中小企业如何跨越式发展(清华大学洪生教授)
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• 可是怎样才能实现企业的跨越式发展呢？本人在13年的企业顾 问从业经历中，作为60多家企业的首席顾问，帮助4家很普通 的企业通过变革成为中国行业的第一名，实现营业收入10几甚 至数十倍的非常规发展。
• 我们通过数十家企业咨询个案的总结，发现企业实现跨越式发 展是有方法和规律的。
• 今天，就让我与大家一起来分享这个成功的方法！
二个例子
2）杨元庆对联想成功的分享： 惠普、IBM、戴尔是高速汽车 联想是青蛙（资金、技术、人才） 青蛙跑沼泽地 青蛙买（开）飞机
（创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后 收购IBM的战略转移）
女大学生的问题
选择比努力更重要！
中小企业的管理缺失
1，靠经验进行管理——其理由是，既然事情进行得很好，就继续用 同样的方式做同样的事。
2，靠危机进行管理——经营者应该将其时间和创造力用于解决企业 当前最紧迫的（危机）问题。
3，靠主观意愿进行管理——没任何工作计划，只管尽力做你认为应 该做和能够做的事情。
4，靠希望进行管理——我要做强做大，强到什么程度，大到什么程 度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。
这些管理方式的共同特点就是： 走到哪算哪，凭感觉行事，更加没有战略目标，
第二单元
战略成功－－跨越式发展的前提
开场白
• 上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是 战略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未 必，首先我们看看一些中小企业老板的误区。。
某些老板的误区：把做企业等同做生意
温州商人
路
机
会
机会导向型，看到路就走，
选
wenku.baidu.com
只要选择正确就能盈利！
择
战略管理型，不三心两意 进行战略定位，强调管理， 建立实施战略的组织和系统
一个学生的问题
你要哪？
管理 水平
第一种 高
人造革
第二种
C
低
赢利
水平
低
高
为什么？
牛车与汽车
牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的 状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作
汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘上，时速、水温、 油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策
二个例子
1）小兔子与乌龟赛跑的故事 结论：再有能力，如果战略错误还是输 （解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少 甚至亏损）
• 第二个兔：正确的事。 • 第一个兔：做好。
彼得.德鲁克：
• 企业经营管理最可怕的是什么：
把错的事情做得很好
没有资金？没有人才？没有技术？没有战略？没有 战略不是最可怕的，因为不一定会死！
我们从小到大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来 没有试过从北京走路到海南岛，你知道是为什么吗？因为我们从来没有 设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！
结束语
所以：企业跨越式发展的前提：战略正确
很多中小企业经营者常把做企业等同于做生意，凭一己之力支撑 者整个企业，忽略了企业的管理，那么企业实现跨越式发展的第 二个条件是什么呢，请看下一单元。。。
企业成功
战略
前 提
X 组织能力
基 础
什么是组织能力
• 组织能力是指超越竞争对手,为客户创造
价值、可持续、深植于组织而非个人的 一种能力。
松川大 区
• 组织能力建立的两个标志： • 老板离开1－2个月企业照样正常运转； • 企业关键员工离职对企业没有影响
企业战略 “落地生根”思路
企业的 经营目 标是自 上而下 分解
企业的战略目标
公司级ＫＰＩ 事业单元KPI 部门ＫＰＩ 个人ＫＰI
落地生根
资源需求
层层落实
绩效 的完 成是 从下 而上 的
市场拓展 产品研发 全面成本领先
如何建立 实施战略的组织能力？
首先我们要清楚 组织能力模型图
组织能力模型图
要建立所需的组织能 力，我们公司需要和 拥有怎么样的人才？
要建立所需的组织 能力，公司员工需 要建立怎么样的思
问题提出
• 在什么情况下，牛车跑得比汽车快？
BB机
山路
路代表战略，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、 什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等
彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)
• Do the right thing！ (做正确的事情）战略的问题
• Do the thing right！ （把事情做好）战术和执行的问题
生意人
战略
企业家
不需要组织， 也不需要规范的管理， 比的是老板的能力 （解析：有的企业 管理混乱却盈利不错）
＋
建立强有力的组织来实施战略，
组织能力 比的是组织能力 （解析：第三种状况：有的企业
老板
管理规范，同时能持续地高盈利）
的能
力
组织能力
价值链
结论
• 如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路， 你还是快不了，因为你能力有限！
• 如果你是一部奥托车，上了高速路，你一看路 况很好，拼命加油往前冲，当时速达到200公 里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是 因为你的组织能力不够！
所以，选好了路（战略）， 还要建立执行战略的组织能力！
第三种状况：双高
管理 水平
赢利 水平
第一种 高
第二种 低
低
高
第三种 高 高
第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨 越式发展的基础，需要两个前提条件
从5千万到5个亿
－－中小企业如何实现跨越式发展
洪 生 教授
目录
• 第一单元：战略正确－－跨越式发 • 第七单元：如何建立有效的组织
展的前提
• 第八单元：如何建立高效的流程
• 第二单元：组织能力－－跨越式发 • 第九单元：如何制定前瞻的人力
展的基础
规划
• 第三单元：如何战略致胜之一
• 第十单元：如何引进人才
维模式？
员工思维模式
组织能力
要建立所需的组 织能力，公司应 提供怎么样的员
工管理环境？
员工能力
员工治理方式
组织能力的通俗理解
愿不愿意？
员工思维模式
会不会？
组织能力
员工能力
员工治理方式
容不容 许？
三大支柱之间匹配不当的结果
能力 思维模式 治理方式 结果
浪费时间
白费心机
• 第四单元：如何战略致胜之二
• 第十一单元：如何培养人才
• 第五单元：战略致胜实战案例之一 • 第十二单元：如何激励人才
• 第六单元：战略致胜实战案例之二
第一单元
战略成功－－跨越式发展的前提
开场白
• 各位，你是企业高层吗？你是企业经营者吗？或者你是否打算 经营一家企业？
• 我们知道，每一个人都希望自己的企业做强做大，实现非常规 的跨越式发展
• 我们通过数十家企业咨询个案的总结，发现企业实现跨越式发 展是有方法和规律的。
• 今天，就让我与大家一起来分享这个成功的方法！
二个例子
2）杨元庆对联想成功的分享： 惠普、IBM、戴尔是高速汽车 联想是青蛙（资金、技术、人才） 青蛙跑沼泽地 青蛙买（开）飞机
（创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后 收购IBM的战略转移）
女大学生的问题
选择比努力更重要！
中小企业的管理缺失
1，靠经验进行管理——其理由是，既然事情进行得很好，就继续用 同样的方式做同样的事。
2，靠危机进行管理——经营者应该将其时间和创造力用于解决企业 当前最紧迫的（危机）问题。
3，靠主观意愿进行管理——没任何工作计划，只管尽力做你认为应 该做和能够做的事情。
4，靠希望进行管理——我要做强做大，强到什么程度，大到什么程 度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。
这些管理方式的共同特点就是： 走到哪算哪，凭感觉行事，更加没有战略目标，
第二单元
战略成功－－跨越式发展的前提
开场白
• 上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是 战略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未 必，首先我们看看一些中小企业老板的误区。。
某些老板的误区：把做企业等同做生意
温州商人
路
机
会
机会导向型，看到路就走，
选
wenku.baidu.com
只要选择正确就能盈利！
择
战略管理型，不三心两意 进行战略定位，强调管理， 建立实施战略的组织和系统
一个学生的问题
你要哪？
管理 水平
第一种 高
人造革
第二种
C
低
赢利
水平
低
高
为什么？
牛车与汽车
牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的 状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作
汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘上，时速、水温、 油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策
二个例子
1）小兔子与乌龟赛跑的故事 结论：再有能力，如果战略错误还是输 （解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少 甚至亏损）
• 第二个兔：正确的事。 • 第一个兔：做好。
彼得.德鲁克：
• 企业经营管理最可怕的是什么：
把错的事情做得很好
没有资金？没有人才？没有技术？没有战略？没有 战略不是最可怕的，因为不一定会死！
我们从小到大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来 没有试过从北京走路到海南岛，你知道是为什么吗？因为我们从来没有 设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！
结束语
所以：企业跨越式发展的前提：战略正确
很多中小企业经营者常把做企业等同于做生意，凭一己之力支撑 者整个企业，忽略了企业的管理，那么企业实现跨越式发展的第 二个条件是什么呢，请看下一单元。。。
企业成功
战略
前 提
X 组织能力
基 础
什么是组织能力
• 组织能力是指超越竞争对手,为客户创造
价值、可持续、深植于组织而非个人的 一种能力。
松川大 区
• 组织能力建立的两个标志： • 老板离开1－2个月企业照样正常运转； • 企业关键员工离职对企业没有影响
企业战略 “落地生根”思路
企业的 经营目 标是自 上而下 分解
企业的战略目标
公司级ＫＰＩ 事业单元KPI 部门ＫＰＩ 个人ＫＰI
落地生根
资源需求
层层落实
绩效 的完 成是 从下 而上 的
市场拓展 产品研发 全面成本领先
如何建立 实施战略的组织能力？
首先我们要清楚 组织能力模型图
组织能力模型图
要建立所需的组织能 力，我们公司需要和 拥有怎么样的人才？
要建立所需的组织 能力，公司员工需 要建立怎么样的思
问题提出
• 在什么情况下，牛车跑得比汽车快？
BB机
山路
路代表战略，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、 什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等
彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)
• Do the right thing！ (做正确的事情）战略的问题
• Do the thing right！ （把事情做好）战术和执行的问题
生意人
战略
企业家
不需要组织， 也不需要规范的管理， 比的是老板的能力 （解析：有的企业 管理混乱却盈利不错）
＋
建立强有力的组织来实施战略，
组织能力 比的是组织能力 （解析：第三种状况：有的企业
老板
管理规范，同时能持续地高盈利）
的能
力
组织能力
价值链
结论
• 如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路， 你还是快不了，因为你能力有限！
• 如果你是一部奥托车，上了高速路，你一看路 况很好，拼命加油往前冲，当时速达到200公 里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是 因为你的组织能力不够！
所以，选好了路（战略）， 还要建立执行战略的组织能力！
第三种状况：双高
管理 水平
赢利 水平
第一种 高
第二种 低
低
高
第三种 高 高
第三种状况：企业盈利水平持续地高，也就是说具备跨 越式发展的基础，需要两个前提条件
从5千万到5个亿
－－中小企业如何实现跨越式发展
洪 生 教授
目录
• 第一单元：战略正确－－跨越式发 • 第七单元：如何建立有效的组织
展的前提
• 第八单元：如何建立高效的流程
• 第二单元：组织能力－－跨越式发 • 第九单元：如何制定前瞻的人力
展的基础
规划
• 第三单元：如何战略致胜之一
• 第十单元：如何引进人才
维模式？
员工思维模式
组织能力
要建立所需的组 织能力，公司应 提供怎么样的员
工管理环境？
员工能力
员工治理方式
组织能力的通俗理解
愿不愿意？
员工思维模式
会不会？
组织能力
员工能力
员工治理方式
容不容 许？
三大支柱之间匹配不当的结果
能力 思维模式 治理方式 结果
浪费时间
白费心机
• 第四单元：如何战略致胜之二
• 第十一单元：如何培养人才
• 第五单元：战略致胜实战案例之一 • 第十二单元：如何激励人才
• 第六单元：战略致胜实战案例之二
第一单元
战略成功－－跨越式发展的前提
开场白
• 各位，你是企业高层吗？你是企业经营者吗？或者你是否打算 经营一家企业？
• 我们知道，每一个人都希望自己的企业做强做大，实现非常规 的跨越式发展