现代危机管理理论
公共管理、行政管理前沿理论
公共管理、行政管理前沿理论公共管理、行政管理前沿理论公共管理和行政管理是现代社会中至关重要的领域，随着社会的发展和需求的变化，这两个领域的理论和实践也不断发展和演变。
本文将讨论一些当前在公共管理和行政管理领域中的前沿理论。
一、新公共管理理论（New Public Management）新公共管理理论是20世纪80年代后期出现的一种对传统公共管理理论的质的突破。
传统的公共管理理论强调政府的权威和官僚主义的运作方式，而新公共管理理论强调市场机制和经济效率。
新公共管理理论提出了一系列的原则和方法，例如结果导向、竞争性招标、绩效评估等，以提高公共服务的效率和质量。
此外，新公共管理还强调公共部门的改革和创新，以适应快速变化的社会和经济环境。
二、治理理论（Governance）治理理论是近年来公共管理和行政管理领域的热门话题之一。
传统的行政管理强调政府的权力和责任，而治理理论关注的是政府、市场和社会三者之间的互动和合作。
治理理论强调多元参与、社会组织和公民参与等方式来增加决策的合法性和有效性。
此外，治理理论还强调网络合作、协商和协调的重要性，以实现公共政策和公共服务的优化。
三、社会创新理论（Social Innovation）社会创新理论是近年来公共管理和行政管理领域的新兴理论之一。
传统的公共管理强调政府的决策和行动，而社会创新理论强调社会力量和社会组织的创新。
社会创新理论认为，社会问题的解决需要社会各方的合作和创新，政府仅仅起到一个引导和支持的作用。
社会创新理论提出了一些新的方法，例如社会企业、社会创业和社会投资，以解决社会问题和实现社会价值。
四、可持续发展理论（Sustainable Development）可持续发展理论是公共管理和行政管理领域中的重要理论之一。
传统的行政管理强调经济增长和资源利用效率，而可持续发展理论关注的是经济、社会和环境三者的平衡。
可持续发展理论认为，只有在经济、社会和环境三个层面上取得平衡，才能实现长期的发展和繁荣。
以德为先的现代企业危机管理
以促使企业从质量道德、竞争道德 、 经营管理道德等方面不断完善 自己，重眼前之利 ，更重长期利益 ， 使 诸如安全危机 、产品质量危机 、恶性竞争导致的危机 、媒体危机等发生的概率降到最低。 ２“ ． 以德为先 ”有 助于 企业从 容不 迫地 面对危 机 、处理危 机
得道 多助 。长期 坚持 “ 以德 为先 ”的企业 ，一旦 发生 危机 ，能及 时得 到企业 员工 及外 界 的理解 和帮助 ，
越大。如 ２ ０ ０ ７年爆发的国际金融危机 、２ ０ 年的三鹿奶粉事件等。现代企业一旦在危机事件中处理不得 ０８ 当，就将遭受重大挫折。面对危机频发的复杂环境 ，危机管理能力的高低已成为现代企业能否做大做强的
一
个重 要 因素 。
一
、
东方管理 “ 以德为先” 的内涵
东 方管 理 的 “ 以德 为先 ”思 想 ，以儒 家 思想 为 主流 ，兼 蓄各 家 之长 ，它强 调爱 人修 己。爱 人是 为人 、 成 人 的主要关 键 和第 一要 义 ，爱 人则 须修 己行 道 ，亲 仁爱众 ，不达 独 善其 身 ，达则 兼善 天 下 。通 过 管理者
第 ２ 卷 第 ５期 ３ ２１ ０ ０年 １ ０月
南京理工大学学报 （ 社会科 学版 ） Ｊｕ ａ ｏ ｎｉｇＵｎｖｒｉ ｆ ｃｅ ｃ ｎ ｅｈ ｏｏ ｙ ｏ ｒ ｌ ｆ ｊ ｉｅｓｙｏ ｉ ｅａ ｄＴ ｃ ｎ ｌｇ ｎ Ｎａ ｎ ｔ Ｓ ｎ
Ｖ １２ ｂ ． ３ＮＯ５ ． ０ｃ ． ０ ０ ｔ２ １
收 稿 日期 ：２ １ ０ ０—０ —２ ８ ６
作者简介 ：许立帆 （ ９３ ） ，江苏苏州人 ，华 侨大学工商管理学院博士研究生 ； １７ 一 ，女 研究 方向 ：东方管理 、危机管理 。
～
奥古斯丁危机管理六阶段模型
奥古斯丁危机管理六阶段模型引言：在现代社会中，各类危机事件时有发生，危机管理成为组织和个人面临的重要任务。
奥古斯丁危机管理六阶段模型是一种常用的危机管理方法，它能够帮助组织应对危机，有效地降低损失。
本文将详细介绍奥古斯丁危机管理六阶段模型的每个阶段，并分析其应用场景和操作步骤。
第一阶段：预测和预防预测和预防是危机管理的第一步，目的是通过对潜在危机的预测和预防措施的制定，最大限度地减少危机的发生。
在这个阶段，组织需要通过对环境的分析和风险评估，识别可能导致危机的因素，并制定相应的预防措施。
例如，对于自然灾害类的危机，组织可以通过建立防灾设施、加强监测和预警机制等措施来预防灾害的发生。
第二阶段：准备和计划准备和计划是在危机发生前做好充分准备的阶段。
在这个阶段，组织需要建立危机管理团队，明确各个成员的责任和职责，并制定详细的危机管理计划。
危机管理计划应包括应急响应流程、沟通渠道、资源调配等内容。
此外，组织还需要进行模拟演练和培训，提高团队成员的应急响应能力。
第三阶段：识别和评估识别和评估是在危机发生时及时准确地识别和评估危机情况的阶段。
在这个阶段，危机管理团队需要及时收集和整理相关信息，分析危机的性质、规模和影响范围，并快速评估危机的严重程度。
通过准确的识别和评估，组织可以更好地制定应对措施，避免危机进一步扩大。
第四阶段：应对和控制应对和控制是在危机发生后采取行动应对和控制危机的阶段。
在这个阶段，组织需要根据识别和评估的结果，制定相应的应对策略，并迅速采取行动。
应对措施可以包括紧急撤离、设立临时指挥中心、启动危机通讯系统等。
此外，组织还需要及时评估和调整应对措施，确保其有效性和可持续性。
第五阶段：恢复和重建恢复和重建是在危机得到控制后进行的阶段。
在这个阶段，组织需要评估危机造成的损失和影响，并制定恢复和重建计划。
恢复和重建计划应包括修复设施、恢复生产、重建信誉等内容。
此外，组织还需要积极与相关利益相关者沟通，恢复他们的信任和支持。
管理学中的危机管理与灾害应对
管理学中的危机管理与灾害应对在管理学中，危机管理和灾害应对是一个重要的研究领域。
随着现代社会的发展，人们要面对各种各样的危机和灾害，无论是自然灾害还是人为事故，有效的危机管理和灾害应对都是至关重要的。
本文将对管理学中的危机管理和灾害应对进行探讨。
1. 管理学中的危机管理危机是指短时间内突发的、威胁到组织生存和发展的事件。
在管理学中，危机管理是指组织如何在危机发生时通过应对措施来保护组织利益、减少损失、并重新建立组织形象的过程。
危机管理包括危机预警、危机响应、危机恢复等环节。
首先，危机预警是危机管理的重要环节。
组织需要通过建立有效的预警机制，及时获取危机信息，及时发现、分析和预测可能引发危机的因素，以便采取相应的应对措施。
其次，危机响应是危机管理的核心环节。
组织在危机发生时需要迅速做出反应，采取紧急措施控制事态发展，并及时向内外部相关利益相关者传递信息，保持透明度，避免不必要的负面影响。
最后，危机恢复是危机管理的重要环节。
一旦危机过去，组织需要积极采取措施进行恢复工作，包括修复受损的设施、恢复供应链、处理与利益相关者的关系等，以恢复正常的运营和形象。
2. 管理学中的灾害应对灾害是指由自然因素或人为因素引发的严重破坏和损失的事件，如地震、洪水、火灾等。
在管理学中，灾害应对是指组织如何在灾害发生时通过预防、准备、响应和恢复等措施来应对和应对灾害的过程。
首先，预防是灾害应对的基础。
组织需要通过识别和分析灾害的风险，采取相应的防范措施，减少灾害发生的可能性。
例如，在地震多发地区，组织可以加固建筑物，提高地震抗灾能力。
其次，准备是灾害应对的关键。
组织需要制定灾害应对预案，明确责任和行动方案，提前做好相关资源的储备和准备工作，以便在灾害发生时能够迅速做出反应。
接着，响应是灾害应对的重要环节。
一旦灾害发生，组织需要迅速启动应急响应机制，进行紧急救援和灾后处置工作。
例如，在洪水发生时，组织可以组织人员进行疏散和救援，尽量减少人员伤亡和财产损失。
论现代企业的危机管理
２ ７２ ・
２０ 年 ４月 ０９
Ｓ ｃ ／ ｉｄｉｅ Ｍ ａ ｅ ｉ ｓ ｉｈｌ Ｂｕ ｌ ｎ ｔ ｒａｌ ａｎ
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２０ 年 第 ２期 ０９
第３ ５卷 总第 １８期 ４
论 现代 企 业 的危 机 管理
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摘 要 ：近 年 来社 会 经 济 的 急 剧 发 展 使 得 企 业 面 临 越
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３５０ ） ３ １ １
（ 国电黄金 埠 发 电有 限公 司 ，江西 上 饶
影 响 已经 大 大 超 出 了 发 生 地 的 范 围 。 事 实 证 明 ，危 机 管 理
来越 多的挑战 。随着各 种不确 定 因素的增 多，企业 内外各 种突发事件也 不断发 生。危机 频发使人 们认 识到 。企 业在
发 展 的重 要 课 题 。
进 行 危 机 管 理 应 以 预 防 为 主 。有 效 的 企 业 危 机 管 理 不 仅 仅 是 危 机 发 生 后 的 应 急 措 施 ，即 对 危 机 反 应 的 管 理 ，而 应 该 是 包 括 危 机 的 事 前 、事 中 、事 后 所 有 方 面 的 管 理 。对 每 一 个 企 业 来 说 ， 明 确 企 业 自身 的 性 质 ，通 过 对 企 业 历 史 上 曾经 发 生 过 的 危 机 事 件 的 反 省 、 或 是 同 行 企 业 曾 经 发 生 的危 机 事 件 的分 析 ，列 出 本企 业 可 能 发 生 的 各 种 危 机 事 故 ， 并 针 对 这 些 可 能 发 生 的 危 机 事 故 制 定 出 危 机 管 理 方 案 ，即 做 好 危 机 前 的 预 防 工 作 。 危 机 事 件 具 有 不 可 预 知 性 ，但 危 机 事 件 在 爆 发之 前 会 有 各 种 各 样 的 前 期 征 兆 。 在 危 机 潜 在 期 ，企 业 应 通 过 各 种 渠 道 及 时 发 现 危 机 的 苗 头 ，根 据 实 际 情 况 采 取 有 效措 施 ，力 争 把 潜 在 危 机 消 灭 在 萌 芽 状 态 之 中 ， 或 者 将 危 机 的影 响 控 制 到 最 低 程 度 。 危 机 前 的 有 效 管 理 通
危机管理的步骤与危机处理
危机管理的步骤与危机处理危机管理是指组织对紧急情况做出反应的能力，以及对应急措施的制定和实施的过程。
在现代社会中，各种各样的危机无处不在，可能是自然灾害、公共安全事故、金融风险、品牌声誉危机等等。
有效的危机管理有助于减少危机对组织造成的损失，维护组织的声誉和利益。
下面将介绍危机管理的步骤与危机处理。
第一步：风险评估风险评估是指对可能发生的危机进行预测和定量分析，以确定可能面临的风险和危机类型。
这一步骤需要分析组织的内外环境，确定可能出现的危机源和可能的危机后果。
通过风险评估，组织可以提前部署资源，制定相应的应对计划。
第二步：危机预警危机预警是指在危机发生之前，通过对环境的监测和预测，及时发现可能的危机信号。
这一步骤需要组织建立完善的监测系统，定期收集和分析相关的内外信息，以及时做出反应。
当预警信号出现时，组织应立即启动应急机制，做好准备工作。
第三步：危机应对危机应对是指在危机发生后，采取措施进行处理和应对。
这一步骤需要组织建立危机应急机制，明确责任分工和工作流程，以便全员响应，快速决策。
在危机应对中，重要的是要保持冷静，迅速采取行动，并与内外相关方进行沟通和协调，确保信息畅通，共同应对危机。
第四步：危机调查危机调查是指对危机事件进行调查和分析，明确事发原因和责任。
这一步骤需要组织组织专业团队进行调查，收集证据并进行分析，以便对危机的原因和责任进行追查。
调查结果对于组织的后续处理和改进有着重要的指导意义。
第五步：危机应对后处理危机应对后处理是指在危机处理结束后，组织对危机事件进行总结和反思，以及对相关问题进行改进和修复。
这一步骤需要组织回顾危机处理的过程，总结经验教训，以提高组织在类似危机中的应对能力。
同时，组织还要与相关方进行沟通和处理，以修复受损的关系，并采取措施恢复声誉和形象。
在实际危机处理中，还需要注意以下几点：1. 快速反应：危机处理需要快速响应，尽快采取行动。
时间就是生命，在危机处理中，每一秒都是至关重要的。
浅析现代企业危机管理
浅析现代企业危机管理蒋卫云湘潭大学商学院【摘要】金融危机市场下，企业处于复杂的市场经济活动中，总会面临许多危机。
无论那种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。
对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不仅仅局限于处理突发事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因，已日渐成为企业管理必不可少的组成部分。
【关键词】危机管理危机预控危机化解法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。
危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防、危机化解、危机总结。
一、危机的预控危机的发生一般都是突发性、紧急性的，往往会让企业措手不及。
但其实任何危机发生之前都会有一些征兆，一些蛛丝马迹，只是有的明显，有的隐蔽。
危机管理的重点是危机的预控，而不是危机的处理。
出色的危机预控管理不仅可以预测到可能发生地危机情况，积极采取预控措施，而且能为可能发生地危机做好准备，拟好计划，从而能够从容的应付危机，甚至是避免危机。
危机的预控措施有以下几种：１．树立危机意识。
２００８年３月３１日，东方航空居然有１４架飞机起飞后，又把乘客原封不动的运回出发地，员工以此来向公司“示威”。
事发后，公司却选择对外撒谎，最后才承认是“人为因素”。
这一事件暴露了东航管理的混乱，以及管理人员的危机意识薄弱。
员工的不满绝对不是一天就有的，之前一定也有一些表现，如果公司管理层的危机意识比较强，那么像这样的事件就不会发生了。
所以对于企业来说危机无时不在，无时不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定各种策略去克服或者降低风险，从而形成一整套有效地危机管理制度和体系。
只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静的去应对。
从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预控是最有效率也是最经济的办法。
但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱。
使得人们不能居安思危，不能认识和遇见各种不确定与风险的产生。
现代企业危机和危机管理
业生 经 运 发 困 或 业 内 价策 上， 竞 里 产 营 转 生 难： 企 在 部定 略 对 争
对 的 力 目 顾 的 受 力 计 足， 致 品 价 窖 手能和标客接能估不 导产定过
高或 低． 响 业 正 运 较 的 例 。１ 河 过 影 企 的 有 转 比 震动 案 有２ 年 ｏ
渐加热 ．青蛙会在不断升温 的温水 中悠然 自得 地游着 ，而不知 道逐渐升高的水温将危及 生命 ，乃至最后被滚水烫死。这个 实 企业带来损失或使企业处于劣势的危机 。这类危机如 巨人集
团的大起大落 ” 。 （ ） 三 产品危机
验给了我们很好的警示 ： 就是如何预防危机远比危机 出现本身
额的财产损 失 ．严 重的会使 企业经 营难 以持 续 。典型案例 有
四、现代企业危机管理体系的构建
现代企 业在 生产经营 中面临 着多种危机 ，无论 哪种 危机 发 生 ．都 有可能给 企业带 来致命 的打击 。危机 管理不再仅 仅 局 限于处理 突发性事 件 ．而更 多地注重 挖掘企 业管理深层次 的原 因 ．并且 日渐 成为企 业管理必 不可少 的组成部分 。笔者 认 为危机 管理不 是管理 一个点 ，而是 管理一 条线 ，是相互联 系的运 动过程 。它 的管理过程 就是 旨在消除企 业危机 因素 的
危机的困扰 ，都难逃 危机 的侵袭 ．一旦处理不当 ，同样会断送
供销活动中 ， 产品服务 广告宣传 公关活动给公众带来的整
企业。根据 ２０ 年 ３ ０５ 月第二届 危机管理 与媒体应对 —高级研 体 印象和评价 。如果这些 方面处理 不当或与消费者产 生纠纷 ． 修班的最新调查显示 ，目前在中国４ ％ 的企业处于一般危机 ５２ 状态 ． ０ ４ 的企业处于中度 危机状态 ．１ ％ 的企业处于高 ４ ．％ ４４ 度危机状态。
危机管理,现代企业必学的一课
最为 常见的一种 。 企业信誉 是 企业在 长期 的
生产供销过 程 中，产 品和服 务给公 众 带来的
人 则承认 自己曾面临严 重危机 的考验 。这也
说 明 了危机无 时无刻 不在 ，加 强危机 管理 已
经 十 分 紧迫 。
一
整体 印象和评价 。 企业 由于在产 品质量 、 包 装 、性 能、售后服 务 等方 面和 消 费者产 生纠 纷 甚 至造 成消 费者重 大损 失 ，使 企业整体 形 象严 重 受损 ，信誉 降低 ，进 而被 提 出 巨额 赔
再加上银行拒绝贷款 ，将导致 企业资金 断流 ，
面临着前所 未有的 生存 压 力和 经 营风 险 ，因
而加 强企业危机 管理 ，提 高企业 家危机 管理
的意识 和水平 ，对 于每 一个企 业都是 一个迫
在眉睫的 问题 。
财务难 以为继 ，最终造 成企 业 生产 瘫痪 。 巨
企业危机的表现形式和实质
使得 企业愈 来愈 重视危 机 管理 。随 着我 国加 Ａ． Ｏ，在 经济全球化 的大趋势 下，国内企 ＷＴ
业 的经营环境发 生 了深 刻的 变化 ，企 业 家们
碍 于 自身生产 条件 、技 术 、规模 的限制 ，无
法压低 产品价格 ，使 企业产品销 售 困难 。
３ 财务 危机 ： 由 于企 业投 资决 策 的失 ． 误 、股 票市场 的波动 、贷款 利率 和汇 率的调 整等 因素的影 响 ，使 企业暂 时入 不敷 出 ，若
财 富５０ 的高层人 士进行过 一次调 查 ， ０强
不是 该及 时，并经常性地对企业的危机 隐患开
２ ８
维普资讯
的被访者认 为，现代企业不可避免地要 面临危
现代化管理中的危机管理
现代化管理中的危机管理一、前言现代化管理是指利用各种信息技术和现代化手段，以系统化、科学化的思想和方法，对企业进行全方位的管理。
在现代企业运营中，危机管理已经成为一项重要的管理措施，危机管理对企业的发展具有至关重要的意义。
本文将深入探讨现代化管理中的危机管理，从概念、影响、管理方法等方面进行阐述。
二、概念危机管理一般指企业在外部和内部环境变化中遭遇到重大风险和不利局面时所采取的应对措施。
危机可能来自各方面，如自然灾害、经济危机、安全事件等，企业应对不当将导致企业形象重创，甚至导致企业倒闭。
三、影响危机事件的出现会对企业的经营和发展带来冲击。
首先，会造成企业形象的打击，消费者的信任度降低，产品销售量下降，经济效益受到影响。
其次，会引起执法部门和政府部门的关注，影响企业的生产经营活动。
最后，员工的离职和消费者的流失也会对企业造成长期的影响。
四、管理方法1、危机预警和监控企业需要建立危机预警机制，通过监测市场、竞争对手、消费者等因素，发现企业可能存在的风险和危机，以及及时了解和掌握外部和内部事件对企业发展可能产生的影响。
2、制定危机应对计划制定危机应对计划是企业危机管理的关键步骤，企业应该在日常经营中制定各种针对不同危机的应对策略，建立一套完善的应急预案，以应对各种复杂突发事件。
应对计划的制定需要注重实施效果和可操作性，以及多方面、综合性考虑，确保在危机事件发生后能够迅速行动。
3、建立危机管理团队危机管理团队是企业应对危机的专业团队，主要职责是协调、管理和进行危机现场应急处置，以及后续的对外公关、媒体控制和舆情管理工作。
团队成员需要根据自身工作特点，对危机应对经验进行总结，提高危机管理能力。
4、危机事件后果评估在危机发生后，企业需要对事件进行后果评估，并根据评估结果，总结经验，完善应对措施。
评估结果可以较客观地反映出企业的经营效益、形象恢复情况、员工心理状态等，是企业未来危机事件应对与管理工作的重要依据。
研究现代社会的军事安全和危机管理
研究现代社会的军事安全和危机管理近年来，现代社会的军事安全和危机管理已经成为了一个备受关注的话题。
在全球化进程的推动下，国际安全格局复杂多变，军事力量的使用和应对也需要更加严谨有效的分析和规划。
本文将简要探讨现代社会的军事安全和危机管理。
一、现代军事安全现状随着现代科技的飞速发展，国家之间的军事竞技也进入到一个全新的发展时期。
如今我们所熟知的实体安全、网络安全、数据安全、信息安全等等都已经纳入到了军事竞技的范畴之内，这使得国家之间的竞争和合作也变得日益复杂。
首先要说的，就是现代军事的力量竞赛已经不再单纯是以武力作为衡量标准的时代了。
如今，大部分强国都已经实现了军事技术的高度发达，这就使得武力已经不再像以往那样主演了。
现代军事力量，不仅要包括军事科技、装备和武器等方面的竞争，还要考虑到财政的配合、强大的后勤保障体系以及高素质的军事人才。
这也就是说，现代军事安全的强度已经不再仅仅指国家的核心能力，而是进一步细分为各个方面。
再次，现代军事安全也要面临更加复杂和有实体性的威胁。
尤其是在一些全球性的冲突事件（如：中东战争、乌克兰危机、南海争端等）中，透露出了许多表面上不太明显的军事问题。
如何应对这些威胁，加强军事合作同时又不失自主性，就成为了许多国家政府和军事界人士所需要面对的问题。
二、现代军事危机管理危机是指突发的、短时间内具有巨大影响力的事件，而军事危机发生后所需要承担的风险和责任也是非常严重的。
传统上，国家应对军事危机的方式常常采用的是军事干预和武力制约等，但是现代社会的军事危机管理则有所不同。
一方面，现代社会的意识形态更加复杂，对于侵略和武力干预的态度也已经发生了转变。
现代军事危机的处理应当更加注重倡导和平建设，采取更加多元化、协商一致的方式，增强国际社会的合作和坚定信心，避免引起全球性的战争。
另一方面，现代军事危机的处理也在很大程度上依赖于信息技术的支持。
随着信息社会的来临，许多的事情都可以通过网络和现代通信手段来处理。
管理学中的危机管理和应急响应
管理学中的危机管理和应急响应在现代社会中，各种危机和突发事件层出不穷，这些事件可能对组织、企业、团体和个人产生严重影响。
因此，危机管理和应急响应成为管理学中的一个重要领域。
本文将探讨管理学中的危机管理以及应急响应，并分析其对组织和个人的重要性。
一、危机管理危机管理旨在预测、预防、准备和应对各种危机事件。
它涉及到危机的识别、评估、控制和解决。
危机管理的目标是尽量减少危机对组织的损害，并提供有效的危机管理策略。
1. 危机识别与评估危机识别是危机管理中的第一步。
组织需要能够及时辨别各种潜在的危机因素，包括自然灾害、技术事故、恶意攻击等。
在识别了潜在的危机后，组织需要对其进行评估，确定其对组织的可能影响和危害程度。
2. 危机控制与解决危机控制是危机管理中的关键环节。
通过采取适当的措施和应对策略，组织可以尽量减少危机对其造成的损害。
危机解决则是指在危机发生时，及时采取措施予以解决，以快速恢复正常运营。
3. 危机管理策略在危机管理中，组织需要制定危机管理策略，以应对不同类型的危机。
这些策略可能涉及危机的预防、准备和处置。
例如，建立应急预案、培训员工以及建立紧急通信渠道等。
二、应急响应应急响应是危机管理的重要组成部分。
它是指在危机发生时，组织及时采取行动，以保护组织和员工的安全，并减少损失。
应急响应旨在在危机发生后迅速采取措施，恢复正常运营。
1. 应急计划与预案应急计划和预案是应急响应的基础。
组织需要制定详细的应急计划，包括应急响应流程、沟通方案、资源调配等。
预案则是针对具体危机场景的操作指南，指导员工在危机发生时应该做什么。
2. 快速决策与行动在危机发生时，组织需要迅速做出决策并采取行动。
这可能涉及到资源调配、人员安排、信息发布以及与相关方的协调等。
快速决策和行动是应急响应中的关键要素。
3. 后续评估与学习应急响应后，组织需要进行后续评估，并从中吸取经验教训。
通过评估，组织可以发现不足之处，并进一步完善应急响应的流程和措施。
危机管理四阶段模型
危机管理四阶段模型危机管理是现代社会中不可或缺的一部分。
对企业和组织来说，如何有效地应对、管理和解决危机事件，是决定其能否在竞争激烈的市场中生存的重要因素之一。
危机管理四阶段模型（Crisis Management Four-Stage Model）是一种行之有效的管理方式，下面将详细介绍该模型的四个阶段。
第一阶段：预防危机阶段。
在这个阶段，企业需要充分认识到危机发生的风险，制定一系列有效的预防措施。
首先，企业应该制定完善的管理制度和规章制度，明确组织架构和职责分工。
其次，企业需要根据不同风险制定应急预案和落实演练。
在该阶段，企业需要充分利用媒体、网络等各种渠道密切关注行业动态，及时掌握市场信息，以便提前发现潜在的危机事件。
第二阶段：危机预警阶段。
此阶段企业需要时刻关注市场动态，对已经发生或将要发生的危机事件有高度敏感性。
此时，企业需要快速反应，迅速建立危机管理团队，紧急部署，并设立指挥中心以及紧急联系方式。
同时，企业需要向相关利益者及员工及时通报，并落实责任人员，全面掌握事件动态，以便制定进一步应对措施。
第三阶段：危机应对阶段。
当危机事件发生时，企业必须快速反应并采取有效措施。
在此阶段，企业需要分析事件原因，制定危机应对方案，并在制定方案的基础上进行实施和监管。
同时，企业还需要根据内外部相关利益者的反馈，及时调整方案。
此外，企业还需要建立危机管理档案，总结经验教训，为今后的危机管理提供参考。
第四阶段：后续管理阶段。
该阶段是危机管理的长效化阶段，企业需要从事件中吸取经验、总结教训，不断提升自我实力和能力以应对类似事件。
在此阶段，企业应不断完善管理制度、规章制度和安全设施，并定期进行应急演习，为可能发生的危机事件做好充分准备。
综上所述，危机管理四阶段模型对企业和组织的危机事件的应对和风险控制起到了重要的作用。
有效的管理和协调能力是危机管理四阶段模型在实际应用中的关键。
企业在面对危机事件时需要跟紧市场变化，确保及时响应、预防和应对。
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个人简介
• 魏玖长，博士，中国科技大学商学院教 师。在国内核心期刊发表论文多篇。参 与政府及企业的多个咨询研究项目。出 版书著2种。 • 主要研究领域：危机管理、人力资源管 理、科技政策。
报告内容
• • • • • • • • 概念 组织危机管理的原则 危机决策的过程分析 危机沟通策略 危机的预防 危机处理过程 事后管理 组织危机管理体系的完善
什么样的企业容易遭遇危机
• • • • • • • • • • • 知名企业 广告打的多的企业 行业管理严格的企业 关系到公众身体健康或生命的企业 规模大的企业 喜欢搞激动人心的事的企业 上市公司 成长迅速的企业 凝聚力不强的企业 客户过多或过少的企业 刚发生危机不久的企业
危机的特点
• • • • • • 对组织价值构成威胁 突然发生，时间压力大 危机的扩转性 决策信息不完全 资源受限制 非程序化决策
• • • • • • •
信息化与高曝光性 全球化与本地化 高科技发展与人的依赖性 多元化－文明 复杂化－系统、思想、机器、人认知的局限 竞争加剧－学习能力不足、时空回旋余地少 环保
正确处理危机的必要性
• 以上事例说明，由于各种因素的影响，组织 危机发生的频率和影响也在增加。并且随着 信息传播技术的发展，公众素质的提高，组 织在处理危机的时候，必须提高决策处理的 科学性，有效降低危机产生的影响，给予公 众满意的答复。而目前很多情况下采取“捂 ”的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背 离组织的目标，给组织带来更大的影响。 • 它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的 影响，更重要的是对组织未来发展等方面造 成一系列负面深远的影响。
未雨绸缪原则
• 由于信息的不完全，危机发生时 所作出的决策往往缺乏充分的理 性，故提前针对各种危机制定相 应的方案可以降低决策的非理性 。这样，当危机来临时，就可以 将注意力集中在具体的行动执行 上，而不会忙于制定各种决策。 制定方案是要预先考虑到对各种 问题以及危机发生的可能性，并 进行有效的评估和分类，以使对 各种假想危机做好全面的思想准 备。
• 快速决策分析法 －基于搜索式的危机决策系统(CDSSS) • 专家紧急咨询法 －第三方参与的危机管理体制
CDSSS
四、危机沟通战略
组织危机沟通战略
否认 逃避责任
组织再生
危机沟通
减少敌意
自责
亡羊补牢
五、危机预防
——把危机消除在萌芽之中
危机管理－预防
• 组织战略分析 • 危机预测－未来情景分析法、德尔菲法、头 脑风暴法 • 脆弱度检验、6∑管理、TQM • 教育和培训 • 制定危机应急计划 • 模拟训练 • 组织保障 • 资源准备
•
•
积极主动原则
• 凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社 会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发 生危机时组织面临极大的压力，但仍须迅速 研究对策，作出主动反应，使公众了解危机 真相和政府采取的各项措施，争取公众的支 持，减少危机的损失。“主动”本身所反映 出来的是一种积极的态度。为了取得主动， 政府在处理过程中，就要准备一些必要的原 始材料。例如：一些照片、数据、图表等等 ，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在 危机时，提供给媒体，以显示政府与媒体充 分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来 进一步收集危机的第一手资料。
人道主义原则
• 危机在不少情况不会带来生命财产的损 失。舆论界对造成危及人的生命安全的 事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。 因此，危机处理中首先要考虑人道主义 的原则，妥善处理危机中的受害者，把 他们的抱怨降到最低。
维护信誉原则
• 组织的形象是危机管理的出发点和归宿 。而危机的发生必然会在不同程度上给 组织形象带来损失，甚至造成难以弥补 的损失，危及组织部门的正常运行。在 危机管理的全过程中，组织要努力减少 对组织形象带来的冲击，争取公众谅解 和信任。
危机涉及的范围
• • • • • • • • 触发者－引发危机的个人、组织或事物 主体方－发生危机的组织 本组织的员工 媒体 公众 政府 民间组织 其他利益集体
危机的影响
• • • • • • 组织价值受到威胁 组织（政府/企业）威信降低 区域（行业）形象受损 社会秩序的混乱 公众安全感降低 投资者信心不足
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时过电台指导民众应对这一突发事件。 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。 第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽 约市911紧急事务电话系统和311便民电话系统在救 援行动过程中始终保持畅通，纽约市警察、消防和卫 生部门在14日和15日两天的时间里对15万个求救电 话作出了回应。
主次分明原则
• 危机管理小组的作用在于尽可能地防范 危机的出现。要做到这些，管理小组时 常要假想一些最坏的情形，并对其进行 分析，把各种假想的问题分类，在把最 坏的情况作为首要的问题加以策划，因 为不是所有的问题都能造成危机。再者 ，危机也不是均需同等的反应，如果在 一些问题上，反应过激，本不严重的事 情，可能会被激化。
八、组织危机管理体系的完善
组织危机管理的现状
• • • • • • 危机管理意识不强 危机管理机构存在缺陷 预警机制不健全 危机管理的信息公开性和可预测性较差 危机决策者素质有待提高 危机管理工具缺乏创新
组织危机管理体系的完善
• 1、组建多机构的立体协调机制 • 2、针对不同类别的危机制定相应的危 机反应计划 • 3、建立危机预警机制 • 4、制定危机管理培训体系 • 5、注重危机处理后的反思 • 6、加强危机管理的理论研究
危机的概念
• 危机，就是对一个组织的基本价值和行为准 则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不 确定性极高的情况下，必须做出关键决策的 事件。危机的特点是突然发生、没有规律、 模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要 的训练有素的人员、物质资源和时间来进行 救治。 • 随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈 高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机 管理体系成为政府、大型企业或工作重点。
危机中的沟通
• • • • • • 与公众沟通 与员工沟通 与顾客沟通 与媒体沟通 与政府沟通 与其他组织沟通
七、危机事后管理
危机恢复
• 总结经验和教训，补充危机管理内容，并以此 教育员工，警示同行。 • 组织调整（人事、组织结构、供应商和分销商 ） • 恢复声誉，以实际行动表明组织重振雄风的决 心和期待今后公众支持、帮助的愿望。 • 举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公 关氛围，借此提高政府的知名度和美誉度。 • 对尚未制定危机管理计划的组织来说，在经受 危机的洗礼后，首先要做的就是落实危机管理 计划。
六、危机处理过程
• • • • 1、听取危机事件 2、制订/启动危机处理计划 3、危机处理 4、汇报结果
危机处理的原则
• • • • • • • • • • 一把手要亲临一线 减少中间环节，扁平化管理 快速反应，积极主动 把危机与组织正常活动隔离，减少冲击 真诚坦率 口径一致 公众利益优先 公正调查或第三方参与 有效沟通 效果优先，不要计较投入的成本
上海市危机分类－人为类
危机引发的原因分析
1.决策失误 2.产品或服务缺陷 3.内部管理不善 4. 利益相关者－竞争对手、供应商 5.体制和政策因素 6.不可抗拒的外部因素
危机的前兆
• • • • • 组织臃肿，管理失误频现 关键指标变化 内外沟通阻塞 环境压力增大 盲目乐观或缺少危机处理预案
组织危机管理的原则
• 危机的形式是多种多样的，但每种危机都对 社会系统的基本价值和行为准则架构构成威 胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危 机管理和危机公关的基本原则。 • 英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名 的三“ T” 原则： (1) 以我为主提供情况 (Tell your own tale) ；(2) 提供全部情况 (Tell it all)；(3)尽快提供情况(Tell it fast)。 • 加拿大DOW公司制订的危机沟通原则要点是： （1）诚实第一，永远诚实；（2）同情心人 道主义；（3）公开化、坦率；（4）日夜工 作；（5）有预见性，不被动应付。
康泰克ＰＰＡ危机
（2000.11.16）
• 公司立即成立“ＰＰＡ事件危机小组” • 迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、 政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、 销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各 地区销售商等相关产品的业务合同 • 下午，召回驻扎在全国的５０个分公司经理。 • １７日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此 期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景 的担忧。 • 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。 • 一月后，不含PPA的康泰克重新上市。
危机管理
• 危机管理，就是组织通过监测、预警、 预控、预防、应急处理、评估、恢复等 措施，防止可能发生的危机，处理已经 发生的危机。
危机的分类
• 从危机的起源可以分为两大类
自然因素；人为因素
• 从变现形式来看 马失前蹄型；亡羊补牢型 • 发生危机的组织来看 政府危机；企业危机；公共部门或NGO
上海市危机分类－自然类
讨论题
• 举一个例子来说明危机处理应注意哪些 经验和教训。 • 基层员工是否要关注组织危机管理？
危机传播的阶段
• 危机潜在期 • 危机突发期
(1)在强度上事态逐渐升级，由不为人所知达到引起公众广泛注 意。(2)事态引起越来越多媒体的注意。(3)烦扰之事不断干扰正 常的活动。(4)事态影响了组织的正面形象和团队声誉。