格兰仕的降价战略

格兰仕的降价战略第一部分关于格兰仕和微波炉行业格兰仕格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。

1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。

2000年销售收入达到50亿元，2001年突破68亿元。

2001年，格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的"全球名牌家电专业化制造中心"。

2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。

微波炉生产1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产微波炉１万台。

1998年微波炉产销规模４５０万台。

1999年微波炉产销规模６００万台。

1999年启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。

2001年微波炉产销规模约1200万台。

2002年预计达到1300万台。

格兰仕在微波炉市场的占有率国内市场：1995年%；1996年%；1997年%；1998年%；1999年%；2000年76%，2001年70%国际市场：1998年15%；2000年达到30%以上；2001年全球市场占有率超过35%（其中欧洲市场占有率达40%以上）。

微波炉行业微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。

近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。

潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举世闻名各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。

格兰仕进入微波炉待业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。

目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。

年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。

表一表二 1997年9月份资料第二部分历次降价以及降价效果表三：格兰仕历次降价及降价效果格兰仕的降价策略是要么不降，要降就大幅度地降。

从上表中可以看出，格兰仕每次下调价格，幅度都在24％以上，甚至达到40％；并且格兰仕很少同时全线降价，更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。

24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调，格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对低档产品的过程。

这给其他品牌进入微波炉这个市场制造了很大的进入壁垒，让竞争对手望而却步。

从其价格弹性基本大于这一结果，还是具有良好效果的。

而且每次降价后该型号的微波炉市场占有率都有较大的上升（除2000年5月的降价外），最大达到了41%，这些机型的市场占有率提高，同时也拉动了总体市场占有率的上升。

一般的降价可以有效打压同质化产品的利润空间，却不能解决异质化产品的差异问题，而用经过计算的价格幅度锁定攻击点，用档次差别解决（替代）差异差别，从而可以有效打击异质化产品自身。

国内现剩的30多个微波炉品牌许多之所以在达不到经济规模下生存，很大程度是借助于差异化的保护。

所以黑金刚系列刚刚大幅降价，4月刚刚上市不久具有世界领先水平的数码光波微波炉就迫不及待大幅降价。

然而从表中历次降价品牌总体占有率上升来看，却没有达到同比增长，结合品牌价格弹性远小于1，而降价机型价格弹性都接近或大于1可以看出，格兰仕的价格战不仅杀伤了对手，同样降低了自己其他一些相关型号的市场占有，也就是说，协同作战不利。

并且这种战法往往在一确定时段击其部分或一点，是破袭战的做法，而消耗战需要的是拉长战线、多点进攻、不断骚扰，所以还要不断提高价格战的频度与扩大打击面。

审时度势，几种战法综合运用，使敌手顾此失彼、应接不暇、疲于奔命，从而达到自己的战略目的。

反复运用降价的价格策略，格兰仕在中国微波炉市场上掀起腥风血雨，令竞争对手叫苦不迭。

而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。

第三部分评析部分先弄清两个定义——价格战略VS 价格战“价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。

在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的调控是对总体利润的多少进行调控，因此企业可以在“价格战略”下长期生存和发展。

价格战略可以由于价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的销量增加，而不仅仅是纯粹与其它同类企业争市场份额。

“价格战略”是企业为了长期发展而用来制定销售策略的指导方针，消费者对以“价格战略”来制定销售策略的企业的产品容易产生信任感，从而使企业可以长期稳定的占有相应的市场份额。

由此可见，“价格战略”是科学、高级的营销管理战略之一。

“价格战”是企业依据自身雄厚的实力、在不怕亏损的指导思想下，通过瞬间大幅度降低产品的价格（甚至是以倾销价格）来制定的销售计划，用来推广自己或挤垮竞争对手，最终的目的是为了占有市场、抬高价格。

形象看来，“价格战”确实是一场“血淋淋”的商业战争，结果自然会导致无数同类企业在这场“战争”中牺牲；但是，同时“胜利者”和“生存者”也势必元气大伤，而且“战争”的发起者也一样可能会在“战争”中成了“牺牲者”。

这也就是为什么“价格”会被称为“双刃剑”的原因。

另外，价格战只能是一场一场进行的，也就是说价格战只能是一种短期的行为，是不可能长期维持下去的，否则，企业的结果必然是——亏本直至破产。

所以，“价格战”实际上只是简单的价格竞争，是一种低级的营销手段。

另外更应值得注意的是：产品的低价格自然可以增加销售额，但是，企业的短期行为的做法必然会打击消费者对企业和企业的产品的质量的信心！每一轮价格战之后，必然有一批消费者购买的产品的服务质量会受到影响的。

用一个非常形象的说法来区别价格战略和价格战，那就是——价格战略就是想办法把市场的整个蛋糕做大，使自己的市场占有率提高，这个时候是不一定以竞争对手的市场占有率的减少为前提的。

而价格战就是说对于现有的市场这块蛋糕，通过价格的手段从竞争对手手上将占尽可能多的市场份额，这种做法的最终结果可能是“损兵一万，自毁八千”。

事实上，格兰仕所进行的并不是“价格战”，而是以“价格战略”为方针制定的营销策略。

格兰仕为什么要降价？格兰仕对于微波炉的定价实际上采取了渗透定价的方法。

采取定价方法是有一定的条件的我们将从消费者、企业自身成本和竞争者几个角度来具体分析。

从消费者的角度来说，渗透定价要求有足够大的消费者群，他们往往会因价格差异而改变购买的行为包括购买的品牌。

微波炉在发达国家是普及率很高的家电，但是在我国这个发展中国家，还属于新兴家电，除了东南沿海发达城市和一些大中城市外，其还鲜为人知，更不用谈买了。

不买的原因除了缺乏消费者教育，对这种产品不了解以外，很大的一个原因就是价格问题，一个两三千元的高档耐用消费品，而且对当时的消费者来说，他们的生活习惯中觉得这样的东西只能用来加热饭菜，效用不大，故在购买的过程更为谨慎。

据调查表明，有72％的消费者有购买微波炉的意愿，且他们购买前最先考虑价格的为％。

消费者并不是没有这种需求，营销的本质就是发现和满足需求，既然蛋糕是可以做的更大的，只是价格和消费者教育等出了问题。

因此，格兰仕选择降价策略来牢牢把握住这足够大的潜在消费者群，通过渗透价格“创造”了消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个“蛋糕”做大了千百倍。

从企业自身经营成本的角度来说，如果增量成本只占价格的很小一部分，每增加一个销售能产生一个很大的利润贡献，那采取渗透定价有利。

格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略。

格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。

因此可以将微波炉的价格降到令对手难以跟进的价位。

而成本领先又有赖于微波炉的规模经济。

1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997和1998年分别达到200万台和450万台。

据了解，100万台是单间工厂微波炉的经济规模。

所以，从1996年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。

从管理的角度来说，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。

格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。

平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。

因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%~10%。

从竞争的角度来说，实施渗透定价的企业可以利用成本优势打击新的竞争对手，对于像微波炉这样的耐用品来说，渗透定价可以占领较大的潜在市场。

格兰仕正是基于以上的考虑，连续七次降价的目的就是要不断提高行业竞争壁垒，通过降价消灭散兵游勇、驱逐竞争对手、“清理市场杂音”，让后来想进入者望而生畏。

规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。

除非与对手能形成显着的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。

而微波炉的技术含量又很小，跟一个电饭煲差不多，很难取得技术上的差异。

2000年6月的降价主要针对的就是其主要竞争品牌韩国LG，格兰仕俞尧昌副总经理直言不讳承认“格兰仕发动这次价格战的目的之一就是要修理修理市场上的‘杂音’”。

10月的大降价“10亿元修理市场杂音”矛头更是指向微波炉行业新军美的。

降价后的效果真的如我们所愿吗？先让我们看看以下降价成效（安徽合肥四大商场）的数据。

表四消费者购买前最先考虑价格的为％，以功能为首选的占％。

这是来自1998年5月《销售与市场》的一份调查报告。

我们发现了几点的问题。

首先，格兰仕制定的降价策略不但关系到自身，而且其中还有多方会受到关联，特别是经销商的利益问题。

一般来说，经销商们都是以价格驱动的，不断的降价和让利必定会令他们的获利减少，从而招致他们的不满，最终的结果就像上表显示的一样，格兰仕的市场表现并没有像大多数人所期待的那样。