第二十讲企业战略分析与选择

September 2002
第二十讲企业战略分析与选择
•市场增长迅速
•象限II
•象限I
•市场开发/市场渗透/ 产品开发
•市场开发/市场渗透/ 产品开发
•横向一体化
•弱竞 •剥离/清算
争地
位
•象限III
•前向/后向/横向一体 化
•集中多元化
•象限IV
•强竞 争地
位
•收缩
•集中多元化/横向多元 化/混合多元化
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第二十讲企业战略分析与选择
战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素 (财务优势和竞争优势)，两个外部因素 (环境稳定性和产业优势)。
• SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企 业。
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建立SPACE矩阵的步骤：
1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳 定性和产业优势的一组变量。
2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差) 到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴 的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评 分值；
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•增长和 建立
•E
•4.0
F •高 3.0-4.0
E
•3.0
总 •中 2.0-
加
2.99•2.0
权 •低 1.0-
评 分
1.99•1.0
•IFE总加权评分
•强
•中
•弱
•3.0-4.0
•2.0-2.99
•1.0-1.99
•I
•II
•III
•IV
•V
６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画 一条向量。这一向量表明企业可采取的 战略类型：进取、保守、竞争或防御。
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•FS
•Conservative
•市场渗透，市场开发 •同心多元化
•CA
•Aggressive
•市场渗透，市场开发
•前向/后向/横向一体 化
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第二十讲企业战略分析与选择
建立QSPM的六步骤： (1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机
会与威胁、内部优势与弱点。
• 这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。 • QSPM中应至少包括10个外部和10个内
部关键因素。
• 相对市场份额：分部在其本产业市场份 额与该产业最大竞争公司的市场份额之 比。
• 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。
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•业务单位在其产业中的相对市场份额
•高
•产 •高 •1.0
业 +20
销 售
•明星业务单位
增 长
•中
0
率
(百
•金牛业务单位
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内部外部矩阵(IE_Matrix)
IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵 发展而来的。
BCG 与 IE 矩阵相同点： • (1) BCG 与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企
业分部地位，两者都称为组合矩阵。 • (2) 两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。
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3=有相当吸引力 4=很有吸引力
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(5)计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
• TAS等于权重乘以吸引力分数。 • 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6)计算吸引力总分和(STAS)。 • 吸引力总分加总而得。
(2)给每个外部及内部关键因素赋予权重。 • 这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。 • 权重在第二栏中。
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(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施 的备选战略。
• 这些战略置于QSPM顶行。 • 若可能将各战略分为互不相容的若干组。
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3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别 除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、 ES各自的平均分数。
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4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各 自数轴上。
5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x 轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标 在y轴上。标出x、y数值的交点。
• 考察关键外部与内部因素是建立SWOT 矩阵中最困难部分。
• 它要求有良好的判断，而且不存在一种 最佳的匹配。
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建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。 5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。
到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业 的总加权分数。
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SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
• 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹 配工具：SO、WO、ST、WT战略。
•混合/同心多元化
•IS
•Defensive
•Competitive
•收缩/剥离/清算 •同心多元化
•前向/后向/横向一体 化
•市场渗透，市场开发、 产品开发或组建合资
•ES 企业
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波士顿矩阵 (BCG_Matrix)
• BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了促 进多部门经营企业的战略制定而专门设 计的决策方法。
定量战略计划评价矩阵
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外部因素评价矩阵
(EFE_Matrix)
建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 • 因素总数在10-20个之间；
• 因素包括影响企业和所在产业的各种机会 与威胁 ；
• 首先列举机会，然后列举威胁；
为重要。
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建立IFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 • 因素总数在10-20个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势，然后列举弱点； • 尽量具体，可能时采用百分比、比率和
对比数字。
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第二十讲企业战略分析 与选择
2020/12/9
第二十讲企业战略分析与选择
战略分析与选择
阶段 阶段1:信息
输入
阶段2:战略 匹配
阶段3:战略 选择
定量分析方法 外部因素评价矩阵 竞争组合矩阵 内部因素评价矩阵 SWOT分析
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
波士顿矩阵(BCG矩阵) 内部-外部矩阵 大战略矩阵
CPM与EFE之间区别：
• CPM中的关键因素更为笼统，它们不包 括具体的或实际的数据，而且可能集中 于内部问题；
• CPM中的因素不像EFE中的那样划分为 机会与威胁两类；
• 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较， 这一比较分析可提供重要的内部战略信 息。
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• 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对 比数字。
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2.赋予每个因素以权重。 • 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
• 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
• 机会往往比威胁得到更高的权重，但当 威胁因素特别严重时也可得到高权重；
• 所有因素的权重总和必须等于1。
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3. 为各关键因素进行评分。 • 分值范围1-4； • 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表
次要优势；4代表重要优势； • 评分以公司为基准； • 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得
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2.赋予每个因素以权重。 • 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
• 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
• 无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到 较高的权重。
• 确定权重的方法：对成功的Βιβλιοθήκη Baidu不成功竞 争者进行比较，以及集体讨论的共识；
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内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix)
• 这一工具总结和评价了企业各职能领域 的优势与弱点，并为确定和评价这些领 域间的关系提供基础。
• 建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 • 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更
分 比) •低 -
20
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•中
•低
•0.5
•0.0
•1 •问题或幼童单位
•瘦狗
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• 图中每个圆圈代表一个独立的分公司
• 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公 司总业务收入的比例
• 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所 创造利润占公司总利润的比重。
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•VI
•VI
•VIII
•IX
I
•坚持和保持
•收获或剥 离
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大战略矩阵(GS_Matrix)
• 大战略矩阵已成为制定备选战略的一种 常用工具。
• 各种企业都可以被置于大战略矩阵的四 个象限之一。
• 公司的各分部也可以按此方式被定位。
• 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地 位和市场增长。
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竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
• 该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及 相对于该企业的战略地位，以及主要竞 争对手的特定优势与弱点。
• CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义 相同。
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• 评分反映了企业现行战略的有效性，因 此它是以公司为基准的；
• 步骤2的权重是以产业为基准的。
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4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得 到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企 业的总加权分数。
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• 确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及通过集体讨论而达 成共识；
• 所有因素的权重总和必须等于1。
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3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反 应程度为各关键因素进行评分。
• 分值范围1-4；
• 4代表反应很好，3代表反应超过平均水 平；2代表反应为平均水平；1代表反应 很差；
• 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最 具吸引力。
• 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明 了各战略相对于其他战略的可取性。
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BCG 与 IE 矩阵两者区别：
• (1) 两者轴线不同；
• (2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企 业分部的信息；
• (3) 两者战略涵义不同。
• 大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常 的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况， 之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反 映未来情况。这种“之前-之后”式分析预 示了企业所期望的战略决策对企业分部组 合的影响效果。
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(4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores • 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 • AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，
提出“这一因素是否影响战略的选择？”
• 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 • 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 • 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；
•集中多元化/横向多元 化/混合多元化
•合资
•剥离/清算
•市场增长缓慢
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定量战略计划分析矩阵 (QSP_Matrix)
• 这一技术客观地表明了哪一种被选战略 是最佳战略。
• QSPM利用第一和第二阶段分析的结果 来客观选定战略。
• QSPM需要良好的直觉判断。