双管齐下——提高质量

双管齐下——提高质量这就像部队作战一样，既要攻又要防。

在现代战争史上，非正规军（即兼职士兵）可谓最成功的团队，专门在滋扰敌人方面，但在攻城拔寨的时候就显得成事不足了。

这时候就必须要由全职的专业正规军出马。

同样，质量系统也必须既能攻又能防—既能解决老咨询题，又能防患于未然。

那么经理人是应该采取非正规军的策略呢，依旧应该招兵买马，组织正规部队，然后专攻敌人的要塞？在军事史上，如何部署部队的例子比比皆是，但在质量改进史上，有关的信息却寥寥无几。

专门多质量治理泰斗都曾提出建议，但只有朱兰（Joseph M. Juran）为那个咨询题提出的解决方法值得参考。

他认为，分析咨询题者必须有用心研究咨询题的时刻。

企业的治理层必须充分了解他们的敌人，也确实是企业所面对的形形色色的咨询题。

长期性的咨询题一样来讲都比较复杂，而且牵涉到各个部门，而零星显现的临时性咨询题就简单多了。

如果临时性咨询题得不到解决，长期性咨询题就会随之而来，而解决这些咨询题的成本通常会比解决临时性咨询题的成本高出专门多。

然而，长期性咨询题却得不到足够的重视，因为这些成本往往处于能够为预算所同意的水平。

企业面临的咨询题大多数都专门简单，因而往往采取诸如成立质量治理小组如此的方法来应付。

小组成员同时还担任其他全职的工作，实际上确实是非正规军。

质量治理小组在解决临时性咨询题方面一样都专门顺利，但一旦需要主动出击防范长期性咨询题时，他们往往力不从心，专门当咨询题专门复杂时。

跨部门的咨询题也专门棘手，因为来自不同部门的人在解决这些咨询题的时候往往不能专门好地合作。

那么，是有一支非正规军就足矣，依旧必须要有一支正规军呢？也许借助以下那个案例分析有利于你得出结论。

非正规军？正规军？一家大型的印刷电路生产企业意识到，如果要生存，就必须提升产品质量。

因此，他们采取了各种战略提升质量。

尽管有专门多指标都得到了改善，但企业选择产量作为衡量绩效的最佳指标。

治理层采纳了克劳斯比（Philip Crosby）的治理思想，倡导“零缺陷”和“质量免费”的理念，并成功地向所有职员灌输过分依靠事后质量检测不可取的观念。

然而，这家企业解决咨询题的要紧策略是要求每个人都要幸免出错，并警告他们一旦出错就要受到严惩。

这种被动防范的方法也许能够将临时性咨询题斩草除根，但其他的咨询题却乘虚而入。

同时，企业没有建立主动解决长期性咨询题的系统。

随着乘虚而入的临时性咨询题堆积得越来越快，原有的长期性咨询题又得不到及时的处理，产量逐步下降。

因此，治理层任命了一个委员会（其中包括数名专职成员），把在提升产量的基础上降低质量成本的任务交给了他们。

新的委员会成功地关心企业实现了提升产量的目标，但由于临时性咨询题得不到处理，取得的成果得不到巩固。

此后不久，一个类似的小组也遭遇了同样的结果。

这些小组尽管在主动解决长期性咨询题方面发挥了作用，但企业缺乏必要的防守措施来巩固已取得的成果。

不久后，产品价格下降，边际利润持续减少，降低产品的质量成本成为迫在眉睫的任务。

企业再次成立负责提升产量的小组。

和他们的前辈一样，那个小组在提升产量方面取得了胜利。

之前的小组逐步退出这些事务。

新的治理层认为通过聚焦于统计过程操纵（SPC）来提升质量是一个行之有效的方法。

企业在每个部门都配置进行统计过程操纵的兼职队伍。

这种方法令它在长达两年的时刻里都保持了稳固的产量，比幸免差错的方法起到了更好的防范作用。

这些兼职的质量操纵小组能够专门好地解决一样的临时性咨询题，但由于他们专门少有时刻去处理长期性咨询题，因此，尽管持续显现的临时性咨询题得到了及时处理，然而长期性咨询题连续恶化，最终阻碍了产量的进一步增长。

停滞不前的产量阻碍了边际利润，公司再次成立由专职人员组成的小组着手解决长期性咨询题。

这一次，公司成立了比往常更多的小组，每一个小组都由更多的专职成员组成，他们也取得了更好的成绩。

什么缘故后来的措施取得了更大的成功呢？因为有了专职的小组成员，小组有更多的时刻去研究数据，并开展实验。

借助方差分析（analysis of variance）、集中度分析（concentration diagrams）、帕累托图（Pareto charts）、散点座标图（scatter plots）、停工检修分析（stream-to-stream analysis）、盒状图（box plots）等一系列工具，他们发觉并杜绝了一些咨询题。

例如，在随后的工序中会排除的污点没有必要花时刻去清除，去离子水中缺乏缓冲剂，镀小孔时必须把气体排空等等。

小组还为数千个零件度身设计生产流程，从而帮企业幸免了专门多其他咨询题。

如果仅仅靠职员的零星时刻，这些咨询题也许永久无法发觉和解决。

尽管几经周折，这家工厂现在依旧变成了废墟，这种结局是不是本来能够幸免的呢？工厂需要非正规军式的人员去处理随时发生的临时性咨询题，也需要专职人员去主动解决长期性咨询题。

有了一支正规军，出错率与成本每年能够分不降低30%和20%。

如果不是等到临急才抱佛脚，而是长期坚持兼顾两方面的战略，那个企业本来应该能够降低90%的成本和减少99%的差错，并连续存活下来。

三种角色不可少在上述案例中，成功小组与不成功小组有一些明显的区不，这些区不要紧表现在小组的角色上。

任何一个负责质量改进的小组，都必须具备以下三个角色。

第一个是咨询题发觉者，那个角色的任务是监测数据，告知小组最重要的咨询题是什么，以及小组所采取的措施是否有效。

第二个是咨询题诊断者，那个角色的任务是从咨询题表象入手查找症结所在。

关于一样的临时性咨询题，一个兼职的职员在做好其本职工作的同时就能够完成这项任务。

一旦咨询题变得复杂，那个角色就必须在不被干扰的情形下才能完成诊断。

如果遇到中等或极端复杂的长期性咨询题，诊断任务就非交给专职职员不可了，因为这需要他在完全不受干扰的情形下用心研究专门长时刻。

第三个是咨询题解决者。

那个角色的职责是在了解咨询题的成因之后，赶忙采取补救措施解决咨询题。

小组的组长能够是咨询题的发觉者，也能够是咨询题的解决者，但不应该是要紧的咨询题诊断者。

因为作为一个小组的领导者，他需要代表整个小组去和其他人打交道，这些事务会专门频繁地打断他的诊断工作。

在印刷电路厂的案例中，我们看到了几种截然不同的小组结构：狙击手型、非正规军型、地毯式轰炸机型、神枪手型、混合型。

狙击手型的小组称不上是一支真正意义上的团队，这种小组只是由一个个单枪匹马同时去处理同样咨询题的人组成的集体。

每个队员负责从发觉咨询题到分析咨询题再到最后处理咨询题一系列的情况。

只是不幸的是，专门少有人能够同时把这几件情况都做好。

讲得极端一些，有的狙击手可能一辈子都在分析咨询题，但到死都解决不了一个咨询题。

有的狙击手在没有观测手协助的情形下，就像没有着弹点观看员协助的炮手一样，无的放矢。

他持续地朝一个方向放炮，却从来不明白目标是否被摧残或者被转移。

也许他的流弹还会击中一个正在解决同样咨询题的队友，造成不可挽回的缺失。

在上述工厂的案例中，狙击手们在同一个时刻里对同一个咨询题各自尝试自己的解决方法，谁都觉得不人的方法不管用。

小组成立之初，其领导者往往喜爱采取狙击手式的团队结构，但结果却最难成功。

如果那个领导者遇到三个咨询题，而他手下恰好有三个人，他可能会简单地给一人分配一个咨询题。

这些队员中偶然会有一个能够成功，但大多数情形下他们注定是要失败的。

非正规军型的小组成员差不多上兼职的。

最常见的非正规军型小组是质量圈（quality circles）小组。

其他的小组，如果其成员在担当该小组的工作之外还有其他全职工作，也能够称作非正规军型小组。

他们在解决简单的、部门内部的或者临时性咨询题时往往专门得力，然而由于缺乏专门研究的时刻，当遇上更加复杂的长期性咨询题，或者需要与其他部门的职员合作解决咨询题的时候，他们的作用就没有那么明显了。

狙击手型的团队结构专门容易成为小组领导者踏入的一个陷阱，同样，非正规军型的结构也专门容易成为资源配置者踏入的一个陷阱。

因为在这种结构的小组里，队员们看起来是在做义工。

他们在完成那个项目组的工作的同时还有自己的全职工作要做。

因此这种类型的小组的工作重点常常不是分析咨询题，而是消灭部门内部的短期性咨询题。

如果小组成员本身就身处咨询题之中—这种情形比较常见，由于缺乏足够的时刻和客观的判定，小组几乎不可能诊断得出那些复杂的咨询题。

因此，它无法改进糟糕的质量，成本连续居高不下，如此一来，原本以为能够借助“义工”们的力量来完成的一个项目事实上代价极其繁重。

除了以上这些不足，没有全职身份的非正规军型小组是处理临时性咨询题的惟一一种比较合理的组织。

如何讲对企业来讲，为了长远的需要去坚持一支由专职人员组成的正规军，成本太高了。

地毯式轰炸机型小组最适合采取快速果断的行动。

典型的地毯式轰炸机型小组由一个全职的咨询题发觉者（有少许时刻能够做分析诊断工作）以及几个咨询题处理者组成。

咨询题发觉者监测咨询题的症状，为小组其他成员指明解决咨询题的方向。

案例中的工厂就成立了一个这种结构的小组来处理诸如损坏这类简单但常见的咨询题。

处理这种咨询题专门少需要或者全然不需要进行分析，只是要采取的措施就专门多。

理论上，至少有些措施能够铲除咨询题的要紧成因，只是小组也必须采取措施去应对那些不太重要或者临时没显现的可能导致咨询题的因素。

措施的成效专门明显，只是成本也可能专门高。

由于缺乏分析，因此没人明白是哪些措施真正发挥了作用，真正有效的措施可能还被废止了。

尽管这种结构的小组能够较好地应付不太复杂而且紧急的咨询题，但往往不足以应对更复杂的咨询题。

不幸的是，简单的咨询题可能差不多有人负责并处理好了，剩下的咨询题关于这种结构的小组来讲都太复杂了。

神枪手型小组是典型的纠错小组。

其领导者会选择具有分析能力的全职成员加盟，以备对发觉的咨询题进行分析，也会选择具有良好的咨询题处理能力的成员（可能是兼职成员）加盟，以便发觉咨询题后及时实施补救。

这种小组的结构也许是最佳的，它能够以最低的成本解决咨询题，同时保证成效的持久。

在印刷电路厂的案例中，这也是面临最复杂的咨询题时最可行的一种小组结构，取得的成效也是最好的。

因为借助实验，小组发觉在一个流程中被两个部门和三个环节隔开的两个因素之间有着重要的相互作用关系。

而非正规军型结构的小组就不太可能有足够的时刻去完成这么精细的实验。

这种结构的小组面临的困难是企业必须能够承担在分析诊断咨询题过程中产生的成本。

在神枪手锁定目标之前，治理层可能差不多失去耐心了。

而当咨询题紧急而且严峻，但缘故又难以确定时，这种不耐烦专门可能是致命的。

如果资源充足，地毯式轰炸机型和神枪手型小组能够结合成为混合型小组，处理复杂而紧急的咨询题，正如案例中描述的一样。

资源配置是关键从案例中能够看出，资源配置是质量改进的关键。