烈士陵园、英雄广场等文化休闲场所，环境宜人：地铁一号线设站于此，门口多路公交车经过，交通便利。
3. 项目业态定位状况中华广场顺应新经济时代潮流，引入数码城概念，并用心打造建设，令其成为xxxx城内最火爆，潮流的数码产品展示场、数码技术发布地。
一时间，摩托罗拉、索尼、三星等国际品牌争相青睐，纷纷将其作为拓展品牌、展示形象、促进销售的首选之地。
4. 项目规划布局状况介绍（1）多元化建筑功能规划①外部景观功能规划设计中华广场由中国国家级设计大师悉心设计，地拥三万五千平方米，建筑面积十七万平方米，是集饮食、购物、娱乐于一体的新概念综合购物商城。
每当夜幕降临，华灯初上，中华广场就更加显得耀目生辉、璀璨怡人。
中华广场东面设有全国唯一最长的户外观光电梯，直达七楼，顾客置身其中，便可尽览东山区美景。
②内部装饰设计广场内部的装饰设计结合了中西建筑的艺术精华，阳光透过呈菱形的中庭上方的铝合金光棚，使顾客的视野顿感开阔，配合精心摆设的花草植物，令环境更加舒适优雅、赏心悦目。
③内部交通配套规划设计中华广场内的功能配套设施十分完善，包括：69部扶手电梯、10部垂直客梯、6部货梯，外设全国最长的户外观光梯和垂直观光电梯，顾客可以方便快捷地到达任何一个楼层、中华广场的负二至负四层被誉为全城最大的自动化停车场，可提供一千二百多个机动车停车位，全电脑化的车场管理系统与之相配套，可大大满足现时的停车需求。
国际购物中心的经营模式及特点
国际购物中心的经营模式及特点对笼统的购物中心的具体分类：一、按开发商背景及购物中心经营管理的模式（包括自营的比例）分类：1、物业型购物中心：又分两种，物业型购物广场SHOPPING PLAZA/SQUARE/CENTER和物业型摩尔购物中心MALL。
Ａ、物业型购物广场：一般由大房地产商开发建在市中心黄金地段，实行的是租赁制。
特点：面积一般在5至10万平方米左右，由于面积还不够大，故其定位还必须突出某一目标顾客群体，所以入驻的业态一般不齐备即业态业种的复合度不够（通常定位于高端市场，大租户以高级百货为主，许多业态没有引入），还称不上真正的摩尔购物中心MALL。
Ｂ、物业型摩尔购物中心MALL：又称普通摩尔购物中心MALL，普通摩尔的物业所有者一般不进行零售经营，而是将场地出租给专业零售商，委托专业管理公司进行管理，实行所有者、管理者与经营者的分离。
优势互补，既可保证和提高管理水平，又可使摩尔以一个统一的社会形象面对消费者，同时由于摩尔内的各零售商分别经营自己的产品，可以充分展示自己独特的品牌形象和经营风格。
这种购物场所的组织和构造形式，包含着一种促销思想，即要让消费者在购物场所尽可能停留较长时间。
普通摩尔购物中心MALL由大房地产商按MALL的要求设计开发建在市中心黄金地段或城郊居民聚居区，实行的是租赁制。
特点：面积比购物广场大许多，一般在15至30万平方米左右；业态业种的复合度高度齐全，一般为全业态全业种经营。
但建购物中心容易，管理购物中心难。
一个大规模购物中心的正常运行，首先要求事先策划设计的成功。
美国购物中心除了事先策划外，还实行专业化的管理。
管理主体可能是房产所有者，也可能是房产所有者聘请的专业化商业管理顾问公司。
把购物中心管理简单地视为物业管理或是商业管理都是错误的。
它几乎是一门边缘学科，物业管理与商业管理的交织。
购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议，更重要的还在于进行统一的促销活动，负责把顾客引进店中来。
广州中华广场-传统购物中心分析
中华广场是两面临街型
中华广场西 北面由住宅包围 中华广场东商铺两边分布，中 间为主要的人流通道。
定位：多功能一体化的大型消费中心
商场是集购物、娱乐休闲、饮食、旅游景点等多功能一 体化的大型消费中心，将购物当作一种享受，而不仅仅是为了买东西。消费
多端、个性不同的消费需求，必须产品齐全，功能完备。
小结：
• 中华广场的成功，主要取决于以下几点：
1.选址正确是关键：当时规划广州的首个地铁线路是一号线途经了烈士陵园设立站 点，同时亦是四大新旧城区之间的一条主要交通要道。 2.把握住难得的机遇：当时广州的大型购物中心只有一个天河城广场，在整个商业 环境中购物中心属于一种初期起步的商业结构。 3.准确的业态定位与合理的业态规划：商场的特色是多功能一体化的大型消费中心， 感受现代都市文明和潮流的变化。中华广场每层主题业态突出，合理规划，为迎合 目标消费群体变化多端、个性不同的消费需求，必须产品齐全，功能完备。 4、产权高度统一： 在经营过程中，注重与这些小业主的友好沟通，让他们充分认 识到经营管理、统一市场推广及品牌经营的重要性，从而得到了他们的全力配合， 使中华广场得以顺利发展，铸就今日辉煌业绩。
成为一种带动文明的生活方式，感受现代都市文明和潮流的变化，寻找消费的乐趣。
中华广场每层主题业态突出，合理规划，为迎合目标消费群体变化
配套支撑：
大型综合购物中心+甲级写字楼
商场建筑面积17万平方米，写字楼建筑面积12万平方米，是一座 融大型综合购物中心和甲级写字楼为一体的广州市标志性建筑。
消费理念：
广州中华广场
---传统购物中心分析
中华广场由香港昌盛集团及广州兴盛房地产发展有限公
司开发，是一座融大型综合购物中心和甲级写字楼为一体 的广州市标志性建筑。
购物中心的经营模式与发展
中国购物中心的经营模式与发展购物中心也叫shopping mall作为一种新兴复合型商业零售业态,它是集购物、餐饮、休闲娱乐乃至观光旅游为一体的“一站式”大型商业体,包括百货店、大卖场、连锁品牌店以及中西餐饮、影城、歌剧院等在内的超级商业中心,具有规模庞大、功能齐全的特征.购物中心是社会经济发展的产物,是人们消费水平提高和生活方式转变的必然结果,并且随着消费需求的变化而不断的调整,是一个动态的.购物中心是现代城市商业文明的商业文化体验主题乐园、都市文化商业核心.购物中心的业态有其特有的个性,具备以下特点：1、多业态的集合体,购物中心本身集聚了商业的所有业态.2、多功能的集合体,购物中心不仅仅是购物,还包括旅游、休闲、健身、娱乐多功能于一体.3、体验式购物,购物中心有优美的购物环境,不是一般的纯购物商场,是多元化消费模式的延伸.从零散的商店或者说马路商业形态,到百货公司、自助超市的经营形态,再到集生活消费用品、文化体育娱乐消费服务于一体的区域性大型购物中心,上海零售业态的每一步改变都是为了适应消费者的购物需求.如今,市民进入购物中心,所有的购物计划都能在这里完成,购物中心提供的休息、娱乐等场所也免除了消费者购物后的劳累.目前,上海已有54家大型购物中心,2007年总营业额达440亿元,同比增长%；占社会零售商品总额的比重也逐年上升,由原来的8%上升到现在的10%.作为一种最先进的零售模式,购物中心已逐步成为引领中国未来零售业发展的重要趋势,其专业化能力和产业化程度取得了相当快的进展.然而,03年以来,在购物中心持续不断的开发热潮中,有关商业地产银行不良贷款、土地市场不规范以及商户纠纷方面的报道不时见诸媒体,使人们对购物中心的经营模式和盈利能力产生迷茫和困惑.一、中国购物中心近年来的发展,大致上可分为三个时期：第一个时期是上世纪90年代初开始的商业改造和百货业建设；第二个时期是90年代中期大型超市和卖场的兴起,目前国内的零售业大多为这一业态,即以百货商场、超市、连锁店及小店铺为主,基本上停留在购物这一简单需求上.而如今的消费者工作繁忙之余,不仅要求购物方便,还希望在购物的同时进行休闲、娱乐活动,以节省时间.显然这些需求在传统的零售模式中难以得到满足.为了迎合这种“一次性购足,休闲购物”的消费主流,继百货、连锁经营、仓储式货场这几大变革后,中国的购物中心迈进第三个时期---Shopping Mall超级购物中心时代.这种全新的商业形式一经推出,立即引发了国内零售业的强烈反响,日益成为现代商业的主流.国内的MALL最早出现于上世纪90年代末.随着深圳铜锣湾广场、广州天河城、北京新世界中心、上海正大广场等的陆续开业,国内逐渐形成了一批规模面积较大、业态复合度较高的Shopping Mall.其中一部分购物中心,经过几年的合理规划与经营,开始进入到持续经营,稳健发展的阶段.如广州的天河城广场,2004年租金比开业初期的1998年涨了6倍,而且发展势头一直稳步上扬,2004年的盈利比2003年猛增20%.上海的来福士广场,开业一年来,目前周末人流量可达七八万人次,每天营业额以百万计,比开业之初翻了两番.这些Shopping Mall,以稳健有序的租赁经营、细水长流的租金回报,成为购物中心发展的成功典范.然而, 并不是所有的MALL都能取得如此好的经营成果.不少Shopping Mall 匆忙上马后,发展得并不尽如人意.某些Mall由于经济实力不够,资金链条断裂,不得不中途搁浅或停建；还有一些勉强开业后,由于规划和经营失误,空置率日益增加,造成了资源的巨大浪费.因此许多城市都出现了这样一番景象:一些大型购物中心,占据黄金地段,但却只是开张一段时间内红红火火,然后就出现了经营日渐萧条,商户撤柜、业主停租的现象,甚至引起了相当大的负面影响.如曾创下南京商铺最高价的盘谷亚泰广场,业主因开发商未能达到原来高回报率的承诺,多次集结起来冲击开发商所在地,一度闹得沸沸扬扬.二、中国的购物中心采取的经营模式百货商场或便利店是经营商品的,Shopping Mall等则是经营商场,经营商品和经营商场是两个完全不同的概念,显然Shopping Mall在经营中不能完全照搬原来的方法,并且其经营模式也将不可避免地增加了一些地产行业特点.目前世界上Shopping Mall的经营模式主要有三种：一是纯销售模式,二是租售并举,三是纯物业经营.下面我们来逐一分析上述三种模式,看看究竟哪种更适合中国购物中心的发展.1、纯销售模式.即出售商场的产权和经营权,业内人士称之为“产权式商铺”.它出现在国内Shopping Mall刚刚兴起时,曾经是商业地产商们手中屡试不爽的“法宝”.以广州为例,就有新中国大厦、名汇商业大厦、康王商业城、蓝色快线等采用此种模式.一般而言,商业地产商在资金实力不足和追求短期利益的背景下,为迅速回笼资金,通常采取这种纯销售的模式,将商铺拆零、分割成诸多小产权卖给小业主,而商场后期管理缺乏统一的规划,导致了“先期销售火爆,后期经营惨败”的现象.由于卖散了业权,经营权无法集中,Shopping Mall成了一盘散沙式的小商品市场,商场经营境况相当难看.结果,一种全新的业态就成了比传统业态还传统的小商铺集成.对此,有业内专家认为,购物中心作为一种零售业的表现形式,其行业特点决定了它必须能够根据市场和消费者的需求,及时做出相应的调整,而做出这种调整的前提就是掌握项目的控制权和所有权.部分Shopping Mall采取不持有而是出售物业的方式,无疑为将来的商业运营埋下了隐患.纯销售模式这种追求快速套现而忽视项目长远持续经营的收益模式,仅在销售过程中获取一次性收益,属于静态收益.这种经营模式,失去了潜在并且更为有利的物业收益,显然是商业地产在极不成熟阶段的产物.因此,目前很多Shopping Mall采取的这种纯销售的经营模式,“只卖不租”、只顾开发不管经营”,无疑是当前商业地产领域最大的硬伤.2、租售并举模式.这一模式指Shopping Mall以出租为主,销售为辅,通过对招商权的多数控制,来达到控制进场业态、业种,形成自己的经营定位.它是一些购物中心在认识到纯销售模式的种种弊端后采取的一种经营模式.在此模式中,经营者根据前期制定的销售比例和招商情况进行二度调控,在资金回收相对平衡的情况下,以出租为主,出售为辅,从而保持物业的持续经营,并通过产权出售和租金收益来获取双重利润.应当说,在现阶段的经济环境中,租售并举这种模式在操作上较为灵活.当然,这种模式不可避免地存在一些弊端.如经营权的统一性仍然不完全,租售比例的控制难以把握等.通常来说,租售比例应该控制在7：3之内才能较好地维持资金回笼和持续物业经营,如果出售的比例太高,业主很可能一次次地转让出售,这将会造成商业形态无法协调,不仅使业主的产业无力增值,同时也使出租能力下降,使项目难以稳定经营.目前的很多购物中心在招商过程中往往把握不好这一点,无疑增大了经营管理的风险.租售并举模式介于第一种和第三种之间,应当是一种过渡模式.国内不少购物中心,在经历了纯销售模式的种种失败后,已经意识到出租商铺是物业增值的重要手段,但碍于经济实力的局限,现阶段大多采用此种模式.3、纯物业经营模式. 这是目前国际上通行的正规MALL模式,也是最为看好的经营模式,其特点是只租不售,以实现良好的整体管理和整体营销,在当今的欧美国家采用较多,国内部分有实力、有远见的购物中心也正陆续采用此模式.纯物业经营的操作方式是：购物中心在前期依靠合理的商业运作,获取稳定的租金收益,经过若干年的经营后,或将部分产权出售套现,或包装上市,或通过资产评估而获取金融机构的贷款,当然此时的售价已经远远高于最初的物业价值了.纯物业经营模式对购物中心的资金管理与经营能力要求比较高,主要依靠物业经营来创造出良好的商业氛围,从而使项目持续获得物业价值,为动态收益模式.这种模式虽然资金回笼慢,但它既保持了项目的土地价值增值,又能持续地获得物业价值收益.如广州天河城广场,2004年比2003年的销售额只增长了16％,但是净利率却增长了53％,开发商持有商业物业的优势由此可略见一斑.2004年下半年,中国购物中心产业资讯中心做了一次统计,表明全国范围只租不售的购物中心项目只有64家.而这64家购物中心普遍具有较高的运营水准,在租金回报、商户调整、商家销售业绩、市场公众反映等方面相当理想,其毛利普遍高于70%,有的甚至达到90%,年租金增长率基本可以保证在5%左右的水平,这些都与产权式商铺形成了鲜明的对比.可以说,只有这种赢利方式才更能促进区域经济发展的稳定性和开发商的最大收益.由此看来,纯物业经营模式,能够确保对物业的长期持有,符合购物中心长线投资、资金回收期长的基本行业属性,并通过统一管理来保证零售商的效益,并不断提升不动产价值.笔者认为,这一模式将是中国购物中心近年来最主要的发展方向.三、购物中心的主要特点和存在问题1、主要集中在大都市一般来说年人均GDP达到2000美元16500元以上的地区适合发展超市,达到3000美元25000元以上的地区适合发展便利店,达到1万美元80000元以上才适合发展购物中心.但是,根据08年中国购物中心产业咨询网购物中心项目数据库的统计,中国现有大型购物中心358家,全国各省会城市除了西藏和青海基本都有了购物中心.其中广东省有79家最多,上海48家,北京33家,浙江省23家等.从表中可以看出我国大型购物中心从数量看没有发达国家多,日本2004年一年就开业64家；从地区看主要集中在各省会大城市；从类型上看主要是区域型购物中心,其基本商圈面向整个城市.2、求大求全的趋势“华南Mall”预示着我国购物中心开始走向二线城市的新动向,但是同时也开始了求大求全的趋势.广州市是近几年开业的主要大型购物中心,且呈超大型化发展.1991年天河城购物中心的建筑面积只有16平方米,但是这以后广州市的购物中心呈现出越来越大的趋势.中华广场开业时只有17万平方米,现在二期工程正在施工,2006年中华广州的建筑面积将达到29万平方米.2008年9月8日广州市城市商业规划与商业模式发展高峰论坛上有专家指出“超大型购物中心是一个城市商业的标志性建筑,不可或缺、但是不能多建“.专家一致认为广州市要控制超大型购物中心的建设.问题在于超大型化究竟哪里不好现在广州大型购物中心盈利的店铺少；同时超大型商场挤压了中小零售商的生存空间,不利于和谐社会的发展,中小零售商历来是解决就业关系一部分人生存的问题；并引发恶性竞争；以及造成资源浪费.3、高级志向的特点现在大型购物中心有取代百货店的趋势.这是因为其一,由于中国零售业独特的发展过程,百货店没有发展成为国外百货店那样代表高质量高价格世界品牌的零售店,百货店品牌的着名程度没有达到全国知名的水平.其二,2002年以来百货店无论是销售额还是营业面积都呈下降趋势.相反专业店的营业面积和销售额却在上升,百货店的综合优势越来越弱.这给了购物中心取代百货店的机会.这反映在购物中心不遗余力的追求品牌专卖店的进驻上.只要看一看广州等地大型购物中心的促销广告,都是在大力宣传本购物中心有多少知名品牌专卖店就能知道大型购物中心追求高级品牌的志向.4、千店一面的特点购物中心对品牌专业店的过分追求使一些购物中心形成千店一面的局面,特别是同一个城市内的大型购物中心这样的事例比较明显.例如广州市的百货店里都进驻吉之岛,全国的购物中心里大概都有麦当劳、肯德鸡等店餐饮.如果每一家购物中心进驻的都是同样品牌店的话,人们就会只到习惯的购物中心去而不是按照个性有选择的到希望的购物中心去了.那么商圈就会比预期的要小的多,因此不应该一味地追求品牌店,而应该追求个性化的商店进驻.5、核心店铺的商圈引力弱大型购物中心的核心店铺主要是百货店和大型超市.以广州为例,天河城的主力店是吉之岛超市和天河城百货店,百货店是购物中心直营.中华广场的主力店也是吉之岛,百货店是中华百货店,百货店是购物中心直营.天河城百货店和中华百货店不是名店也没有什么特色.这样的百货店与其他知名品牌专卖店同时进驻购物中心使百货店经营的商品越来越少,百货店几乎失去了主力店的功能.而超市的商品主要是日常生活用品为主,超市的主要商圈是满足近邻消费者的日常需求.但是,根据调查去购物中心消费的人主要是18-31岁的年轻人,而且以女性为主,她们追求的是流行前线、轻松愉快的氛围、优雅的环境以及购物的乐趣而非平庸百货店或者超市.在中国购物中心的国家标准中规定核心店的面积不超过80％,可见核心店在购物中心的重要地位,如果占营业面积80％的核心店不能吸引50％的顾客,那么只能说明核心店对主要消费群的吸引力不够、商圈引力弱.四、购物中心的主要发展策略2008年7月27日英国的世界先驱报报道,美国最大的房地产和购物中心开发商之一的西蒙房地产集团将与摩根士丹利投资银行以及一家中国国有企业联手在中国长三角地区建设12家购物中心.许多外国企业都希望在迅速发展的零售市场中获利,同时外国零售商也在中国积极地扩张,中国零售业的竞争将越来越激烈.那么,本土购物中心将如何应对这些挑战呢加快提高现有管理能力和管理效率,掌握发展趋势是应对挑战的途径之一.1、多元化发展多元化表现在两方面,其一是店铺类型上的多元化,我国的购物中心比较集中在大都市,城市中心型区域型购物中心是我国的主流.但是随着百货店、大型超市以及大卖场等商业设施向购物中心的转型,购物中心的竞争将会越来越激烈.打破单一的现状发展方便顾客生活的社区型近邻型以及郊区型购物中心势在必行.当然,购物中心的设立与城市规划、人民生活水平以及收入有关.其二是个性类型上的多元化.由于购物中心的经营特性,它几乎与所有的零售业态竞争.为了从激烈的竞争中脱颖而出购物中心有必要在店铺个性上建立更加明确的定位.个性化的新形象将会成为大型购物中心的营销战略.例如,突出时尚性流行性,突出文化性高雅性,突出趣味娱乐性,突出服务第一的特点等,在消费者心目中建立一个个性鲜明的形象.2、顾客多样化随着计划生育政策的持续,我国人口的老年化越来越明显.根据国家统计局人口普查结果,65岁及以上的老年人口1982年占总人口的％,1990年占％,2000年占％.从上个世纪80年代开始我国的老年人口呈上升趋势.同时我国的人口平均寿命也由1990年的岁上升到岁.因此,我国老年人口将是一个呈上升趋势的大的群体.与年轻人比较老年人的经济负担比较少,购买力更强,但是,我们看一些购物中心的商品结构、娱乐设施、餐饮特色以及其他服务设施都看不到为老年人提供服务的地方,为老年人提供相应的服务将是一些大型购物中心个性化特色服务的一环.3、对服务的要求越来越高从1992年第一家中外合资的零售企业到现在,国际知名零售相继进入中国.例如德国的麦德隆、日本的伊势丹,伊滕洋华堂、法国的家乐福、美国的沃尔玛,荷兰的万客龙,香港的华润等世界知名零售企业,顾客已经感同身受到了外国零售业先进的服务理念与服务水平.顾客享受外企服务的同时也开始用国际标准来要求本土零售企业的服务.由于我国大型购物中心大都是由房地产开发商建设,虽然管理也引进了港台的管理人员,但是大型购物中心的整体服务水平仍然欠缺.加强人员的培训、保证商品质量、提供服务种类等是提高服务质量的基本要素.4、重视单店的盈利状况购物中心的盈利依靠进驻商店的盈利能力.因此管理好核心店以外商店的盈利能力至关重要.无论核心店多么兴旺、购物中心多么热闹繁荣,如果核心店以外的其他商店不兴旺繁荣的话,购物中心整体也会失去活力.因此对单店的管理显得非常重要.最近我们调查了广州的大型购物中心,发现购物中心与传统的百货店有相似之处.传统零售商品在店内所占的比例太多.随着购买习惯以及社会的发展有一些商品逐渐失去了盈利空间,如果用每平方米店铺的销售额来计算就会发现有一些商品的销售情况需要改进.如果购物中心不能很好的改进单店的商品结构,就会出现利润流失.例如大部分购物中心的商店组合中服装类太多,是否能适当减少服装类的店铺而增加一些服务类业务,如证券,保险、旅行社、彩票销售点等,使转移的利润能够留下来.五、纯物业模式下的购物中心如何确保持续经营据了解,2004年国内开业的20余家大型购物中心中,采取只租不售的纯物业经营模式项目大幅增加.因“订单模式”在国内商业地产界名声大噪的万达集团,头痛于与小业主们的销售纠纷,开始下决心改变原来出售部分购物广场的商业面积的做法,实行全部自己持有产权的开发策略,这也表明中国的Shopping Mall 经营商正在摆脱初期的短视行为,而日益看重购物中心的持续发展.选择了先进的经营模式,还需要良好的操作水平才能确保购物中心的持续经营.从目前国内Shopping Mall的发展状况来看,经营管理水平不高无疑是一个致命的软肋,而在现实中存在的问题主要是项目规划设计时的不合理、招商过程中的混乱和粗放及经营时的市场应变不足.Shopping Mall这种购物中心作为商业与房地产的结合,包含两方面的特点,一方面是房地产的,如地段、区位、商圈、建筑形式、建设规划等.另一方面也包括了商业的,如业态、卖场布局、经营定位等.项目规划之初,除了地段、商圈等这些公认的最为重要的因素外,一些设计和布局的细节也要引起重视.如：外形特色设计,最好是别致而不突兀;电梯要分层,继续上楼时要环绕一个小圈,这样可以使消费者逗留时间长一些,增强其购买欲望;商场食肆分开,不宜全放在顶楼,因为消费者一般都是累了饿了就近去吃饭,这会让他们感到很贴心; 同时楼外可多设立咖啡店、凉茶铺、保龄球馆、射箭场之类的地方,增加人流量;最好还能引进电影院等娱乐场所,如今电影院走弱,结合电影院并实行低价政策,有望提高竞争力;还可以经常举办展览、展销会,增强品牌影响力等等......人气旺了,自然商家就会增多.往往这些细节问题,最能体现出经营者的管理经验和人性化理念.而对招商过程中的混乱和粗放现象,有专家认为集约经营和互补经营是商业形态中较受欢迎的形式,购物中心在进行招商之前,应该对本区域的商业形态进行全面的调查和研究,明确项目的商业主题,对主题的产业链进行分析,如：业态之间的互补性如何两者的消费群体的重叠性如何与周边可替代性购物场所相比,便利性如何等等......上海新天地的开发商瑞安集团董事长罗康瑞就曾说：“新天地最重要的特点是找好的租户,而不是付最高租金的住户.”因为零售商家们关注的是销售力,而购物中心的作用正在于依靠功能组合,创造出与众不同的优势吸引力,帮助零售商实现更多的利润.而优势吸引力的形成就需要特色定位、商品结构、租户结构、人性化的购物环境和行销活动作为支撑条件.因此购物中心经营者必须不断地提高自己的商业运作能力,确定本项目内的商户范畴.在经营过程中还要遵循严格控制和灵活调整的原则,最大限度地维持项目的利好经营.Shopping Mall的“一站式购物”是一个很好的商业形态,但随着国内各城市购物中心数量的增多,同质化现象越来越严重.购物中心必须及时以主动性的租户调整来提升市场应变能力,进一步保持其竞争优势.去年以来,部分城市的购物中心,因竞争的加剧,已经陆续开始进行租户结构和市场策略的调整.如北京东方新天地对租户结构进行了调整,并将写字楼底层做成商业,使商业面积从10万扩大到12万平方米；广州天河城广场对广场、物业公司、百货公司实行统一的品牌战略,将租户实行分类,强化饮食、娱乐功能,使大范围租户结构调整成为整体发展策略的有机部分,进一步增强了品牌知名度和营销能力；大连和平商业广场则引进方特高科技主题乐园,产生良好市场反应……购物中心是公认的长线投资专业,其获利必须经过运营和持有才能获得,这一点已经被中国成功的购物中心所验证.为确保购物中心的持续经营和良好发展,开发与经营Shopping Mall时,一定要把握好三点:。
广州中华广场商圈商业调研报告
大东门项目市场调研一、商圈概况英雄商圈位于中山二路英雄广场地段，主要由中华广场、流行前线地下商城、地王广场、陵园西通讯专业市场、烈士陵园、广东省体育场等大型商业、公园、体育场地组成，已呈现综合商业区的雏形，成为广州母城次新区——东山区在北京路、农林下路传统商业街区之间的新崛起大型商圈。
该地区目前年商品销售额已超过20亿元，并保持两位数的良好增长势头。
地块商业发展状况一览表注：1 核心商圈指以中华广场为中心，半径3公里之内的范围地块商业演进可分三个阶段：1.1997年以前，缓慢发展阶段。
以中山三路百货店、专业店等中小型社区商业和陵园西路电信营业厅、BP机、手机维修点、通讯零配件专营店为主，缺乏影响力。
2.1998年－2001年，购物中心替代阶段。
中华广场建成并调整优化，成功站稳，以超大规模现代业态、先进交通、流行荟萃、广场文化等特点，迅速替换老城区传统小、散、旧商业形象。
3.2002年至今，零售功能整合优化阶段。
中华广场、电讯时尚一条街、流行前线、地王广场、老鼠街相互融合，错位经营，不仅成为东山区第一大商圈，而且以潮流消费、青少年集聚的特点辐射全市及周边城市。
二、商圈主要功能定位商圈位于老城区东山区，区位的历史背景决定了该商圈的功能定位和影响力。
该商圈的总体功能定位为实惠和时尚并存，以极具知名度的通讯产品展示销售中心和时尚前卫商品聚集地吸引市区消费者的一站式消费商圈。
其细分功能定位如下：购物功能目标顾客主要面向东山、越秀、海珠、荔湾等老城区居民及年轻一族，以实惠消费为主，搭配时尚、潮流元素的购物商圈。
其中中华广场主要面向中偏高层次、有较高收入水平的消费人群，流行前线则面向对学生一族、年轻一族。
娱乐功能定位为以中华电影城为龙头的全市白领、学生一族消费场所，主要吸引老四区的目标消费群。
饮食功能定位为与购物、娱乐消费相配套的中西风味饮食中心，主要集中在中华广场7楼和流行前线。
交通功能方面，由于该商圈位于地铁上盖，陵园西地铁站为地铁一号线主要客流站场，主要以地铁吸引旧城西南片区的居民。
“中华广场”营销推广方案
“中华广场”营销推广方案目录前言一、市场调查分析（略）1．限只有40年（商住综合类型物业土地出让年限50年）。
2．相关政策的约束限制性强，贷款额度最高为6成，期限为10年。
3．后期的装璜、经营、维护等费用大。
（1）商业物业开发回报率高，通常是住宅投资的后的商铺经营问题（2）价格虚高危机（3）合法性危机（4）竞争者攻击危机5、我们的反思（1）要有正确的营销指道思想。
（2）概念要有实质性卖点支撑。
（3）要有危机防范意识。
（4）现场销售组织要有条不紊。
（5）市场推广造势要猛烈。
（6）制定合理的价格。
（7）“光彩大厦”的操作后续市场风险很大——签约者信誉危机，开业经营危机（华联的声誉，项目的位置，招商难度），5年后的返租问题，10年后的商铺经营问题（现在的商铺划分不适合经营），价格虚高，合法性危机，媒体公关危机，竞争者攻击危机。
6、借鉴（1）端正营销指导思想，在学习其“产权式商铺”营销的同时，要做实慨念支撑，讲究“诚信”，避免务虚而使整个操作过程无懈可击。
（2）进行科学的营销策划（包括商业业态定位策划、商业招商策划、销售推广策划、广告推广策划），进行强势推广、宣传造势。
（3）“光彩大厦”是完全的概念式营销，我们是整合品牌营销，介于纯概念与务实营销之间。
（4）引进品牌和实力都较强的管理公司和商业经营公司（或商号），作好经营基础工作。
（5）要弥补缺陷：返租签约公司要有降低投资者的风险保障，由开发公司担保、保险公司保险、公证处公证，让其放心。
（6）案场包装要隆重、大气，氛围要浓。
（7）合理定价，避免价值与价格背离太远。
（8）消费者进入门槛尽量降低，扩大消费群范围。
（9）加强销售管理，销售现场组织要有条不紊，并注意作好销售后续服务工作。
（10）加强危机防范，做好危机应急准备。
三、项目基础条件分析1、项目概况“中华广场”为重庆市的标志建筑之一，项目楼高38层，裙楼7层为商业用房，B6F层为车库、配套服务层，塔楼竣工，塔楼入住率已达80%以上，商业用房正在进行内部装修。
中华广场营销方案
中华广场营销方案前言一、场调查与分析（略）3、区域消费潜力——CBD白领一族需求丰富的人文资源，得天独厚的区位优势，使渝中区成为重庆市的经济强区，是西南地区和长江上游最重要的商贸口岸。
全区幅员面积22.56平方公里，户籍人口78万人，人口密度为34574人/平方公里。
2001年，全区国内生产总值实现104.7亿元，人均GDP达21450元，区域商贸销售总额达410. 4亿元，社会消费品零售总额实现200亿元，城镇居民人均工资9498元，人均可支配收入达7489元，人均消费性支出6593元，恩格尔系数为39.3%。
这标志着渝中区都市居民的生活水平在总体上差不多稳步跨过了小康时期，初步迈入富裕时期。
渝中区是重庆市要紧的中产阶级集合区。
项目商圈辐射人口500万，核心商圈100万，日均人流量达30万，节假日可达60万人次，消费潜力居西部之首。
2、功能定位集购物、餐饮、休闲娱乐为一体的综合商场4、业态定位（1）CBD白领家居百货；（2）超市；（3）休闲餐饮娱乐城。
六、产品整改建议（在此只按照常规设计要求提出建议，有些专门况需按照现状具体研究论证）1、商业广场空间设计（1）商场与广场互动步行空间的设计最好紧临建筑物外墙，与商场入口有充足的缓冲空间，使步行过程中达到商场对行人吸引的成效，使商场与广场有良好的互动关系。
（2）多样化活动互动在广场的步行空间，应考虑使用者行走过程中驻留点的停留空间。
因此能够在广场平面规划时置入一些空间凹凸处或借用广场中设施物的设置点，以达到广场多样化活动的互动。
（3）无障碍空间设计在铺面的材料考量上，应达到防滑的成效，且将残障者行走无障碍空间考虑于其中，如此才能达到无障碍、安全的步行空间。
2、商场内部庭院设计技巧一样大型商场都会有商场内庭，作为顾客休闲、观赏、及给商场紧密购物空间带来疏散感观空间，内庭的设计，除了要有足够的空间、与内庭小品配合外，还要注意两大要点：（1）和谐性与均好性以商场核心主题特色为基点，通过内庭景观、小品的有效组合，与商场主题特色紧密联系，保证内庭景观、空间及下商场主题特色和和谐性与均好性。
商业项目案例市场调查分析
目录一、天河城广场——只租不售的商业神话 (2)二、正佳广场——亚洲体验之都 (9)三、中华广场——广州最负盛名的大型商业地产项目之一 (16)四、佛山东方广场 (24)五、壬丰大厦——广州最具投资价值写字楼 (29)六、佛山保利水城—华南最大水景购物中心 (33)一、天河城广场——只租不售的商业神话项目概况项目地址：广州市天河路(连通一号线体育西路站)开发商：广东天贸（集团）股份有限公司[已更名为天河城集团]项目规模：建筑面积16万平方米，负一至七层为商场租价：(首层) 900-1800元/平方米/月宣传定位：我的广州生活管理费：60元/平方米物管公司：广州天河城物业管理有限公司经营品种：名店城、百货、服饰、家居家电、美食、超市、儿童天地等开发背景环境简述当时国内尚无购物中心这一新型商业业态，天河城为国内第一个多功能的购物中心。
90年代初期，广州市重点发展天河区，确立了天河体育中心一带为广州市CBD，广州市大力发展轨道交通，地铁1号线将通过天河城。
随着广州市经济的飞速发展，消费者对购物、餐饮、娱乐的需求增加，进一步催生了天河城开发时机把握主要竞争对手：中华广场成功要素：选址准确，地处广州CBD中心交通方便，地铁上盖且有50多条公交线路只租不售，保持了经营定位的统一性功能齐全，购物、餐饮、娱乐功能齐全，能有效留住客流营运状况开业时间：1996年2月9日经营定位：集购物、美食、娱乐、休闲、服务于一体的现代大型购物中心形象广告语：“把北京路搬进了天河城广场”，“购物消闲新感受，尽在天河城广场”主力店、半主力店：吉之岛天贸百货、天河城百货、飞扬电影城、天梦宫游戏机中心目标顾客群：以广州市民为主，来穗旅游人士为辅商圈范围：核心商圈——天河区次级商圈——广州市辐射商圈——珠三角每日客流量:平日30万、节假日80万售价：不售管理费：60元/平方米营业时间：am10：00—pm10：00最新租售率：100％物业开发融资方式：自有＋贷款物业经营机构：天贸（集团）股份有限公司物业管理公司：天贸物业管理公司天河城经验总结天河城以“TEE MALL”为经营定位，以经营中高档产品为主，是至今为止广州经营最成功的大型综合商场，分析其经营成功的原因，主要有以下几点：第一：在开业初期，天河城经营策略为以吉之岛、天贸南天等大商家带动其他商铺的兴旺；第二：天河城为广州首家“只租不卖”的综合商场，没有分散卖，从而能让整个商场能执行统一经营、统一管理；第三：根据市场变化，不断创新，错位经营。
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中华广场开发及经营情况资料
以下资料来源于香港交易所网站“昌盛中国（HK1863）”的招股说明书，昌盛中国计划于2008年1月31日在香港主板上市，发行价3.72-4.51港元之间，募集资金在8.3-11.28亿港元之间。
一、中华广场项目的概况
中华广场项目是广州兴盛房地产开发有限公司（广州兴盛）名下经营的物业，广州兴盛是广州兴利房地产综合开发有限公司和昌盛集团有限公司（昌盛中国的全资香港公司）协议成立的中外合作经营企业。
中华广场位于广州市中山三路和较场西路交汇处，是一幢集零售、娱乐及写字楼为一体的开发项目，占地面积29458平方米，概况如下：
二、中华广场项目投资、销售情况：
（说明：二期的销售额统计到2007年9月30日止）
三、中华广场一期经营情况：
中华广场一期集购物、娱乐、餐饮于一体，每一楼层均有特定的主题：
中华广场一期的可出租面积为60783平方米，其出租率和实际月租如下：
中华广场一期的主要租户是广东吉之岛天贸百货有限公司和广州市盛世中华百货有限公司，两者合计占一期可出租面积的49％，前10大租户的资料如下：
说明：租户的租期一般都介于1至9年之间。
四、中华广场的物业管理和租赁管理
昌盛集团委聘“仲量联行”为中华广场提供物业管理服务，双方签订为期3年的协议，从2005年9月至2008年8月，仲量联行提供的服务有：物业管理，督导、培训及管理一支物业管理队伍，提供保安、清洁、维修公共设施服务，向租户收取物业管理费，确保租户遵守内部物业管理规定。
双方协议规定，物业管理费分两阶段支付：第一阶段，从2005年9月至中华广场二期竣工前1个月，每月支付物业管理费用5.9万元，第二阶段，从中华广场二期竣工前1个月至2008年8月，每月支付物业管理费用6.8万元。
租赁管理方面，广州兴盛委聘广州中华广场物业管理公司代其收取商铺租金，并管理中华广场的一切租赁事宜，广州中华广场物业管理公司收取所收租金的1％作为报酬。
2004年、2005年、2006年和2007年1-7月分别发生的租赁管理费为94.4万元、74万元、79.6万元、48.8万元。
五、中华广场一期商铺售后回租的协议
中华广场一期部分商铺采取了售后回租的方式经营，通过提供固定投资回报来吸引买家。
根据售后回租的协议，中华广场将物业的业权转让给买家，而买家同意将物业回租给中华广场，租期介于2至5年（1999年至2004年期间），买家可赚取12％的年租金回报，从2000年至2004年共5年期间，依次分别确认的售后回租的销售额为48300万元、5600万元、5600万元、5600万元和5600万元。
租赁期完结后，物业归买家所有。
在售后回租的经营策略下，中华广场一期能更快地出售物业，加快现金回笼。
由于售后回租的安排，中华广场于2004年和2005年分别向买家支付租金5500万元和200万元。
六、中华广场未来的定位和经营目标
中华广场一期作为购物、娱乐综合中心，为集团提供了稳定的租金收入。
二期写字楼竣工后，考虑到办公室用途和零售业务之间的联系，集团旨在把中华广场开发为“银座”式多功能办公、购物、娱乐大楼，为此，招商方面将招揽世界知名品牌及跨国企业进驻二期写字楼。
一期现存的问题是投资收益率过低，一期商铺的估值约为万元，而每年租金收入按900万元算，年收益率为3.7％，低于区内约7％的市场投资收益率。
其中1至4层产生的收益较高，租户的组合为服装、电子消费业，集团将巩固这类租户基础上，吸纳知名品牌的长期租户。
而吉之岛和中华百货属于大租户，占了一期可租面积的49％，集团将计划缩小这类大租户的占用面积，重新分配中华百货至高层的空间，从2层起，突出每一层的独特主题，并加入餐饮的元素。
七、昌盛中国的财务资料摘要
以下数据是昌盛中国的财务数据，包括融资、财务状况和资产收益方面，而昌盛中国旗下主要有广州市中华广场、北京市海晟名苑、太原市双喜项目、中山市中山广场4个房地产开发项目。
1、融资渠道和融资成本
昌盛中国主要通过内部资金和外部资金进行运营。
内部资金包括物业销售及预售所得款项；外部资金包括银行贷款和可赎回可换股债券等。
近几年的资金流转情况如下：
2、损益表（单位：万元）
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3、资产负债表（单位：万元）
4、财务比率
备注1：毛利率=毛利/销售额；
2：经营利润率=经营利润/销售额；
3：流动比率=流动资产/流动负债；
4：速动比率=（流动资产-存货）/流动负债；
5：资本负债比率=总借款额/总资产；
6：净负债权益比率=（计息债项-银行结余及现金）/年末总权益；
7：利息保障倍数=息税前利润/利息费用。
5、盈利比率的说明：
（1）毛利率维持稳定的增长，从2004年的51.8％增加到2007年7月的92.4％，主要原因是营业总额中投资物业租金收入比例持续增加所致，而投资物业比开发物业的毛利率高，租金收入占营业总额比例由2004年及2005年的14％增长到2006年的42％，2007年7月更增长到99％。
（2）经营利润率2007年大幅减少，主要原因是物业开发板块经营亏损390万元所致。
2007年1-7月海晟名苑南区的大部分住宅单位已经售出，而中华广场二期及海晟名苑北区尚未竣工。
广州建和财务部
2008年1月28日
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