第3章 决策

第三章 决策
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学习目标
1．掌握决策的概念，了解决策的程序； 2．掌握决策的种类； 3．掌握头脑风暴法的含义和特征
1．掌握头脑风暴法的实施过程； 2．掌握德尔菲法的实施过程。
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主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 决策的概念和种类 决策的模式 决策的程序 决策的方法
第一节 决策的概念和种类
一 、 决 策 的 概 念
2、需注意的问题
选择好专家 决定适当的专家人数，一般10-50人为宜 制订好意见征询表
3、意见征询表的制订
应对德尔斐法作简要的说明 问题要集中并有针对性 要避免组合事件 用词要确切 调查表要简化 要限制问题的数量 不应强加领导者个人的意见
4、缺点：
受主观因素的影响较大 缺乏深刻的理论逻辑论证 有可能堵塞具有创造性的重大发现
场地的大小 • 较集中的封闭空间（15平方米） • 装饰简单
• 足够的白板，可以记录
• 有水喝
人员的组成
• 5－10人 • 有主持人 • 有记录员
主持人的要求 • 对主题有深刻的理解 • 不独断 • 有激情 • 能控制场面和进度 • 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 • 有引导能力
2、少数人统治 4、责任不清
第二节 决策模式
一、传统的理性决策模式 1、问题清楚 2、目标明确 3、列举所有的方案 4、科学排序 5、没有时间和成本的约束 6、最大报偿
二、西蒙的有限理性决策模式
决策的满意原则 决策的程序 1、情报活动 2、设计活动 3、抉择活动 4、审查活动
三、林德布洛姆的渐进决策模式
有组织的头脑风暴法
每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可 见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言 至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先 前发表的意见
第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智 力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两 个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产 品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问 题，为此新产品命名。 在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了 智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决 过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它 取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起 来。
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解 也可以让另一组人来 评价
头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项， 这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见
无组织的头脑风暴法
每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议 应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条 意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的 观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎 样综合这些意见呢？” 当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解 释、确认先前发表的意见
（四）根据主体不同
1、个人决策（首长决策） 在选定最后决策方案时，由最高首长最终作 出决定的一种决策形式。 2、群体决策 由两个或两个以上的人组成的决策集体所作 出的决策。
群体决策的优缺点：
优点： 1、提供较完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加可接受性 4、提高合法性 缺点： 1、消耗时间 3、屈从压力
三、给每个标准分配权重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 重要性 10 8 5 5 3 1
四、拟定
`
七、实施方案 八、评价决策效果
第四节 决策的方法
个人判断决策法 头脑风暴法 德尔菲法
一、个人判断决策法
领导者依靠某位专家的智能结构来对决策对 象的未来发展趋势及状况作出判断。
渐进主义 积小为大 稳中求变 原因： 1、与渐进政治相适应 2、技术上的困难 3、现行政策的巨额资本
第三节 决策的程序
一、识别问题 四种信号： 1、偏离过去的绩效或经验 2、偏离既定的计划 3、其他人可能给决策者带来的问题 4、竞争者的绩效水平
二、确定决策标准
买车 价格、型号、体积、厂家、维修等
• 想出许许多多主意
• 列出一长串创造性 解 决办法，从中选出有希 望的方案 • 克服创造性思考时受到 的限制
战略规划
…….
6-12 人小组
产品开发 与革新
组 织
人力资源
头脑风暴法的类别和特点
无组织的头脑风暴法
优点 更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强 缺点 产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索
规则二
异想天开！——说出能想到的任何主意
规则三
越多越好！——重数量而非质量
规则四
见解无专利！—— 鼓励综合数种见解 或在他人见解上进行发挥
集思广益，团队的叠加性！
Brain Storming 之后
合并问题的同类项 对问题进行排序 组合问题 评论问题，认证问题的可行性
经典实例
盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私 人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它 竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关 于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在 自己公司谋划成立了一个创造小组。 在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把 整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆 里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施 ，以避免外部的电话或其他干扰。 第一天全部用来训练，通过各种训练，组内 人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐 融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进 入了角色。
（二）根据决策的性质不同
1、程序化决策(Programmed decision) 决策者在管理活动中重复出现的、例行的 决策。
2、非程序化决策（Nonprogrammed decisions ）
管理中首次出现的或偶然出现的非重复性 的决策。
（三）根据决策时掌握情报的完备程度
1、确定型决策 在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条 件下所作出的决策。 2、不确定型决策 决策时所需的各种情报资料无法加以具体测 定，而客观形势又要求必须作出决定的决 策。 3、风险型决策（决策时只掌握了部分决策必 须的情报和资料）
技巧 • 引导技巧 • 随时记录，不漏 • 打断循环，从一点开始讨论 • 思维发散，但主题不发散 • 鼓励发言 • 禁止评论 • 限制时间（10－60分钟）
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 冷漠
宣扬 叹气
提问
创造性见解
评 价
妄加评论的负面影响
如果进行评论，许多人就会变 得更加拘谨。他们未发表的意 见或许非常好，或许可以激发 别人的好意见 人们花费在评论上的精力未能 用在产生好意见的现实任务上
头脑风暴法的使用
个人使用 小组使用 在制定因果表时预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树 中的某一个节点） 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍
用于解决问题树中的某一个节点
？
提出某个问题
•要离题太远 •不要太深入
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
二、头脑风暴法Brainstorming
头脑风暴法是由美国创造学家A.F.奥斯本于 1939年首次提出、1953年正式发表的一种 激发创造性思维的方法。 是一种通过会议的形成，让所有参加在自 由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想 法或点子，并以此激发与会者创意及灵感 ，以产生更多创意的方法。
头脑风暴法的作用：
第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出 昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家 记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选 出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名 字征求顾客意见，最终确定了一个。 结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和 琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的 欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了 对手。
组织 人员
宣布 主题
Brain
整理问 题，找出 Storming 重点问题
会后 评价
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
主持人在看板 上记录 明确阐述问题 会后评价
小组成员提出 见解
介绍问题 如组员感到困 惑，可做一简 单练习
指定一人在看板记 录所有见解 鼓励组员自由提出 见解
决策
组织或个人为了达到一定的目的而提出若干方 案，并对其进行选择的过程。 决策主体 即决策者
决策系统
决策对象
信息 决策工具 方法 手段
二、 决策类型
（一）根据决策的层次，可将决策分为： 1、战略决策---调整组织的活动方向和内容， 涉及时间范围较长
2、战术决策---调整在既定方向和内容下的活 动方式，涉及时间范围较短
三、德尔斐法（Delphi method ）
由兰德公司(Rand Corporation)开发的一种 新的专家调查法。德尔斐是古希腊传说中 的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预 卜未来，故借用其名。
1、涵义
采用寄发调查表的形式，以不记名的方 式征询专家对某类问题的看法，在随后进 行的一次意见征询中，将经过整理的上次 调查结果反馈给各个专家，让他们重新考 虑后再次提出自己的看法，并特别要求那 些持极端看法的专家，详细说明自己的理 由。经过几次这种反馈过程，大多数专家 的意见趋向于集中，从而使调查者有可能 从中获取大量信息。
有组织的头脑风暴法
优点 产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的 解决方法 缺点