龙湖项目成本管理与控制(2012.2.2)
项目成本管理培训(龙湖)(优选.)
217978 土地面积
217978 土地面积
217978 土地面积
217978 土地面积
2100 建筑面积
50709 建筑面积
5237 建筑面积
112133 建筑面积
307303 建筑面积
41325 建筑面积
82410 建筑面积
销售收入
612964 建筑面积
205
44685490
期间费用
9
10
销售费用
财务费用 管理费用
三级成本费项
土地价款、拆迁安置补偿等 勘察、设计费 报建费 三通一平费等 学校、幼儿园、会所等 水、电、气配套、道路 小区强弱 电、总平工程 软硬景、水电、小品等 建筑、安装、装饰工程 审计费 造价咨询费 监理费、定额外检测费 物业前期介入费、维修基金 营销设施建造费 其他销售费用 贷款利息、税金等 员工工资、福利等
房地产主要成本费项：
一、土地费用 二、前期费用 三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安） 四、开发间接费 五、营销费用 六、管理费 七、财务费用
序号
1
一级成本费项
二级成本费项 土地成本
2
前期费用
3
4
开发成本
5 6
配套设施费用 基础设施费用 园林景观工程费用 主体建安成本
7
工程相关费用
8
准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算
成本管理的有效方法
----目标成本管理
建立目标成本管理为导向的成本管理体系
目标成本管理的基本内容 ----合理确定成本与有效控
制成本
l 目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于做到心中有数：“算了 再做” 而不是“做了再算”
龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编
龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。
龙湖成本管理实施细则
4
管理办法
土地投资论证阶段 项目启动阶段 方案设计阶段 初步设计阶段 工程实施阶段 项目竣工成本确认 项目竣工结算
5
土地投资论证阶段
根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司成员参 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持， 确定拟取得地块的项目定位（ 加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本 设定等）； 设定等）； 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况； 部负责提供土地信息及周边市政配套情况； 根据项目定位、 项目预案》 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员） 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版） 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
10
方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研 发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目 产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目 《 目标成本（方案版） 目标成本（方案版）》。 方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相 关指标的测算及方案技术经济比较； 方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规 划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；
9Hale Waihona Puke 项目启动阶段根据《项目目标成本（启动版》 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨， 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》 并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 负责人、 负责人 地区公司总经理审批， PMO成员； 成员； 成员 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目 研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》 研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项 目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、 目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司 研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。 研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。
中海万科龙湖地产成本管控模式
中海万科龙湖地产成本管控模式(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
龙湖地产成本管控
龙湖地产成本管控龙湖地产成本管控龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。
每个月会进行动态成本回顾及预警。
而其采用的重要方式，即为编制成本月报。
然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。
一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。
第二，专业壁垒。
由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。
第三，能力不足。
月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。
第四，故意隐瞒。
地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。
二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。
其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。
再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。
其中：当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。
龙湖地产_目标成本费项及管理控制责任表
不适用 不适用 不适用 不适用 不适用 不适用
研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人
第二责任人
相关说明
指与工程直接相关的土地费用、前期费用、配套费用、基础 设施费用、建安费用以及工程相关费用。 指公司购买土地所发生的各种土地费用，如土地的出让金、 土地的整治费用、土地额拆迁费用、土地的契约税等。 指向国土部门交纳的国有土地使用权出让金及其他综合价金 。 指公司购买二次转让的土地所发生的大于原土地费的转让费 。 指公司征用农地的所缴付的费用。 指按规定支付的拆迁安置等费用，含管网，改道，迁移的费 用。 指公司以综合价金的形式购买的土地，包括土地的出让金、 整治费、征用费和拆迁补偿费。 指按土地出让金的3%交纳给国土局的契约税。 指公司支付的其他与土地征用相关的费用，如水文和地质灾 害评估费，为了转让而发生的土地评估费用等。 指项目发生的设计费、地勘费用、临时设施费用、行政税费 的费用。
指项目景观概念设计阶段的设计费用。 指项目景观方案设计阶段的设计费用。 指项目景观扩初设计阶段的设计费用。 指项目景观施工图设计所发生的费用。 指项目景观设计费用中支付的园景施工审查费用。
05-02-01-04 05-02-01-04-01 05-02-01-04-02 05-02-01-04-03 05-02-01-04-04 05-02-01-04-05
不适用 不适用 不适用 不适用 不适用 不适用 不适用
不适用 不适用 不适用 不适用 不适用 不适用 不适用
研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人 研发部负责人
不适用 不适用 不适用 不适用
不适用 不适用
不适用 不适用 不适用 不适用
龙湖地产全套成本管理及流程
龙湖地产全套成本管理及流程
摘要
本文介绍了龙湖地产全套成本管理及流程，包括成本控制的重
要性、成本管理的基本流程及操作、如何提升成本控制效率等。
成本控制的重要性
在如今的市场竞争中，成本控制显得尤为重要。
成本控制可帮
助企业在不断的竞争中降低成本、提高利润，这对龙湖地产的发展
具有重要的意义。
成本管理的基本流程及操作
1. 成本核算：对每个成本进行详细核算，了解每项成本的构成
以及在企业中的使用情况。
2. 成本分析：通过成本分析了解各项成本的比例，找到成本控
制的重点，并确定控制成本的目标。
3. 成本控制：通过严格的管控机制，确保在规定时间内以规定
的质量水平完成工作任务。
在工作过程中，应对成本进行动态监控，随时调整成本。
4. 成本考核：通过考核每个项目的成本控制效果，以及具体人员对成本的控制情况，促进各部门间的合作，达到全员参与成本控制的目标。
提升成本控制效率的措施
1. 引入信息技术：应用计算机和信息技术，优化成本分析、核算和控制等相关流程，提高成本控制效率。
2. 推行精益生产：通过合理的工艺流程设计、节能环保、更高的生产效率、降低成本等一系列措施，达到提高成本控制效率的目标。
3. 原材料采购的优化：加强原材料采购工作，谈判降低采购价格，或开发新型材料，提高材料使用寿命等，降低成本。
4. 人员素质提升：通过加强员工培训，提高员工综合素质，增强员工对成本控制的认识。
结论
龙湖地产全套成本管理及流程能够帮助企业降低成本、提高利润，对企业发展意义重大。
在实际应用中，应不断优化成本管理流程，提升成本控制效率，达到最佳成本控制效果。
龙湖成本管理控制(深圳培训内部资料)
普通楼盘
前期费用
160-205 （土地面积）
高档楼盘 含精装
160-235 （土地面积）
别墅楼盘
205-225 （土地面积）
容积率0.5-1.0
基础设施
225-250 （土地面积）
容积率1.4左右
250-400 （土地面积）
容积率2.0以上
可 研 阶 段
环境工程
160-200 （土地面积） 135-180 （土地面积） 100-140 （土地面积）
龙湖的项目成本管理
项目的成本管理范围
以项目为管理对象 项目的完全直接成本测算分解 间接成本测算分摊
项目成本管理
公司总经理 公司运营总监
设计研发部 工程管理部
成本管理部 营销部
计划财务部
项目制成本管理组织形式
项目负责人
项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理
1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制 2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控 3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造 价管理 5、资金计划汇总
1、在成本控制下进度、质量管理 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控
1、市场定位 2、体验区选址及标准 3、销售费用 （包括样板房景观体验区）管控
组织的各机构联系起来成本才能得到控制（全员成本）， 成本的管理能力受到管理职权和时间影响
建筑产品的特殊性：
①固定性
②多样性
③体积庞大
④生产期长
建筑产品造价的特点：
①单件性： 相同的设计摆放的位置改变造价不一 样
②分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗……
③多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合 同价、结算价、决算价
龙湖项目成本管理及控制175页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
龙湖项目成本管理及控制
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢！Leabharlann
龙湖项目成本管理及控制共175页
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
龙湖成本管理与成本控制PPT90页
Байду номын сангаас
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
龙湖成本管理与成本控制
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
龙湖项目成本管理与控制
龙湖目标成本管理的阶段
土
地
项
方
投
目
案
资
启
设
论
动
计
证
阶
阶
阶
段
段
段
(
目
目
目
标
标
标
成
成
成
本
本
本
(
(
土
启
方
地
动
案
版
版
版
)
)
目标成本形成
目标成本测算的方法
正向测算： • 测算依据 （产品标准、市场情况、历史成本数据库） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作
反向倒逼： • 确定销售价格水平； • 确定利润要求； • 反推计算成本
目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利 润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资 料，并同时预测未来价格走向，预先制定并力争控 制的产品成本
双拼
别墅项目 2000-2200建筑面积
联排
毛坯
土
地
投 资
多层
可
研
阶 段
小高层
1800-2000建筑面积 1500-1600建筑面积 1600-1800建筑面积 1600-1800建筑面积 1800-2000建筑面积
叠拼 普通 高档 普通 高档
高层
2000-2200建筑面积 2200-2400建筑面积
指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量项目 现金收益情况的指标。
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项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超 过土地版的收益指标；
目的 对项目进行沙盘推演，预见和决策未来，设定产品 定位，营销方案、实施计划，成本控制，测算财务 指标，识别项目风险，提出预案。
项目团队明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、 做出承诺
模型中基本财务指标 净现值
指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设 定折现率计算的各年净现金流量现值之和。净现值 是一个绝对指标，项目的净现值越大越好。
内部收益率
是指项目投资实际可望达到的报酬率，也是使投 资项目的净现值等于零时的折现率。内部收益率是 一个相对指标，项目的内部收益率越高越好。
现金成本收益率 指投入1元的成本项目可以带来的现金收入，该
成本管理部分制度流程体系
记录表单
项目目标成本套表模板 动态成本报送套表 责任成本分解套表 责任成本月度评估表 成本月度分析报告模板 成本预警通知书 目标成本调整申报表 成本数据库模型 项目成本指标测算表 市场成本调研表 项目成本-盈利动态测算表 项目主要规划指标 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度/材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。
普通 高档
《项目目标成本测算（土地版）》只是土地投资论 证的一部分；
把《项目目标成本测算（土地版）》与项目其他预 设模块进入《项目投资经济分析模型》进行指标分 析，为土地投资提供决策；
审定的《项目目标成本测算（土地版）》将作为项 目启动阶段目标成本的参照依据。
项目启动阶段成本测算
造
项 目 团 队
成本管理
1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制 2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控 3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造 价管理 5、资金计划汇总
工程管理 营销
计划财务
1、在成本控制下的进度、质量管理 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控
1、市场定位 2、体验区选址及标准 3、销售费用 （包括样板房景观体验区）管控
研 发 部
价 采 购 部
价确 格定 、产 销品
（整场根 产或定据 品重位规 业新进划
项 目 目 标
售定
态考行条
成
进位 度和
销 售
、虑预件
标 准 ）
方 案
案 的 调
和 市
本 测 算
计 划 财 务 部
指成根 标本据 计测售 算算价
、、 进销 行售 财进 务度
、
拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定 项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、 配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次 或品牌、施工安排、工程进度，材料供应方案，销 售策划，销售进度等
满足拿地 成本要求
通过
未通过
土地阶段成本测算方法： 成本经验值估算法 参考成本经验数据，用表格组合来完成土地投资论 证阶段成本测算
成本费项科目
成本取值范围
适用标准
备注
90-115 （土地面积）
普通楼盘
前期费用
160-205 （土地面积）
高档楼盘 含精装
160-235 （土地面积）
别墅楼盘
205-225 （土地面积）
1、项目成本财务指标的管控 2、分摊成本的管控 3、总体资金计划的管控
龙湖目标成本管理三大工具 1、目标成本测算与分解 2、投资分析模型 3、历史成本数据库
龙湖项目目标成本测算和分解
目标成本测算的条件和方法
经讨论确定的方案或设计图（规划指标表） 整理建筑标准、产品配置 相应项目工程造价历史成本数据 市场价格及其走势的准确把握 参照本企业类似产品历史成本、在建项目成本、市 场同类产品测算成本
双拼
别墅项目 2000-2200建筑面积
联排
毛坯
土
地
投 资
多层
可
研
阶 段
小高层
1800-2000建筑面积 1500-1600建筑面积 1600-1800建筑面积 1600-1800建筑面积 1800-2000建筑面积
叠拼 普通 高档 普通 高档
高层
2000-2200建筑面积 2200-2400建筑面积
龙湖项目主要成本费项
主要费项科目：
一、土地费用 二、前期费用 三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体） 四、开发间接费 五、营销费用 六、公司管理费 七、财务费用
序号 一级成本费项
二级成本费项
1
土地成本
2
前期费用
3
配套设施费用
4
基础设施费用
开发成本
5
园林景观工程费用
6
主体建安成本
7
工程相关费用
方案优化管理创新
龙湖的项目成本管理
成本管理的管理体系
成本管理部分管理制度
招标管理办法 合同管理办法 材料设备供应、核价管理办法 预结算编制审核办法 设计变更、签证管理办法 工程款支付管理办法 ……
龙湖成本管理体系
制度
流程
方法
工具
（工作指引、作业指导书）
业务 模块
制度文件
目标成本管理办法
责任成本管理办法
指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量项目 现金收益情况的指标。
权益资本乘数 指项目的权益资本与项目总投资的比值，该指标
反应的是1元的自有资金的投入可以驾驭多少元的总 投资，该指标越大越好。
目标成本测算的方法
正向测算： • 测算依据 （产品标准、市场情况、历史成本数据库） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作
反向倒逼： • 确定销售价格水平； • 确定利润要求； • 反推计算成本
目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利 润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资 料，并同时预测未来价格走向，预先制定并力争控 制的产品成本
项目负责人
设计研发部 工程管理部
成本管理部 营销部
计划财务部
项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理
研发专员 专业工程师
成本专员 营销顾问 财务专员
龙湖项目部主要职能
产品研发定位 施工组织和管控 成本测算和控制 营销策划和销售 客户管理品质保证
实行项目管理后公司和部门职能
龙湖成本管理体系思路
新项目可研
规划设计
合约规划 与招标
施工管理
合同结算
准确测算
步步跟踪
事前定价
动态反馈
及时结算
数据分析与储存
成本管理工作的重心提前
准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算
龙湖成本管理的目标
龙湖成本管理的基本内容 ----合理确定成本与有效控制成本
目标： 建立目标成本管理为导向的成本管理体系
动态成本管理细则
成本绩效考核制度
。。。。。
流程文件
目标成本编制与审批流程 责任成本分解与审批流程 动态成本信息报送流程 合同计量与结算流程 。。。。。。
成本模块： 制度流程与管理工具
成本 管理
作业指引
项目策划阶段成本规划指引 设计阶段成本控制指引 招标采购阶段成本控制指引 经济标书及评审指引 合同商务条款管理指引 动态成本信息归集指引 造价咨询单位管理指引 变更签证管理指引 预、结算编制管理指引 成本数据库编制指引 专业端口责任成本考核指引 成本部工作管理与考核指引 。。。。。。
责任部门 发展部 研发部 研发部、工程部 工程部 造价采购部 工程部 造价采购部 造价采购部 造价采购部 计划财务部 造价采购部 工程部 营销部 造价采购部 营销部 计划财务部 行政人力部
建设部2000年9月18日发布 《房地产开发项目经济评价方法》
第四章第24条明确 “开发建设投资是指在开发期内完成房地产产品开 发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、 前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程 费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财 务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他 费用以及不可预见费用等。”
龙湖成本管理的目标
影响房地产成本的因素
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
龙湖成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形 成行业成本优势 。
成本测算费项表比较
讨论： 你所在企业有无成本费项表，表格形式和费项顺 序有哪些不同，内容有哪些不同
结论： 各表形式和费项顺序不同，但费项的内容大致相 同
龙湖项目成本管理的内容
以项目为管理对象 项目的完全直接成本测算分解 间接成本测算分摊
龙湖项目制管理组织形式
公司总经理 公司运营总监
容积率0.5-1.0
基础设施
225-250 （土地面积）
容积率1.4左右
土
地
250-400 （土地面积）
容积率2.0以上
投 资 可 研
环境工程
160-200 （土地面积） 135-180 （土地面积） 100-140 （土地面积）
容积率0.5-1.0 容积率1.4左右 容积率2.0以上
档次高 者取大
目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设 计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制 性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措 施的努力，需要实现的产品成本的控制线
龙湖目标成本管理的阶段
土
地