新优势企业文化创造理论研究成果(孙健耀)-中华讲师网
人员流动率很高的互联网企业,企业文化建设更应着重做些什么？
人员流动率很高的互联网企业，企业文化建设更应着重做些什么？标签：企业经营企业文化企业文化建设新优势企业价值观新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：企业文化建设有一个很重要的指导方针，就是尊重并顺应人性需求，即我们常说的”以人为本“。
互联网行业与企业有一个独特的标签，——”不稳定“，即行业变化快、机会多，企业变革也快。
因此，业内人士普遍短期行为突出、机会主义盛行。
当然，人员流动率高也绝非互联网企业的”专利“。
针对这一现象，我们唯一要做的就是研究人员流动率高的深层次原因，看看究竟是行业性问题还是企业内部环境因素占主导，人员流动率高的深层次原因，看看究竟是行业性问题还是企业内部环境因素占主导，进而分析员工的构成特点，包括年龄层次、学历与专业背景、岗位特点乃至性别比例等等，了解其生活与工作的主要习性、共性喜好和价值观取向等，以便充分把握其心理需求和影响其择业的主要因素。
例如，互联网行业是一个快速变化的新兴行业，成立时间一般较短、业务发展速度通常较快，员工队伍普遍年轻。
学历层次较高、自主与独立意识较强、容易接受新生事物、追求时尚等，是这个行业大多数从业人员的特点。
此时，我们更应注重共同价值观和愿景的塑造，如果员工的个人价值取向与预期，无法与企业达成很好地契合，就很容易导致员工离职。
此外，尽管互联网行业发展速度快，但是规模迅速扩张的企业还是极少数，绝大部分中小企业，员工与企业之间的雇佣关系相当分明，员工的情感世界是企业必须注重的关键因素。
基于杉树分析，我们再来反思我们所倡导的理念导向是否存在偏差，我们的实际经营管理行为是否存在缺陷，就能做到有的放矢、矢矢中的了。
总之，这是一个价值观多元的时代，建立符合员工特点并易于被员工普遍接受的企业文化，是互联网企业，以及任何行业的企业都需要长期思考和努力的！。
企业文化理论研究的新空间和新成果——《民族精神与中国特色的企业文化》评介
企 皿 匕文 丫 七理 论 J.f 究 的 新 皇 间 和 新 成 果 6
— 《 民族精神与中国特色的企业文化》评介
张 骥
赵秀忠教授为 人真诚，学 识丰厚，治学勤勉， 令人敬重; 特别是他丰硕的研究成果以 及在研究中洋溢出的 才情和智识，更是让人感佩不己。从大学读书时发表第一篇文学评论开始， 他已 有一大批评论文章问 世， 并 在省内外文学界产生过一次又一次影响。近年由于工作原因， 他的理论研究空间渐次拓宽， 在文化学、社会
赵秀忠教授正值盛年，有着扎实的理论基础和很强的研究能力，相信该书的出版既是他学术道路上的一个
里程碑 ，也会成为他再出新成果的一个起点。我们期待着再次分享他成功的喜悦。
( 本文作者: 张骥，河北师范大学法政管理学院副院长、博士、 教授、 博士生导师)
第一，选题视野开阔，现实性、针对性、前瞻性强。该课题站在当今世界知识经济迅猛发展、经济全球化
进程逐步 加快、中国 企业面临 激烈竞争、 社会主义市场经济体制 我国 逐步完 善的国内 背景下， 外大 对中国 特
色的企业文化建设进行研究，体现了选题的宏阔视野。
第二，研究角度新颖。把民族精神与企业文化相结合，既抓住 了我国企业文化建设的根本，也提升了企业 文化的地位，为创建中国特色的企业文化提供 了一个新的思路，体现了新颖的选题角度。 第三，开拓 了新的研究空间。一是将民族精神融入企业文化建设 ，既为企业文化建设提供 了一个新的路
提出、论证了中国特色企业文化模式及其设计理念、基本原则、基本规律和实现路径。此书选题独特，立意 新颖，思路清晰， 论证严谨，资料详实， 语言流畅， 理论上多 有建树， 观点上富有创新， 开拓了企业文化理
论研究的新空间，是企业文化理论界不可多得的新成果。
领导者的觉悟与企文人的智慧
领导者的觉悟与企文人的智慧作者简介：孙健耀（知名企业文化专家|工商管理博士|中国“专注”理论第一人|新优势企业文化咨询机构首席顾问）企业文化是企业竞争的最高境界；优秀的企业文化不仅能外塑形象、内聚人心、激发士气，更能提升企业的长期经营绩效；企业文化与人才激励、品牌推广的一体化创造策略，是中国企业持续、健康、快速成长的根本解决之道。
点击底部菜单：荟萃--【孙健耀说】看更多企业文化专业评论先说领导者的觉悟。
谈到领导者在企业文化建设中的作用，我们首先想到的一定是率先垂范，可是还有一项职责同等重要~~说话，我常说"领导者言等于行"指的就是这一点。
在企业内部，各级领导人讲话的机会最多，讲的话所能产生的导向性和影响力也最大，说什么、怎么说就很关键。
每个领导人语言习惯、风格不同，有人严谨、有人随意，有人风趣、有人文艺，无法也无需強求一致，但有两个原则必须遵守:一是言必谈企业的理想与信仰、特别是价值观;多说多议，团队的记忆就会深刻，在实际工作中就会自觉地思考运用;二是无论你以什么方式谈经营谈管理、谈战略谈用人，不要与既定的企业理想、信仰相违背、相冲突;三是未经内部讨论达成共识，千万不要超越既定理念，不容置疑地抛出新概念新理念。
说句难听的，在很多企业，团队的思想都是被领导者本人搞乱的。
因此，领导者最起码的觉悟，就是"管好自己的嘴(言)"(当然还得管好自己的"心"、"行")再谈企文人的智慧。
既然领导者言等于行，那么"管好领导的嘴"就是企业人的一项重要职责，但是领导位高权重、企文人人微言轻，怎样才能做到呢？这就需要小小的智慧。
一是利用好为领导写讲话稿的机会。
为领导写讲话稿是很多企文人的基本工作，这可是天大的权力。
但有些企文人习惯按自己的逻辑长篇大论，而忽略了领导者的语言偏好，导致精心炮制的讲稿常常被领导在讲话时弃至一旁。
团队训练营文章案例集锦(孙健耀)--中华讲师网
理念研讨营：激荡智慧风暴凝炼思想共识近年来，企业文化的重要性得到了企业越来越广泛的认同，然而，在推进企业文化建设的过程中，很多企业普遍面临着企业文化与经营管理实践脱节的困境，也就是常说的“两张皮”现象。
为什么会出现这种企业文化总是漂浮在空中、无法真正落地的情况呢？一个重要的原因在于，很多公司所倡导的理念并不是绝大多数员工、特别是中高层管理者内心真正认同的东西，不认同自然不会有好的执行和行动，企业文化就变成了高高在上的墙上文章了。
根据新优势的企业文化创造理论，企业文化是企业大多数成员真正信奉并切实践行的理想、价值标准和做事原则。
信奉和践行的前提是认同，也就是对此有共识。
共识不仅是理念提炼的基础，更是企业文化落地的关键。
唯有组织中的绝大多数成员真正建立理念共识，企业文化才可能落到实处，才可能走出“虚”的误区。
鉴于寻求共识在企业文化建设中的巨大作用，作为专业的企业文化咨询机构，新优势一直致力于探求可以形成组织成员思想共识的方法，理念研讨营就是一种十分有效的工具。
理念研讨营的全称即企业文化理念共识研讨营，是将企业的中高层管理人员集中在一个相对封闭且远离日常工作的场所，采用动静结合的形式，以系统思考和组织思考的方式，达成团队的核心共识。
本文将对这一方式进行简要解读，以期对广大的企业文化工作者提供有益的借鉴。
专业引导分组研讨参与研讨营的营员通常为企业的中高层管理者，他们在日常工作中，关注的多是具体的经营管理工作，平时探讨的话题也往往是就事论事，很少有机会在脱离现实工作的情景中，对事关企业现实与未来的使命、愿景、核心价值观等更高层次问题进行系统化和组织化的思考。
鉴于此，理念研讨需要在专业教练的引导之下进行，充分调动营员的积极性与主动性，采用专业工具和方法，才可能达到预期的效果。
在理念研讨营上，我们会采取分组讨论的方式，打破现实中职位等级的藩篱和部门的区隔，通过营造一种融洽和谐的氛围，让所有营员在体会团队荣誉感和自豪感的基础上，以平等的姿态参与其中，畅所欲言地谈论企业现实和未来有关的话题。
企业文化活动都有哪些
企业文化活动都有哪些【篇一：如何策划企业文化活动？有创意？】如何策划企业文化活动？有创意？标签：企业文化企业文化建设孙健耀新优势企业文化活动新优势企业文化咨询机构首席顾问孙健耀博士：首先要清楚：什么是创意？我的拆字歪解有两点：一是“创造新意”,就是——具有新颖性和创造性的想法或构思,它表现为对传统的叛逆、对常规的破坏,具有“一招定乾坤”的震撼能量！另一层含义是：“创造意图”,任何创意都有其目的性、都必须追本溯源.好的创意可以操作执行、可以转化为效益。
前者叫聪明，后者叫智慧。
因此，很多年来，我一直倡导“灵魂创意”或者叫：“本质创意”！为此，必须把握一个基本指导思想，一个关键点和三个突破口。
一个基本指导思想就是：把握需求、激发需求、满足需求！谁的需求呢？主办方的需求？受众的需求？关键点是：明白我们为什么要搞这个活动？——什么样的背景？想达到什么目的？解决什么问题？如此情形下，我们可以着手开始我们的创意之旅了。
三个突破口：1、鲜明的主题。
具体做到：化无形为有形，即：赋予平凡活动以不平凡主题。
化有形于无形，即：让不平凡的主题融化在体验性、启发性极强的活动形式之中。
最高境界：“心中有剑、手中无剑”！2、与实际关联。
与实际关联，就是要了解大家的工作需求，紧紧围绕经营管理实际和参与者的现实难题，来策划活动，不要做与大家不相干的事。
3、与生活交融。
就是找准大家的兴趣点和兴奋点，从社会热点话题中寻找启示，从最受欢迎的文体娱乐形式中获得借鉴，让大家向往的生活方式成为现实！【篇二：5.企业文化培训都包括什么内容】企业文化培训都包括什么内容?【企业员工培训】企业文化培训常包含的10个内容：1.公司的地理位置和工作环境。
具体应包括：(1)公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。
(2)如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。
(3)员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅助设施，如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等，每位新员工工作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。
企业文化活动都有哪些
企业文化活动都有哪些【篇一：如何策划企业文化活动？有创意？】如何策划企业文化活动？有创意？标签：企业文化企业文化建设孙健耀新优势企业文化活动新优势企业文化咨询机构首席顾问孙健耀博士：首先要清楚：什么是创意？我的拆字歪解有两点：一是“创造新意”,就是——具有新颖性和创造性的想法或构思,它表现为对传统的叛逆、对常规的破坏,具有“一招定乾坤”的震撼能量！另一层含义是：“创造意图”,任何创意都有其目的性、都必须追本溯源.好的创意可以操作执行、可以转化为效益。
前者叫聪明，后者叫智慧。
因此，很多年来，我一直倡导“灵魂创意”或者叫：“本质创意”！为此，必须把握一个基本指导思想，一个关键点和三个突破口。
一个基本指导思想就是：把握需求、激发需求、满足需求！谁的需求呢？主办方的需求？受众的需求？关键点是：明白我们为什么要搞这个活动？——什么样的背景？想达到什么目的？解决什么问题？如此情形下，我们可以着手开始我们的创意之旅了。
三个突破口：1、鲜明的主题。
具体做到：化无形为有形，即：赋予平凡活动以不平凡主题。
化有形于无形，即：让不平凡的主题融化在体验性、启发性极强的活动形式之中。
最高境界：“心中有剑、手中无剑”！2、和实际关联。
和实际关联，就是要了解大家的工作需求，紧紧围绕经营管理实际和参和者的现实难题，来策划活动，不要做和大家不相干的事。
3、和生活交融。
就是找准大家的兴趣点和兴奋点，从社会热点话题中寻找启示，从最受欢迎的文体娱乐形式中获得借鉴，让大家向往的生活方式成为现实！【篇二：5.企业文化培训都包括什么内容】企业文化培训都包括什么内容?【企业员工培训】企业文化培训常包含的10个内容：1.公司的地理位置和工作环境。
具体应包括：(1)公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。
(2)如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。
(3)员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅助设施，如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等，每位新员工工作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。
企业文化工作成效的评估与量化
企业文化工作成效的评估与量化
标签： 企业文化 企业文化考核 企业文化评估 新优势 企业价值观
新优势企业文化咨询公司首席顾问孙健耀博士：
这是企业文化工业者普遍存在的软肋。
在回答问题前，我想首先向大家提供解决问题的一个基本方法，就是5W1H 工作法：
Why ——为什么干这件事？（目的）
What ——怎么回事？（对象）
Where ——在什么地方执行？（地点）
When ——什么时间执行？什么时间完成？（时间）
Who ——由谁执行？（人员）
How ——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）
运用这种方法时，可先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，再得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。
我想，企业文化建设成效的评估的三个前提：首先要明白企业文化的功能；其次，明确企业文化建设的阶段性任务和目的（这要根据每个企业的实际状况）；再次，就是建立评价指标体系，明确相应的目标。
建立可量化的评价指标体系很多人都觉得这很难，其实很简单，就是紧紧抓住两端：员工、客户；重点关注两件事：人才激励和品牌推广。
那接下来指标的设计思路就很清晰了，品牌推广，主要评估：品牌价值，品牌知名度与美誉度，客户满意度等；人才激励，主要评估：员工满意度、员工流失率，员工价值观认同度等；此外还有的就是：企业文化工作计划（含培训、活动、仪式等）完成率，员工参与度等，总之，企业文化评估，完全可以借鉴绩效考核的策略和方法。
如何有效推进企业文化工作
如何有效推进企业文化工作标签：企业价值观企业文化企业文化落地新优势企业文化建设在一个老总掌握所有关键客户、忙于全国奔波、维护客情关系，而员工士气不高、推诿严重、执行力极差的企业里，如何推进他所倡导的执着精神、奉献精神和阳光文化？新优势企业文化咨询公司首席顾问孙健耀博士：我想，作为一名企业文化管理者，要想有效推进本企业的企业文化工作，必须首先做足三个功课：1、深入交流。
总经理为什么要反复倡导“执着、奉献”和“阳光文化”？他所说的执着、奉献和阳光文化的内涵到底是什么？如果我们不了解老板的所思所想，企业文化工作就是无源之水、无本之木。
而且，我们必须相信企业领导者所倡导的这些东西一定是有理由、有缘由的，一定是他有感而发的，甚至是切肤之痛。
不要狭义理解“奉献”。
企业文化管理者最忌讳的就是极端，我还相信，他不会没有发现公司的问题，他提的一定有针对性。
2、深入研究。
研究这家企业的商业模式的特点。
包括作为一名创业者，老板亲力亲为，不辞辛苦地奔波于全国各地维护客情关系的合理性，你必须深入了解老板的想法、了解行业的特性，认同目前运作状态的某种合理性进而分析这家企业究竟需要什么样的企业文化，这种文化需求与老总所倡导的是否一致？因为，企业文化的本质就是为经营服务，而且企业文化创造是一项系统工程，首先必须理清企业的事业领域和战略定位，脱离了这一基础，企业文化就是空谈。
你的老板在想什么，我们无须过多地猜测，和他交流，共同探讨，就一定会有结果。
任何集团的战略都是可以理清线索的，如果做不到这一点，企业文化工作就无从谈起了。
专业部门要发挥作用。
如果你的功课都做足了，还是无法改变现状，那就离开这家公司，否则，从自身寻求突破。
3、深入调查调查员工士气不高、相互推诿责任、执行力差、文化氛围差的现象及原因，了解员工内心的真实想法和意见，了解为什么公司倡导的理念得不到真正体现，是领导者没有率先垂范、还是缺乏机制保障或者宣传教育不力？你对老板都不认同，这样做企业文化就难了，放下陈见，以一个中立者的姿态。
中华讲师网：如何发挥领导在企业文化建设中的重要影响力
如何发挥领导在企业文化建设中的重要影响力企业文化是80年代企业管理思想的产物，并被公认为现代企业管理的有效模式。
国内著名企业文化研究专家孙健耀博士对它的定义是——企业文化是企业内大部分成员认同并切实去做的价值标准和做事原则，最终体现在各级员工对企业的性格认知度，以及客户和外界对其的形象认知度。
可见，企业文化作为一种管理模式，发挥管理作用的领导尤其是高层领导，在这其中必然要扮演“企业第一形象代言人”和“行为导师”的角色，才能使员工对企业文化产生认同感。
企业的成立是以营利为目的，重视业绩提升、开拓市场、产品研发、售后服务等等，所传导的就是一种业绩导向、客户至上的理念，这就是企业文化建设的具体行动。
从企业文化专职工作者的角度而言，我们的工作就应当为企业经营摇旗呐喊、开山辟路。
从企业领导的角度来看，就更不能将企业文化建设与企业经营割裂开来。
越是在企业出现困难的时候，就越是发挥企业文化凝聚人心、群策群力作用的时候。
如何判断领导重不重视企业文化，可以从以下三个方面来看：一、言谈。
是否利用各种场合宣传企业文化的重要性，宣传公司明文倡导的理念？这里的“言”包括语言和文字。
二、举止。
是否自觉按照企业文化理念的要求，规范和约束自己的行为？三、决策。
是否自觉运用所倡导的理念指导公司的各项制度建设和经营管理决策？是否切实将企业文化建设与实际经营管理融为一体？那么，高层领导如何发挥自己在企业文化建设中的重要影响呢？第一，路易斯•郭士纳（IBM公司前总裁）说得好，“企业文化不是企业游戏的一部分，而是企业游戏的全部”。
高层领导必须要通过学习感悟，从根本意义上，重新认识企业文化及其与企业经营本质的一体联系，清晰“企业经营管理的本质主线就是企业文化”、“企业文化就是经营之道”、“以正确的理念统领经营管理全局是基业长青的唯一出路”等规律。
第二，价值观面前人人平等。
高层领导必须清楚自己作为企业内部的最高权力拥有者，也是企业的第一形象代言人和群起效仿的首席行为导师。
企业文化的重要性,企业文化如何企业经营相结合
企业文化的重要性，企业文化如何企业经营相结合标签：企业价值观企业文化企业文化建设新优势企业经营问题：大家都在谈企业文化的重要性，但在企业界，真正能让企业文化的功能达到应有地位的，真正重视、舍得投入的又有几家？因此，有两个基础问题：1、如何让企业文化工作能够单独呈现，在企业内部体现出真正的重要性？2、如何让企业文化与企业的经营、业务结合起来，并有量化的数据可说明对企业的经营发展有所帮助。
新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：虽然大家都在谈企业文化重要。
但是，由于对企业文化价值的认识深度和侧重点有很大的不同。
不同企业对企业文化工作的定位也有很大不同。
说到“如何让企业文化工作能够单独呈现，在企业内部体现出真正的重要性”的问题，我想，首先第一点，也是最理想的状态，就是要让企业的领导者全面而深刻地认识到企业文化的作用和价值，能够自觉将企业文化作为统领企业经营管理的一条核心主线；其次，就是要推动在企业内部成立独立的、不依附于其他任何职能部门的，企业文化专业部门由其负责企业文化建设的规划、组织、推动，以及企业文化理念落地的管理工作。
当然，事实上，我们很多企业的企业文化工作职能往往被限定为员工文体生活、内部宣传、员工关系层面或品牌文化建设层面，这种局面要靠我们的力量也许一时难以改变，不过呢，我也认为没必要悲观，认真盘点自己手中有限的资源，发现其内在的无穷价值，努力实现资源价值的最大化，是我们应该做的、也是能够做到的，这就是“一根杠杆可以撬动地球”的基本原理。
但是，无论如何，我们必须记住一点，所谓“单独呈现”绝不是要让企业文化工作与公司的各项经营管理工作相割裂。
这就涉及到你问的第二个问题“如何让企业文化与企业的经营、业务结合起来，并有量化的数据可说明对企业的经营发展有所帮助”。
首先，我们必须对企业文化与经营业绩的关系要有清晰的认识。
一方面，我们必须坚信哈佛的科特和赫斯克特教授关于”企业文化对企业长期经营业绩不是重要影响而是直接提高“的这一著名论断，因为这是两位学者历时11年实证研究的结果，他们的研究数据表明，重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司相比，营业收入增长比例高出4倍，股票市值增长率高出12倍！另一方面，我们不能奢望企业文化建设会一蹴而就，并在短期内对企业经营产生立竿见影的效果，因为，它是从改变人们的观念开始，并在员工个体行为和企业系统运营等方面寻求突破，发挥改进、优化效应，最终体现在经营业绩的持续提升上的。
如何推动公司领导参与到企业文化建设中来
如何推动公司领导参与到企业文化建设中来？新优势CCO俱乐部会员问：如何推动公司领导，特别是各部门管理者参与到企业文化建设中来？新优势首席顾问孙健耀回答：所谓“参与企业文化建设”，不仅是指参加企业文化部门组织的各项活动，而且更应包括各级领导大力倡导和亲身践行企业文化理念，并将这些理念自觉运用到企业经营管理的各个环节，以此为指引，建制度、定流程、做决策，搞经营、抓管理、选拔培养人才。
为此，我们要突破这样一个认识误区，即“各级领导们只重经营，不重视企业文化”。
其实，领导们的一切行为都属于企业文化建设范畴。
问题在于：这些经营管理工作是否有鲜明而正确的理念指引？是否符合既定理念的要求？那么，应该如何推动公司领导，特别是部门负责人层级的人员参与到企业文化建设中来呢？个人认为，要在“4+1”方面做出积极有效的努力：前4是“四种方法”——1）培训启发：即通过企业文化管理理论的培训，让各级领导者清晰地认识到企业文化与经营管理的关系及其真正价值；2）职责规范：即在组织建设过程中，赋予各系统各部门及其负责人以相应的企业文化建设与管理的职责；3）执行强化：即在企业的日常活动中，有意识地要求各级管理者运用理念，建制度、做决策，使其真正成为各级领导的管理法宝；4）考核推动：即开展硬碰硬的企业文化履责状况考核，并将其纳入任职资格与能力评价、绩效评价范畴，进而与部门、个人利益紧密挂钩。
一句话：不触动利益何谈触动灵魂、激发行动？后1是“一种结果”——即用实效验证！什么实效？企业凝聚力、员工满意度与敬业度的提升；企业内部沟通顺畅度、协作度、协作效率和总体运营效率的提升；企业知名度、美誉度与客户忠诚度的提升；还有，就是企业长期经营业绩的增长。
坦率地说，如果企业文化建设最终不能在以上方面得到体现，是很难在管理地位上有所改变的。
总之，我们必须坚持企业文化为经营服务这一本质，用事实来证明企业文化的价值，证明企业文化的系统化建设与企业的经营管理全局密不可分，是各级管理者必须倾注全部心血的核心工作。
企业文化工作的评估与考核
企业文化工作的评估与考核(2015-07-09 15:23:02)问题一：企业文化建设工作的评估与考核究竟有什么意义？问题二：企业文化建设工作的评估与考核可以分为哪些类型？问题三：企业文化建设工作的评估与考核的总体性的原则？问题四：企业文化建设工作评估与考核有各种不同的类型，其评价维度是否也有区别？具体有哪些？问题五：在企业文化建设工作评估与考核过程中，有哪些必要的注意事项？问题一：企业文化建设工作的评估与考核究竟有什么意义？新优势首席顾问孙健耀博士：企业文化建设工作的评估有三大目的与意义。
一是总结经验、发现问题，为固化和光大传统、改进提升运营管理与企业文化工作提供依据；二是利于发现优秀的管理人才和优秀的企业文化工作者，并为管理者综合素质与能力的培训与发展提供依据；三是为人员的奖惩、薪酬与职位的升降、任免提供依据。
而且这三者的排序十分重要，其中改进提升必须是第一位的，培训发展则其次，而奖惩兑现排最后。
问题二：企业文化建设工作的评估与考核可以分为哪些类型？新优势首席顾问孙健耀博士：企业文化建设工作的评估是一个个很复杂的课题，因此，必须做好有效分类，以便我们针对性做出选择。
在这里，给大家提供两种分类方式（一）对事，按评估内容与周期分：可分三类一是战略性评估：评估内容为：企业文化建设工作对战略的实施与战略目标实现的支持与推动作用。
评估周期为：1年，或3-5年二是策略性评估或专项工程评估：评估内容为：企业文化专项工程的推进策略和实际成效。
如：企业主题年计划的实施、文化转型升级工程、企业文化理念的提炼与体系重构、制度与理念的匹配性审计与修订、相关管理工作的改进、员工行为改进计划等等。
评估周期：视专项工程持续时间的长短而定三是事务性评估或称常规工作评估：评估内容：为各级员工对企业文化常规工作的满意度，如：企业文化培训、传播，包括内刊、活动等等；评估周期则以1年为宜。
（二）对机构或人，按评估对象分一是专业部门的企业文化工作评估：企业文化专责或辅责部门的企业文化工作开展情况与成效；二是非专业单位的企业文化工作评估：即各业务系统、部门、分子公司的企业文化工作开展情况与成效；三是管理者的企业文化工作评估：即各级管理者企业文化建设与管理履责状况（含个人价值观践行度），我们可以根据企业阶段性工作的需要，加以有效选择。
企业内部如何自行开展企业文化问卷调查
企业内部如何自行开展企业文化问卷调查标签： 企业价值观 企业文化 新优势 企业文化问卷 企业文化落地新优势企业文化咨询机构首席顾问孙健耀博士：首先，我要强调的是：由于众所周知的原因，愿意发表真实的意见和看法是企业文化调查能否达到预期效果的基本保证。
很多企业的网络功能很发达，员工对“匿名”同样心存疑虑，但是，我这里还是针对性回答，问卷设计的原则 。
在设计问卷调查时，我们应该把握以下几点:第一，明确企业文化不是孤立的，它存在于员工的思想和行为、公司的制度和经营管理行为之中，因此，企业文化调查说到底就是企业经营管理现状和问题的调查；第二，要想完整了解一个公司的企业文化，必须内外兼顾只是单纯对员工进行调查，难以得出企业文化的完整评价，外部也很重要，包括企业的主管部门、上下游合作伙伴等等相关利益体。
因此，问卷设计应该分成几类；1、员工对企业现有企业文化理念的认知程度2、员工群体的价值观取向（注：不同层级、不同系统的员工会有一定的差异性）；3、员工对公司制度导向的评价，特别是对那些制度条款存在不同意见；4、员工对公司管理氛围的评价；5、员工对企业领导者和各级管理者行为的评价；6、员工对企业对内管理和对外合作经营行为的评价大致这六个方面的内容。
但是，要记住，如果要想客观评价本公司的企业文化，仅靠问卷调查是远远不够的，需要根据问卷统计分析的结果，配合其他调查手段进行深入了解和剖析。
最有效的方法是员工一对一访谈，了解情况，也不能完全听信于问卷调查的结果。
问卷设计一定要紧扣经营管理实际所有问题要尽可能涵盖企业经营管理的方方面面，但重在人才激励和品牌建设。
要想不流于形式，还有一项工作非常关键那就是，尽可能消除员工的疑虑和戒备心。
如何消除呢？首先是明确承诺！在问卷的填写说明上，明确作出承诺在集中填写问卷的会议上，公开承诺； 其次是规范程序所有问卷只用于统计分析之用不会对号入座程序上，要确保只有一个专门部门有权经手问卷并对该部门人员有明确的纪律要求另外，问卷最终要销毁。
企业文化变革的“鹰”算式
T+C=L——企业文化变革的“鹰”算式企业遇到瓶颈和挫折应该怎么办？2010年5月20日，新优势首席文化官之旅来到TCL集团。
在下午的交流活动中，新优势首席顾问孙健耀博士发表了题为《“鹰巢”启示录》的演讲，对这一命题做了精彩解读。
孙博士将TCL集团的成功变革总结为三点启示，即：永葆变革之心，始终不离核心，善用专业智慧。
启示一：永葆变革之心。
文化变革是TCL的传统和发展基因，2006年的“鹰的重生”工程是TCL历史上的第三次文化变革。
在此之前分别是：1998年，为国际化做准备的第一次文化变革；2002年，主要发力于公司治理结构的第二次文化变革。
在这些变革过程中，李东生作为企业的最高领导者都亲身参与其中，担负起了大力倡导和推动的作用。
而2006年的第三次文化变革，主要进行的是组织和流程改造，其独特和成功之处，是企业在面临外部舆论压力巨大、内部人心浮动的双重困境之下，TCL避重就轻、避实就虚，通过一个通俗易懂、寓意深刻的“鹰之重生”的故事，强烈震撼并触及整个组织和全体员工的灵魂深处，瞬间达成了变革共识。
启示二：始终不离核心。
企业文化为经营服务，这是每一个企业坚持不变的原则。
围绕这一原则，TCL集团在文化变革中积极采取最有效的沟通策略，谋求思想的统一。
如：2006年7月14日至17日，TCL集团150位高管赶赴延安，参加了“鹰之重生：恪守核心理念，成就全球领先”的拓展训练活动，通过“黄陵祭祖”、“宝塔誓师”、“高原穿越”、“壶口放歌”等主题活动，统一思想、坚定信念、凝聚共识、磨砺意志，重铸团队灵魂；8月，TCL举行了有上万员工参与的企业文化变革创新誓师大会，从更广层面上进一步激励士气、明确行动纲领；2010年5月28日，TCL 集团108名高管再次聚集罗浮山，展开主题为“展翅高飞，实现新跨越”的高管战力营活动，历时二天三夜，伴着激情和感恩、和着汗水及泪水，高管团队的凝聚力和战斗力得到了新的提升。
文化变革离不开机制保障。
做好企业文化理念的方法梳理
做好企业文化理念的方法梳理怎么做好企业文化理念的方法梳理提问：如何做好企业文化理念的梳理？我们的做法是以奎因组织文化评估工具的六个问题为依据，向公司主要领导访谈公司开展历程。
孙健耀博士答：在做企业文化理念之前，必须清晰我们的目的是什么？企业文化理念确实立，对于企业而言是一项至关重要的本质性、战略性工作，它影响甚至决定着企业的现实经营和未来命运。
理念建立所要答复的是：企业为何存在、去向哪里？以及如何有效经营、实现理想的深刻命题，正所谓，“企业文化的本质是为经营效劳”。
基于此，有效的理念真正所要发挥的作用就是：指导我们的战略制订和建立，标准、约束我们经营管理和岗位工作的观念与行为。
如果只是依据奎因模型向公司主要领导了解公司不同开展阶段的主要特征和主张，这显然是比拟片面的。
我们可以从两个方面来看这个问题：我们当然需要总结企业开展进程中的文化积淀，把握公司高层的领导风格与精神特质，它必定是良莠并存的，只有有效甄别、合理扬弃，才能确保企业走得安康、长远。
因此，除此之外，我们还必须科学地、深入地研究外部宏观环境的变化及其总体走势，研究相关行业的开展态势，研究企业的整体战略设想，研究现代商业规那么和人性需求，进而发现公司现有文化中反动的、的、缺失的元素，并在理念建立的过程中加以摒弃、修复和优化、完善。
同时，对优秀的元素加以进一步明晰和固化。
符合行业开展趋势与企业总体战略需求，符合现代根本商业规那么，符合员工的人性需求，再加上符合企业的历史传承和管理团队的精神特质，只有同时做到这几点，理念的导向才不会发生偏差。
公司主要领导的认识、思路和想法固然非常重要，但是，我们切记，企业文化千万不能“唯老板论”。
我相信这既不科学，也不是老板们希望看到的'。
我们常说“金无足赤，人无完人”。
企业过去的成功验证了企业家既有的智慧价值，但是，世界是开展的，企业家既有的智慧未必能够完全顺应未来宏观局势的变化和企业长远开展之需，否那么，也不会有职业经理人群体的诞生，而规模型企业的最大特点就是成认并强调“团队的力量高于一切”。
企业文化理念导入如何解决部门墙的问题
企业文化理念导入如何解决部门强的问题标签：企业价值观企业文化企业文化建设新优势企业经营问题:公司各个部门很独立，各部门之间不配合，企业文理念化难于导入。
新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士（QQ群：74728771）：关于”公司各个部门很独立，各部门之间不配合，企业文化理念难于导入“，我们要从两个方面分析解决：一是企业文化部门的权威是否没能得到有效树立。
我们的“理念导入”只是停留在道德说教的阶段，与实际经营管理缺乏关联性。
别小看权威性问题，这是我们很多企业文化工作者并面临的最大困境。
我们身上可能存在两大缺陷：一是缺乏对企业文化理论知识和建设实务的系统掌握，二是对企业的业务经营和职能管理缺乏深刻认知和及时了解。
面对这些部门，我们甚至缺乏平等对话的勇气。
第二个方面，就是我们很多从事企业文化工作的人不懂经营管理，没有接受过系统的企业文化理论学习、缺乏先进的经验等等。
各部门没有真正认识到企业文化理念对自身工作的指导意义，也没有真正感受到企业文化工作对实际工作的推动作用。
对策有三：1、借助公司领导的影响力，在全公司范围内大力推动此项工作；2、改变工作方式，让理念导入形式生动化、形象化，手法多样化，更重要的是“务实化”；3、借助外脑，开展企业文化专业培训，讲理论、讲案例、讲策略、讲方法，让各部门核心岗位人员对企业文化的真正内涵和实效价值，以及在实际工作中有效运用的思路，产生新的认识和感悟。
外来的和尚好念经嘛！当然，还有更重要的一点：如果各部门之间不配合的现象已经成为公司内部普遍困扰的一种通病，我想，你的机会来了，也就是说，我们的企业文化工作可以以此为突破口，从沟通与协作的理念导入和行为习惯的改变入手，改善整体的管理氛围和跨部门的协作效率，让人们切实感受到企业文化的魅力。
企业文化工作者的未来发展前景
企业文化工作者的未来发展前景标签：企业价值观企业文化企业文化建设新优势孙健耀新优势企业文化咨询机构首席顾问孙健耀博士：首先，和大家分享我的两个理想：我的第一个理想是：中国所有的大学都开设企业文化专业，而且企业文化管理工作实现模块化。
我始终相信，我的这个理想一定会成为现实，因为“人力资源管理”的发展历程中可以得到启示。
十几年前的人力资源管理和今天相比，已经不可同日而语了。
很多综合型大学都开设了人力资源管理专业，人力资源管理也实现了模块化，比如人才甄选、培训发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等。
所以觉得“企业文化专业”是未来趋势？如果你真的认同这个趋势，就足够了！相信他，并为之付出努力，记住，优秀的企业文化工作者一定是积极乐观的人。
我的第二个理想是：中国所有的企业都有企业文化专员，所有规模型企业都有独立的企业文化部和首席文化官。
正是因为，我的这两个理想，才支撑我以最大的热情投入企业文化事业之中。
我始终将“企业文化研究与服务”是当做一个事业来对待的。
好了，分享了我的两个理想之后，我想谈谈企业文化专员们的四条出路。
第一，成为企业文化某个功能模块的资深专家。
即，在此模块拥无可替代的专业优势，如：内刊编辑、企业文化活动策划组织、企业文化管理理论撰稿、企业传媒设计等，只要你做好其中一点，就可以仗剑走天下了。
在我的身边，不乏这样的案例。
第二条出路，成为权威的企业文化经理、首席文化官。
即真正全面担负一个企业的企业文化的系统化、规范化建设的责任，从而对企业的整体运营管理发挥无可替代的推动作用。
这两条路，我都称为纵向发展之路，前者是向下纵深，后者是向上飞越。
第三条路，转型成为直接参与经营的企业副总经理、总经理。
即凭借自身在企业文化岗位上积累养成的全局意识和系统思维，顺理成章地担负起企业的高管角色，从而拥有实际经营管理的权利和直接影响企业命运的人。
第四条路，向我学习，转型成为优秀的企业文化咨询顾问，凭借自身理论与实操兼备的优势为更多企业服务，在更广层面上推动企业文化的进程。
企业的实战特训
企业的实战特训
孙健耀
【期刊名称】《《管理工程师》》
【年(卷),期】2009(000)006
【摘要】与传统的激励理论培训和单纯的拓展训练相比,实战特训的最大特色和突出优势就是:它既是咨询式的培训,更是培训式的咨询。
【总页数】1页(P)
【作者】孙健耀
【作者单位】深圳新优势企业文化咨询机构
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.企业的实战特训 [J], 孙健耀
2.集实战性、实用性、系统性、权威性于一身——中国直销特训 [J], 无
3.“实战特训”，最有效的培训模式 [J],
4.倡导先进训练理念,提升中国警察实战水平——访上海亿湾特训练设备科技有限公司首席执行王敬雷 [J], 王敬雷
5.仕伟工作室首届实战营销特训营在北京胜利闭幕 [J],
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新优势企业文化创造理论
企业文化是战略的战略，是现代企业竞争的最高境界；
“文化创造新优势”是新优势企业文化咨询机构关于企业文化的核心理论主张。
企业文化就是企业内部大多数员工所真正信奉并切实践行的、具有本企业特色的理想、价值标准和做事原则。
“为经营服务”是企业文化的本质，优秀的企业文化“利”企“益”人，是企业核心竞争优势的源泉。
当今时代，资金、人才、技术、品牌、市场网络等任何单一元素的暂时领先，都不足以构成一个企业的持久竞争优势。
在企业的所有内外部资源中，惟有优秀的企业文化才能贯穿经营管理全局、构筑完整意义上的优质企业生态环境，使得企业具备不断应对巨变和持续增长的能力。
企业文化是战略的战略。
企业的战略规划和战略决策必须依据企业文化的理念指引，企业的战略实施与战略实现需要企业文化的有力保障。
企业文化是最高效的经营，它对长期经营业绩的影响不是推动而是直接提高。
企业文化管理是最高效的管理，因为它是改变观念、激励人心的力量，只有以文化心、方能以制度行。
企业文化需要创造。
企业文化如果仅仅依靠无意识的自然积淀，或者被动听命于长官意志，必然泥沙俱下、良莠并存。
企业文化创造就是以一种前瞻性、全局化的系统思维，始终掌握企业文化建设与管理的主动权。
企业文化创造就是做好一件事情：理念的确立与坚守。
“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。
企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。
企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。
她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。
企业文化创造是一项系统工程。
根据新优势“ECCP企业文化创造模型”，企业文化的系统化建设总体上可分为四个步骤：
第一步，调研诊断，从问题入手。
即在对企业文化建设情况进行全面调研诊断的基础上，找到企业目前和未来最迫切需要解决的问题及背后深层次的文化根源，从而明确企业文化的改进方向和突破口。
新优势企业文化现状诊断评估模型及评估指标内容说明。
第二步，系统构建，以理念为核.
完整的企业文化理念体系详见“新优势企业文化理念体系标准化模型介绍”。
第三步，规划实施，让理念落地。
企业文化落地是一个伪命题，真正落地的是企业所倡导的理念。
理念落地，是企业文化创造的成败关键。
理念一旦确立，就必须矢志不渝地去践行，落实到组织的每个部门、每个岗位，落实到组织运营的各个环节。
只有这样，才是真正做到了“言行一致，表里如一”，才能真正实现“值得信赖，值得托付”，无论是消费者、社会公众还是内部的员工，才愿意风雨与共、不离不弃，企业才能历经风雨、基业长青！
（一）企业文化落地的五项内容
（二）企业文化管理体系
第四步，持续优化，用实效检验。
企业面对不断变化的外部环境要主动的发动变革，不断适应新变化。
同时坚守自己的核心理念，始终为经营服务。