第二十讲企业战略分析与选择
余世维讲座全集
余世维讲座全集余世维讲座全集主要作品《领袖性格》《领导有方》《有效沟通》《赢在执行》《正泰讲座》《领导商数》《南京邮电成功经理人讲座》《如何成为一个成功的职业经理人》《有效提升管理者的执行力现场版》《核心竞争力、工作标准、权力的基础》《如何塑造管理者的性格魅力》《人才的使用与风险规避》《打造高绩效团队》《打造职业化团队》《管理者的情商EQ》《企业变革与文化》《突破人才经营的瓶颈》《突破中小企业发展的瓶颈》《职业经理人常范的11种错误》《市场竞争策略分析与最佳策略选择》余世维简介余世维：1948年8月31日（阴历七月二十七日）生于上海，血型为A型。
余世维余世维近照华人最权威、最资深的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。
一年演讲时间在300场次以上，上海贝尔连续3年请余世维博士讲课100多场次！中国柯达仅2002年就请余博士为管理高层讲课20场！余世维是著名管理培训专家，在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献。
研究领域包括领导力，绩效管理，中层管理培训及企业学习及发展咨询。
余世维讲座全集余世维擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案；为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。
余世维其授课“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出。
不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。
余世维讲座全集余世维业务专长余世维是一个咨询培训界的奇迹，短短时间红遍全中国、享誉培训界，受到普遍欢迎的培训专家，2004 年最具影响力的头衔非余世维莫属，对于深圳咨询业，他的余世维影响是最有价值的，广博的见闻、严谨的治学、渊博的知识、一流的表达、良好的口碑是余教授的几大法宝，值得借鉴。
阿迪达斯的战略管理
大家好，今天由我们第二十组给大家带来关于阿迪达斯的战略管理，我们将分成adidas的简介、战略分析、战略选择、战略制定、战略实施、价值与启示六个方面来给大家系统讲解。
首先由尚浩给大家介绍一下阿迪达斯尚浩：在运动用品的世界中，adidas一直代表着一种特别的地位象征，而这种象征有人称之为“胜利的三条线”。
自1948年创立至今，adidas帮助过无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。
因此，adidas也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。
阿迪达斯是德国运动用品制造商，目前Adidas在运动用品的市场占有率上紧随“Nike”其后排名第二为了能更加直观的了解阿迪达斯，我们做一份阿迪达斯的大事纪年表。
我们可以看到从1920的第一双运动鞋，1948年正式成立阿迪达斯到如今运动用品的市场占有率世界排名第二。
旗下还有三个著名的品牌，其产品类型涉及到服饰、配饰、鞋类、男士香水、护肤品。
这经历将近一个世纪的历程的阿迪达斯身上的成功经验是值得我们去好好研究学习的。
那么接下来就由我的组员黄绍华为大家从战略分析的角度给大家分析一下阿迪达斯的光辉历程。
绍华：好的，谢谢尚浩的介绍，接下来我将从战略分析的角度为大家进行分析。
我将分成内外部环境分析、竞争对手分析来给大家进行讲解，首先是对其外部环境的分析，外部环境主要从宏观环境分析、竞争分析以及阿迪达斯的现状来分析。
（一）宏观环境分析2、经济去年由于原材料价格的上涨和消费的减缓，阿迪达斯品牌的订单减少了6%, 锐步品牌订单减少17％。
该集团预计2009年其营业额同比有可能下滑5％。
2008年阿迪达斯集团的营业额达108亿欧元，同比增长5％。
北美市场的营业额同比下降14％，而亚洲同比却增长了18％，亚洲市场已成为该集团继欧洲之后的第二个重要市场，欧洲市场去年同比增长7％。
去年其产品的分布：46％的营业额来自鞋，44％为纺织品，剩余的10％为辅助产品。
阿迪达斯集团的净利润已连续8年呈两位数增长，去年净利润增长达16％。
北京大学CEO工商管理总裁研修班 课程资料
北京大学CEO领导力总裁研修班集粹前沿新知突破成长瓶颈为什么企业做得越久，对企业的未来却愈发担忧和迷茫？为什么看不见、看不起、看不懂对手，最后却追不上？为什么公司每年收入有增长，但利润却没有相应增长？现在企业生存越来越艰难，传统企业转型的道路究竟在哪里？自己和团队也零散学了不少课程，为什么总是拿不到结果？物质财富提升的同时幸福指数却在下降，怎样让两者达到平衡？作为中国最早的综合性大学，北京大学依托深厚的文化和学术底蕴，结合最前沿的国际管理教育经验，植根本土化商业实践，将转型、突破的理念贯通于课程设置及教学方法，开设“北京大学CEO领导力总裁研修班”。
本研修班注重全面提升学员领导力和实践能力，引领中国的企业高管和企业家成为世界级的企业领袖。
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360°课堂除了课堂学习，通过时事专家论坛、企业参访交流、领导力读书会、移动课堂等，实现360°全方位的学习和提升。
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学习年限：一年半授课地点：北京大学深圳研究生院，深圳市·南山区·深圳大学城·北大校区学习方式：每月利用周末集中2或3天授课准确把握新经济情境下企业发展的机遇与挑战，谋篇布局，规划企业长远发展战略；学习中国前沿营销管理思想，颠覆传统思维，打造新盈利时代下的企业营销战略；提升管理模式中不可或缺的四大能力：财务管控、公司治理与制度设计、组织变革以及管理创新；汇聚来自不同行业最优秀的企业家与企业高层管理者，思想的碰撞与激荡将丰富整个课程体验。
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
企业战略分析报告范文(共15篇)
企业战略分析报告范文(共15篇)1、坚持实事求是、服从战略的原则企业文化建设必须要根据公司的实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。
企业文化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。
如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业文化，这样的文化就会成为“无根之木、无源之水”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来干扰和阻碍。
所以，我们的企业文化建设一定要依托企业的战略部署和具体工作进行，从企业的战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际情况出发。
2、坚持以人为本，开放融合的原则“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业”，用感恩的心态，包容、接纳每一位员工。
在企业文化建设的过程中，要始终把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为我们的中心任务。
坚持“一切以客户为中心，聚焦创新，关注员工”，通过企业文化建设，营造“团队协作、创新务实”的企业内部环境。
3、坚持循序渐进、不断创新的原则企业文化建设就是通过不断地宣传、引导，渗透企业理念，规范员工行为，所以，在这个过程中，我们一定要从公司长远发展的战略高度来统筹、规划企业文化建设的工作，要按步骤、分阶段、有重点的推进，注重质量，求真务实。
企业文化宣导的工具、方式、方法要切合实际，不断创新，与时俱进，要有我们公司的特色，要满足各层次、各部门、各岗位员工的具体需求。
充分利用现代的媒体功能，实现企业文化宣导的一体化、专业化、个性化。
4、坚持引导适应、统一协调的原则企业文化建设不可能一蹴而就，它是一个不断调整、完善、渗透的过程，在企业文化推行的过程中，我们要导入“PDCA管理循环”工具，对每一个具体的计划、方案进行不断地检讨、提高，以保证文化推行的有效性、适应性。
（一）加强品牌意识逐步实施品牌战略品牌战略的实施是一个长期的过程，所以一定要制定一个合理的科学的规划，在科学设置品牌发展组织机构的基础上，要制订品牌长远发展规划，采取有力措施，逐步实现品牌控制市场战略。
东风汽车公司企业战略分析
东风汽车公司战略分析课程名称：企业战略管理任课教师：罗青兰班级：人力资源0741姓名：廖小龙学号：12号东风汽车公司公司简介：东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。
公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。
公司总部设在“九省通衢”的武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
一、外部环境1、宏观外部环境改革开放以来，中国汽车工业进入了一个飞速发展的阶段。
随着我国经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，我国汽车消费需求在今后相当长的时期内将保持较快增长。
特别是中国加入WTO 以后，中国汽车工业融入了世界汽车工业的大家庭，面临着新的机遇和更严峻的挑战。
东风汽车公司自60年代末进入汽车行业以来，采取滚动发展的方式，经过二十年的发展，己经由当初的区域性汽车制造企业成长为全国性的汽车研发、生产、销售企业。
在当前中国汽车市场飞速发展、国际汽车巨头大举进军中国、国内汽车厂商纷纷与跨国巨头联姻、市场竞争空前激烈的局面下，东风汽车公司如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并实现规模的不断扩大，其发展战略就显得尤为重要2、微观外部环境在国内，东风产品家喻户晓，“东风”牌商标，在汽车行业中率先被国家工商局评定为中国驰名商标，公司质量体系也较早通过ISO9000评审，其庞大的销售服务网络覆盖全国所有县市。
现代企业管理学课件PPT课件
三、确定企业的方针政策
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1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标， 选择战略方案和实施战略方案的框架结构。 企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方 针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单位各部门之间的关 系和信息沟通的主要依据。
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2、制定企业方针时应当考虑的 问题 制定企业方针时不仅应当考虑 企业内部的情况条件，而且应 当考虑企业外部的各种因素， 特别是政府的政策和法规，行 业的发展方向以及竞争对手的 方针政策。
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3.明茨伯格的观点 战略是一种计划; 战略是一种计策; 战略是一种模式; 战略是一种定位; 战略是一种观念。
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三.企业战略三种基本类型： 企业总体战略; 竞争战略; 职能战略。
四.战略的特征 全局性； 长远性； 整体最优性； 风险性； 社会性。
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• 经营战略具有以下几个突出的特点： • （1）全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的
现代企业管理学 （第二版）
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共分四篇共二十章讲解： 第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标； 第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领 导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述； 第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门 具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述； 第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率 和企业效益。 本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。
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三.西方学者对企业战略管理的 描述：
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1.安索夫的观点 “同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来 的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。 在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况 下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求 相似性作为企业的共同的经营主线。
企业战略分析范文
企业战略分析范文在外部环境分析中，企业需要对行业的宏观经济环境、政治、法律、社会和技术等因素进行评估。
宏观经济环境的分析包括国内外经济增长率、通货膨胀率、利率水平等宏观经济指标，以及行业增长潜力、竞争格局、市场需求等因素。
政治、法律和社会的分析包括政府政策、法规和社会文化的变化，对企业经营的影响。
技术的分析包括科技创新、工艺改进等技术因素对企业竞争力的影响。
在内部资源分析中，企业需要对其核心竞争力和资源优势进行评估。
核心竞争力是指企业相比竞争对手具有的独特优势和能力，包括品牌知名度、技术领先、市场渗透能力等方面。
资源优势是指企业拥有的资源和能力，包括人力资源、物质资源、财务资源和管理能力等方面。
竞争优势的建立是企业战略分析的核心内容。
竞争优势是指企业相比竞争对手具有的能够持续为企业创造价值的独特能力和资源。
企业可以通过差异化战略、成本领先策略、专业化战略等手段来建立竞争优势。
差异化战略是通过在产品、服务、品牌等方面与竞争对手不同，从而吸引不同消费者群体。
成本领先策略是通过降低生产成本来获得低价格优势，吸引广大消费者。
专业化战略是在特定领域或特定市场上构建核心竞争力，从而在该领域或市场上获得竞争优势。
企业战略分析的目的是为了指导企业的长期发展规划和决策。
在确定战略目标和计划时，企业应综合考虑外部环境的变化和竞争对手的行为，保持战略的灵活性和适应性。
同时，企业还需要制定实施、评估和调整战略的具体措施和指标，以确保战略的有效执行。
总之，企业战略分析是企业管理的重要组成部分，通过对外部环境和内部资源的评估和分析，确定并执行企业的长期目标和规划，最终实现企业的可持续发展。
通过建立竞争优势，企业能够在竞争激烈的市场中取得成功。
波特五力分析
波特五力分析企业战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。
决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。
反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。
而在我的企业管理决策中，我想经营创办的企业是药店！原因有三：1创业就要对行业清楚有一定的行业基础，否则无法进行创业，而对于我，我所学专业是药品营销，我将来的工作如果不出意外就是做药品营销，所以必会长期跟药店以及与医药市场中的相关人打交道，同时对医药行业也会有很多了解，这样可以为我开药店打下良好的经验和人脉基础。
有了这些基础我才有实力有准备去自己开创企业，这是我选择开药店的第一点原因2办企业需要涉及到资金问题，太大的成本可能承担不起，或者风险太大，而开一家药店算上租门市成本，购进药品成本，招收店员成本以及一些成本加在一起总成本应该在十多万左右，而我创业的时候既开药店的时候应该是在中年时期，这样的一个成本我应该不难拿出或可以承受，而且风险性不是很大，更重要的是一年之内应该可以就收回成本，所以在经济基础上开药店也是我的合理选择。
3自己创办企业一定要想到两点，一是能不能赚钱，一是能不能长期发展。
我先说发展：谈到发展就要提到开药店的商品既药品，药品应该说是人们所离不开的，而且应该也不会有被替代的可能，也就是说其是具有可持续性的…那么自然而然开药店本质上也是具有可持续性的，而外在因素上就是经营的发展性，因为我将来所从事的专业是药品营销，经过十年二十年的历练，所以肯定会对经营药店以及医药行业的行情、知识、管理经营方法、销售手段都有所建树，这样会保证我的药店具有经营的发展性，所以总体来讲开办药店是具有发展的；还有一点就是之前提到的是否赚钱，自己经营创办企业都是想赚钱的，而开药店的利益相对来说也是比较大的因为药品本身的利润就很大，如果有配套的管理方式，和销售手段，其销量也是很可观的，这样商品上的利益大，又有销售量，就应该可以赚取不少的利益，所以开药店是很赚钱的…基于以上三点原因所以我选择的创办企业是开药店。
智能商业二十讲
智能商业二十讲智能商业二十讲第一讲：智能商业概述⑴商业的定义和发展历史⑵智能商业的概念和特点⑶智能商业的影响和未来发展趋势第二讲：智能商业的技术基础⑴在商业中的应用⑵大数据和云计算的作用⑶物联网在智能商业中的应用案例第三讲：智能供应链管理⑴供应链管理的重要性和挑战⑵制造业智能供应链管理案例分析⑶零售业智能供应链管理案例分析第四讲：智能营销策略⑴智能营销的概念和原则⑵智能广告和个性化推荐⑶社交媒体和智能营销第五讲：智能零售业务⑴电子商务的发展和挑战⑵智能零售店铺的创新设计⑶无人零售与智能支付第六讲：智能金融服务⑴金融科技的兴起与发展⑵智能投资和财务规划⑶区块链技术与智能金融服务第七讲：智能客户关系管理⑴客户关系管理的重要性和价值⑵智能客户分析和个性化服务⑶智能客户关系管理平台的搭建第八讲：智能供应商管理⑴供应商管理的挑战和解决方案⑵智能采购和供应商协同⑶智能供应商管理平台的应用第九讲：智能人力资源管理⑴人力资源管理的转型需求⑵智能招聘和培训⑶人力资源管理平台的应用第十讲：智能风险管理⑴风险管理的重要性和挑战⑵智能风险评估和预警⑶智能风险管理工具和系统附件：附件一：智能商业相关术语解释附件二：智能供应链管理案例分析报告附件三：智能营销策略实施指南附件四：智能零售店铺设计示意图附件五：智能金融服务平台操作手册法律名词及注释：⒈智能商业：指运用、大数据、物联网等技术手段，提升商业运营和决策效率的商业模式。
⒉供应链管理：指对商品或服务的生产和供应全过程进行计划、组织、实施和控制，以满足客户需求并提高经营绩效的管理活动。
⒊营销策略：指企业通过市场调研和分析，制定并执行的关于产品、价格、渠道和促销等方面的战略和计划。
⒋零售业务：指将商品直接销售给最终消费者的商业活动。
⒌金融服务：指通过提供金融产品和服务，满足个人和企业的资金需求和理财需求的行业。
⒍客户关系管理：指通过对客户的信息进行收集、管理和分析，以提供个性化服务和增加客户忠诚度的管理活动。
企业战略的重要性
企业战略的重要性中国大部分中小企业普遍存在着战略问题，其偶也战略有什么重要性呢?我们如何做好企业战略?小编为你带来了“企业战略的重要性”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略的重要性1为什么很多企业没有战略定位，甚至很少考虑到给企业战略定位?回答这个疑问，就要站在历史的高度来观看和分析。
很多人一开始是胆子大干起来的，别人不敢做自己敢做，那时国家正处于发展经济的粗放时期，乱世出英雄，那时候到处都是机会，找一个代言人大吼一声，各地的代理商经销商排队上门。
只要有产品，每次招商会总是收到一大笔的现金来，这种现象一直延续到九十年代中期。
再后来做生意的人逐渐多了，这时候光凭借胆子大不行了，要头脑子灵活起来，寻找市场空隙，寻找所谓的蓝海，这个时候的营销力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100万的，我找300万，营销成本很高，市场风险变大。
消费市场竞争激烈，消费者聪明起来。
于是企业要做样板市场，给政策，给经验，还要扶上马送一程。
这个时候的招商不再那么灵验，每次带着侥幸的心理去，往往是竹篮打水一场空，流行的一句话是“招商招商，越招越伤”;企业的兼并和重组在这个时候是空前的上演。
可谓大鱼吃小鱼。
而到了今天，整个商业格局又发生了巨大的变化，这场变化是在中国加入了WTO背景下产生的。
一方面外资品牌一个接着一个的进入中国市场，让国内企业受到空前的打击和竞争;另方面，资本运作的新花样对传统的商业模式进行了猛烈碰撞，很多品牌不知不觉中被国际品牌进行了瓦解，遭受到国外企业毫不留情的收购和重组，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和产品，曾经著名的品牌如今已是过往烟云风光不再。
这个时候不仅是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼了，因为幕后推手是一只只冷酷的资本雄鹰，它们在空中盘旋着寻找猎物。
在外企和国内企业相比处于渠道和终端弱势的情况下，他们利用自身强大的资本实力进行收购和瓦解。
在中国企业需要引进资本的时候他们引来的是一只只可怕的狼，这些狼是很聪明的，他们不动声色，一旦动了声色，你已经逃不了它的布局。
企业发展战略分析
企业发展战略分析随着经济的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
如何制定科学合理的发展战略，成为企业发展的关键问题。
本文将从市场环境、企业资源、竞争优势等多个方面进行分析，以期帮助企业制定有效的发展战略。
一、市场环境分析企业所处的市场环境是企业发展战略制定的重要基础。
首先，企业应综合考虑宏观经济因素，如国内外经济形势、政策环境等。
其次，企业需要了解目标市场的规模、增长速度、竞争格局等因素。
最后，还要考虑社会文化、科技创新等方面的影响。
通过全面分析市场环境，企业能够更好地把握机遇，应对挑战。
二、企业资源分析企业资源是企业实施战略的根本支持。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源等。
首先，企业应评估自身的核心竞争力，确定自身在市场中的优势和不足。
其次，企业需要合理配置资源，弥补不足，提升核心竞争力。
最后，还要发挥资源的协同效应，实现资源的最大化利用。
三、竞争优势分析竞争优势是企业在市场中获得长期竞争优势的核心要素。
企业应分析自身的核心竞争力，包括技术优势、品牌优势、成本优势等方面。
同时，还应对竞争对手进行深入调研分析，了解其竞争策略、产品特点等。
通过竞争优势的分析，企业可以选择适合自身的差异化竞争战略，提升市场竞争力。
四、产品定位分析产品定位是企业在市场中寻找自身发展方向的重要工作。
首先，企业应评估产品的市场需求，确定产品差异化的优势。
其次，企业需要研究目标群体的购买决策因素，了解他们的需求和偏好。
最后，还要考虑产品与市场环境、企业资源等方面的适配性。
通过合理的产品定位，企业能够实现市场细分，提高产品的竞争力。
五、渠道选择分析渠道选择是企业销售与分销的重要环节。
企业应分析目标市场的销售渠道，包括线上渠道和线下渠道。
同时，还要考虑渠道的成本、效率、可控性等因素。
通过渠道选择的分析，企业能够制定合理的销售策略，提高销售效果。
六、市场营销策略分析市场营销策略是企业在市场中推广产品和服务的关键手段。
企业应分析目标市场的消费者行为和偏好，制定相应的市场营销策略。
第20讲 在发展4中保障和改善民生
第二十讲在发展中保障和改善民生习近平总书记指出，人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。
党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央坚持以人民为中心，把增进民生福祉作为发展的根本目的，着眼于在发展中补齐民生短板，在幼有所育、学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居、弱有所扶上取得一系列开创性成就，改革发展成果更多更公平惠及全体人民，正朝着实现全体人民共同富裕不断迈进。
一、增进民生福祉是发展根本目的“民惟邦本，本固邦宁。
”增进民生福祉是我们党立党为公、执政为民的本质要求。
带领人民创造美好生活，是我们党始终不渝的奋斗目标。
我们党团结带领全国各族人民进行伟大社会革命，根本目的就是让人民过上好日子。
毛泽东同志早在1934年就说过：“一切群众的实际生活问题，都是我们应当注意的问题。
假如我们对这些问题注意了，解决了，满足了群众的需要，我们就真正成了群众生活的组织者，群众就会真正围绕在我们的周围，热烈地拥护我们。
”党的一切工作必须始终把人民利益摆在至高无上的地位，必须以最广大人民的根本利益作为最高标准，多谋民生之利、多解民生之忧，坚持把人民群众的小事当作自己的大事，从人民群众关心的事情做起，从让人民群众满意的事情做起。
保障和改善民生是推动发展的根本目的。
“治国有常，而利民为本。
”我们的发展是以人民为中心的发展，人民群众是发展的主体，也是发展的最大受益者。
如果发展不能满足人民的期待，不能让群众得到实际利益，这样的发展就失去意义，也不可能持续。
习近平总书记指出：“以人民为中心的发展思想，不是一个抽象的、玄奥的概念，不能只停留在口头上、止步于思想环节，而要体现在经济社会发展各个环节。
”要始终坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，在推动经济持续健康发展的基础上，保证全体人民在共建共享发展中有更多获得感，让社会主义制度优越性得到充分体现，不断促进人的全面发展、全体人民共同富裕。
抓民生也是抓发展。
我们党始终把推动经济发展和改善民生有机联系起来。
宝洁公司战略分析
宝洁公司战略分析一．公司简介国宝洁公司P&G,Procter & Gamble是世界最大的日用消费品公司之一,全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,十四年来,宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流的产品,以美化消费者的生活”的企业宗旨,在华生产出了众多质量一流、家喻户晓的产品;所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品;在中国,宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌;1931年,宝洁公司创立了专门的市场营销机构,一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略,宝洁的品牌管理系统也正式诞生;1933年,由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全美播出,大受欢迎,“肥皂剧”也因此得名,于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌;1946年,宝洁推出被称做“洗衣奇迹”的Tide汰渍;汰渍推出后的几年里,宝洁开拓了很多新的产品领域佳洁士得到美国牙防协会首例认证,很快就成为首屈一指的牙膏品牌;在1961年推出帮宝适;公司原有业务的实力不断加强,同时开始进军食品和饮料市场-最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡,推出第一种织物柔顺剂-Downy;1980年,宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一;通过收购Norwich Eaton制药公司1982,Rechardson-Vicks公司1985,公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末,90年代初收购了Noxell,Max Factor,Ellen Betrix公司,宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色;这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程;1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程;二．日化行业的一般环境分析一政治环境1.政权的性质和稳定程度中国施行的是一党专政,政权稳定;这为企业,特别是跨国企业在中国的发展提供了稳定、良好的投资环境;2.外交环境中国建立有基本良好的环境;中美关系虽然面临着许多问题,但总体来说中美平等互利的合作关系还是在不断发展;中国政府积极支持美资企业对中国的投资和本国企业与美资企业的合作;3.立法体系与产业政策中华人民共和国消费者权益保护法第八条：消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利;消费者有权根据商品或者服务的不同情况,要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份,生产日期、有效期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务,或者服务的内容、规格、费用等有关情况; 第十八条：经营者应当保证其提供的商品或者服务符合保障人身、财产安全的要求;对可能危及人身、财产安全的商品和服务,应当向消费者作出真实的说明和明确的警示,并说明和标明正确使用商品或者接受服务的方法以及防止危害发生的方法;二经济环境可支配收入自进入20世纪90年代以来,我国的GDP呈现稳定高速增长的状况;随着GDP 和人均可支配收入的增长,人民生活水平提高,消费水平也相应提高;2．经济全球化趋势的影响随着经济全球化的发展,越来越多的跨国公司进入中国市场;这使得消费这的挑选范围更广,但同时国内市场竞争者数量增加,竞争更加激烈;三技术紧急的整体水平不断增强,高新科技学科的技术更多的应用到普通产品的研发、生产中;与此同时,信息、网络技术的发展也提高了技术传播的速度;为企业节约成本,提高劳动生产率创造了条件;令日化行业也面临这一场新的变革; 四社会文化环境1．生活方式进入21世纪随着国内居民生活水平的提高及世界文化间的频繁交流,人们已经不仅仅满足与产品的基本功能,而是强调其舒适性和创新性,对各类产品在性能上和外观上提出了更高的要求,这对企业既是机遇又是挑战;2,消费观随着消费者文化层次和收入水平的提高,消费观念不断提升,在重视品牌的同时更加重视产品的实质质量、舒适度和产品本身的文化内涵;这无疑对企业提出了更高的要求,为中小企业提高了与知名大品牌企业竞争的机会;二．日化行业的竞争态势分分析一现有竞争者是竞争态目前,日化行业在中国竞争激烈,其主要竞争对手有联合利华、欧莱雅,强生等强大竞争对手,其发展历史都比较久,而且公司不仅在财政和品牌上都有巨大的相同点;然而宝洁具有其他国内日化企业所无法比拟的竞争优势：其价格优廉,品牌强大,产品包装精美,功效一流,管理优秀,科研力量强大,企业资金雄厚、、、都使得宝洁具有强大的竞争优势;二市场需求分析预测未来几年,中国日用化工品生产将继续保持稳步增长,2009年年均复合增长率将保持在%左右,其中化妆品市场仍将以高于国民经济增长的速度快速发展,洗涤剂市场增长相对较慢,口腔清洁用品市场会随着人们对口腔卫生的重视而稳步增长;其中,2009年市场规模将达到2000亿元左右,增长率为%;随着人们生活水平的提升,对洗涤用品的需求量不断增加,带动了洗涤用品市场的繁荣发展;目前,洗涤用品已经成为人们日常生活的必备品,产品种类不断增多,并且逐渐朝着绿色环保、功能化、专业化、系列化的方向发展;然而,受原料价格暴涨暴跌及金融危机的影响,行业发展增速将放缓;2009年,洗涤行业对未来市场预期还是相当乐观的;日化行业在中国得到迅速发展,近年来一直保持着快速增长,预计2009年中国化妆品市场增长可能放缓,但不会出现负增长;并且同时会出现以下新格局：天然化妆品市场备受青睐,中老年化妆品市场需求巨大,专业化妆品市场一触即发,儿童化妆品市场方兴未艾,运动用化妆品市场前景广阔;三潜在竞争者分析最新资料显示,中国日用化工市场虽然增长速度减缓,但因城乡居民消费拉动,仍有%的市场增长率,市场规模达到1094亿元人民币;中国日化产业目前已初步形成了几个产业集群,两大制造业板块;产业集群主要是以广东为中心的珠江三角洲地区和以上海为龙头的长江三角洲地区;珠江三角洲是我国最多最大的日化产品生产地,长江三角洲正成为外商联系海外市场与进军内地市场的非常有利的地区,尤其是上海,已经成为我国日化产品的重要研发中心和市场集散中心,在国际产品链中处于重要的地位,其他还有东北的日化原料基地等等;四供应分析天然提取物将在化妆品中广泛采用;随着消费者对护肤品要求的提高,天然活性物在化妆品生产中被大量使用,各种维生素、活性物、植物精华素将主导今后的化妆品原料市场;日化行业的原料供应充足,替代品品种多,增加了日化行业的原材料的选择;而下我国的日化生产行业集中程度高,有利于企业的集群发展,形成良好的产业链;四．外部环境分析与联合利华相比1 宝洁和联合利华进入中国市场的历史宝洁公司始创于1837年,1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业,从此开始了其中国业务发展的历程;宝洁大中华区总部位于广州,据统计,目前宝洁是中国最大的日用消费品公司,年销售额超过二十亿美元;在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位;比较而言,联合利华进入中国市场的时间更早,进程更曲折;早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,可以说是最早进入中国市场的外资企业之一;1986年,联合利华开始全面的进入中国市场,先后建立起10多家合资企业,销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌;2004,联合利华开始启用新的公司标识,“有家,就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之;2 分析比较宝洁和联合利华的营销策略1产品策略;以洗发护发产品为例,宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌;在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现;而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后,近年,联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬;旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足;对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击;2价格策略;宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段;第一阶段是1990年之前,这段时间是宝洁的黄金时期,所以有条件采用市场撇脂的价格策略;但是从进入90年中期开始,众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略;这就是宝洁公司价格策略的第二阶段;而联合利华自进入中国市场开始,竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略;为了降低成本,联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩;3渠道策略宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式,这种模式下,分销商承担了所有零售终端的供货,鉴于这种情况,宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式,逐渐开始向重点零售上直接供货;联合利华则将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直供客户和主要客户,由联合利华直接负责供货;其余的客户全部归类到传统通路,仍然由分销商负责供货;与此同时,联合利华分销商体系进行了调整,将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家,这使得企业更加稳定且富有竞争力;4促销策略宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点;另一个特点是在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用,采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响;联合利华更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式;在新产品上市时,通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势;在很短的时间内,将新产品的诉求功效传递给消费者,吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应;到了产品的成熟期,联合利华往往会采取营销组合的促销方式,利用旗下知名品牌之间的合作,较好的达到促销目标;三.宝洁的发展前景宝洁的竞争优势：价格优廉,品牌强大,产品包装精美,功效一流,管理优秀,科研力量强大,雄厚的资金都为宝洁公司的进一步发展打下了良好的基础.但是我们也必须看到其发展的限制性因素,比如宝洁洗发水的配方、功效、理念、包装、价格、宣传等因素决定根本承担不了市场发展所需要创建的“新规则、新标准”的重任;比如, 相对于丝宝集团、南风集团、隆力奇等国内着名企业来讲,宝洁的企业团队并不占绝对优势; 对于洗化行业来讲,宝洁的生产优势微乎其微; 对于宝洁来讲,其广告优势广告创意、广告投放、广告公关等方面并无用武之地;而且, 尽管宝洁是中国洗发水的教师爷,也是全世界营销界的一把好手,但是对于颠覆、变革洗发水行业,这些都显得无足轻重;因为在这个目前不成熟、不完善、不规范,并且极度具有浓厚中国特色的市场里面,,宝洁公司的科学、细致、严谨的决策体制、营销理念,显得倍加迂腐、僵化,不合时宜;所以为了企业更好的发展,宝洁公司应该要扬长避短,在发挥其市场优势的同时,不断转换其劣势的方面;。
中国企业“走出去”的战略选择
国际投资合作国际投资合作NVESTMENT COOPERATION中国企业“走出去”的战略选择■ 文/肖凯聪面对全球治理体系和国际秩序变革加速推进，面对构建新发展格局，中国“走出去”企业铁肩担道义，积极参与“一带一路”沿线经济开发和产能合作，以海外市场需求为导向，携手海外合作伙伴，走出一条中资企业海外发展的特色之路，谱写高质量发展新篇章。
中国企业从“走出去”“走进去”到“走上去”“融进去”，从对外投资建设与新常态下中国经济转型发展战略，已成为充分利用国内国际两个市场两种资源和促进国内国际双循环重要途径。
从世界经济范围来看，新冠疫情仍在全球继续扩散蔓延，大变局之中的全球治理体系加速分化变革，世界经济复苏后劲不足，将处于长周期下行区间，逆全球化、单边主义、保护主义暗流涌动，世界政治经济格局发生深刻调整，不稳定性、不确定性和衍生风险不断迭加。
从国内来看，当前我国正在推动全方位高水平对外开放，主动参与引领全球治理体系变革，积极应对外部环境深刻变化带来的风险挑战，中国“走出去”企业参与国际经济大循环优势凸显。
尤其是在“一带一路”倡议下，中国“走出去”企业在沿线国家形成优势互补的区域经济格局，一大批新型基础设施建设项目成为重要亮点，这些项目不仅能够引领产业转型升级走势方向，也为我国“走出去”企业更好利用国内国际双循环，实现更加持续、健康、强劲的发展提供了良好契机。
树立新思路自新中国成立以来，中国积极参与多边外交，建立共同繁荣意识，以责任感、使命感促进全球经济增长，使国际秩序走向朝着健康友好的关系脉络发展。
1971年中华人民共和国恢复联合国合法席位，中国在平等尊重的基础之上同其他国家一道建立和平友好关系，并积极融入到国际社会中去，为友好关系发展贡献出一份力量。
之后，中国开始实施对外开放政策，在“引进来”与“走出去”的背景下积极参与国际事务。
在经济上，中国始终鼓励与支持经济的发展，1980年中国顺利加入世界银行与国际货币基金组织，1986年中国申请恢复关税及贸易总协议的缔约国身份，之后中国加入了联合国众多多边组织活动，配合参与联合国及下属多边机构促进世界经济发展活动，同时主动增进与各国之间的友好关系，促成各个领域的发展与合作。
企业战略分析报告
企业战略分析报告
首先，我们需要对企业的内部环境进行分析。
企业内部环境包括了组织结构、
人力资源、财务状况等方面。
通过对企业内部环境的分析，可以了解企业的核心竞争力所在，发现企业的优势和劣势，为企业制定战略提供依据。
同时，也需要对企业的外部环境进行分析，包括宏观经济环境、行业竞争环境、政策法规环境等方面。
外部环境的分析可以帮助企业了解市场需求、竞争对手情况，为企业选择合适的发展方向和战略提供支持。
其次，我们需要对企业的竞争战略进行分析。
竞争战略是企业在市场竞争中采
取的策略和手段，包括了成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
通过对企业竞争战略的分析，可以帮助企业找到自身的定位，选择适合自己的竞争策略，提高市场竞争力。
另外，我们还需要对企业的发展战略进行分析。
发展战略是企业长期发展的规
划和部署，包括了市场扩张、产品创新、国际化等方面。
通过对企业发展战略的分析，可以帮助企业找到发展的方向和路径，制定合理的发展计划，实现长期稳定发展。
最后，我们需要对企业的风险管理战略进行分析。
风险管理战略是企业在面对
市场风险和不确定性时采取的策略和措施，包括了风险评估、风险预防、风险转移等方面。
通过对企业风险管理战略的分析，可以帮助企业有效地应对各种风险，保障企业的稳定发展。
综上所述，企业战略分析报告是企业制定战略和决策的重要工具，通过对企业
内部环境、外部环境、竞争战略、发展战略和风险管理战略的分析，可以帮助企业找到适合自身的发展方向和策略，提高市场竞争力，实现长期稳定发展。
希望本报告能为企业的战略决策提供有益的参考和支持。
华为有限公司企业竞争战略分析
华为竞争战略分析前言：一般而言，一个企业战略的选择、战略的定位从很大程度来说的是由企业家的战略思维所决定的。
从1987年任正非开始创办华为以来，华为的发展和战略选择无不刻印任正非的影子。
华为能从一个才发展二十多年的民营企业发展成为在世界范围内具有影响力的领导型通讯企业，可以看出它的战略定位是很成功的。
我们从《华为基本法》第一章的第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们的企业成为世界领先企业。
”这足以看出它战略的野心。
下面我们就从以下几个方面来讨论华为的战略选择：它的战略思想、公司战略选择、战略定位、品牌战略等几个方面进行阐述。
第一章华为的战略思想为什么要先谈战略思想呢，因为战略思想是企业对真个发展目标的和发展规划的总体概括，决定了企业的发展方向。
华为在开始创业的最初几年里发展迅猛，市场拉动作用显著，但由于当时的管理体制还不健全，管理上只能更多地依靠领导者的个人能力和远见卓识，因此在这个时期，企业家个人的决策作用和领导力对企业的发展起着决定性的作用。
管理学大师迈克尔•波特认为，战略的本质的抉择、权衡和各适其位。
华为的战略思想为企业的发展指明了方向。
任正非一直努力将中国的传统文化和西方先进的管理思想结合起来，通过借鉴西方先进的管理思想来提升华为的管理水平，在保留中国传统文化的同时，又为其赋予创新的内涵，从而形成了华为独特的管理体系化企业文化。
在今天看来，我们可以看到华为独特的战略思想：一般企业的企业都是提出营造民族环境而不是独裁，华为却提出“没有独裁就没有民族”，这跟军人出身的任正非有着莫大的关系，造就了他强势果断的性格；一般来说企业做大后大都会走多元化路线，而华为坚守“只做通讯产品”的道路，它即没有上市也没有投资于其他的领域，只专注做自己的产品；另一方面，在IT行业发展形势一片大好的形势下，却未雨绸缪的喊出“IT业的冬天必将到来”为企业的发展敲响了警钟，时间在2000年，可见华为的危机管理是很独到和成功的。
企业战略理论综述
企业战略理论综述浙江大学管理学院项保华/李庆华企业战略理论的发展分为三个阶段，第一个是早期战略思想阶段；第二个是传统战略理论阶段；第三个是竞争战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔•波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
1.企业战略思想的第一种观点。
20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
2.企业战略思想的第二种观点。
1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
3.企业战略思想的第三种观点。
60 年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段60年代，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。
由此，企业战略理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
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第二十讲企业战略分析与选择
(4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores • 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 • AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，
提出“这一因素是否影响战略的选择？”
• 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 • 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 • 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；
为重要。
September 2002
第二十讲企业战略分析与选择
建立IFE矩阵的五个步骤：
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 • 因素总数在10-20个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势，然后列举弱点； • 尽量具体，可能时采用百分比、比率和
对比数字。
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3=有相当吸引力 4=很有吸引力
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第二十讲企业战略分析与选择
(5)计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
• TAS等于权重乘以吸引力分数。 • 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6)计算吸引力总分和(STAS)。 • 吸引力总分加总而得。
•VI
•VI
•VIII
•IX
I
•坚持和保持
•收获或剥 离
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第二十讲企业战略分析与选择
大战略矩阵(GS_Matrix)
• 大战略矩阵已成为制定备选战略的一种 常用工具。
• 各种企业都可以被置于大战略矩阵的四 个象限之一。
• 公司的各分部也可以按此方式被定位。
• 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地 位和市场增长。
第二十讲企业战略分析与选择
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第二十讲企业战略分析与选择
内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix)
• 这一工具总结和评价了企业各职能领域 的优势与弱点，并为确定和评价这些领 域间的关系提供基础。
• 建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 • 对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更
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第二十讲企业战略分析与选择
竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
• 该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及 相对于该企业的战略地位，以及主要竞 争对手的特定优势与弱点。
• CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义 相同。
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第二十讲企业战略分析与选择
分 比) •低 -
20
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•中
•低
•0.5
•0.0
•1 •问题或幼童单位
•瘦狗
第二十讲企业战略分析与选择
• 图中每个圆圈代表一个独立的分公司
• 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公 司总业务收入的比例
• 圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所 创造利润占公司总利润的比重。
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•混合/同心多元化
•IS
•Defensive
•Competitive
•收缩/剥离/清算 •同心多元化
•前向/后向/横向一体 化
•市场渗透，市场开发、 产品开发或组建合资
•ES 企业
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第二十讲企业战略分析与选择
波士顿矩阵 (BCG_Matrix)
• BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了促 进多部门经营企业的战略制定而专门设 计的决策方法。
3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别 除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、 ES各自的平均分数。
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第二十讲企业战略分析与选择
4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各 自数轴上。
5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x 轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标 在y轴上。标出x、y数值的交点。
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•增长和 建立
•E
•4.0
F •高 3.0-4.0
E
•3.0
总 •中 2.0-
加
2.99•2.0
权 •低 1.0-
评 分
1.99•1.0
•IFE总加权评分
•强
•中
•弱
•3.0-4.0
•2.0-2.99
•1.0-1.99
•I
•II
•III
•IV
•V
第二十讲企业战略分析与选择
BCG 与 IE 矩阵两者区别：
• (1) 两者轴线不同；
• (2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企 业分部的信息；
• (3) 两者战略涵义不同。
• 大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常 的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况， 之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反 映未来情况。这种“之前-之后”式分析预 示了企业所期望的战略决策对企业分部组 合的影响效果。
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第二十讲企业战略分析与选择
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第二十讲企业战略分析与选择
建立QSPM的六步骤： (1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机
会与威胁、内部优势与弱点。
• 这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。 • QSPM中应至少包括10个外部和10个内
部关键因素。
• 相对市场份额：分部在其本产业市场份 额与该产业最大竞争公司的市场份额之 比。
• 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。
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•业务单位在其产业中的相对市场份额
•高
•产 •高 •1.0
业 +20
销 售
•明星业务单位
增 长
•中
0
率
(百
•金牛业务单位
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第二十讲企业战略分析与选择
•市场增长迅速
•象限II
•象限I
•市场开发/市场渗透/ 产品开发
•市场开发/市场渗透/ 产品开发
•横向一体化
•弱竞 •剥离/清算
争地
位
•象限III
•前向/后向/横向一体 化
•集中多元化
•象限IV
•强竞 争地
位
•收缩
•集中多元化/横向多元 化/混合多元化
• 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最 具吸引力。
• 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明 了各战略相对于其他战略的可取性。
CPM与EFE之间区别：
• CPM中的关键因素更为笼统，它们不包 括具体的或实际的数据，而且可能集中 于内部问题；
• CPM中的因素不像EFE中的那样划分为 机会与威胁两类；
• 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分 数可以与被分析公司的相应指标相比较， 这一比较分析可提供重要的内部战略信 息。
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•集中多元化/横向多元 化/混合多元化
•合资
•剥离/清算
•市场增长缓慢
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第二十讲企业战略分析与选择
定量战略计划分析矩阵 (QSP_Matrix)
• 这一技术客观地表明了哪一种被选战略 是最佳战略。
• QSPM利用第一和第二阶段分析的结果 来客观选定战略。
• QSPM需要良好的直觉判断。
• 确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及通过集体讨论而达 成共识；
• 所有因素的权重总和必须等于1。
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第二十讲企业战略分析与选择
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反 应程度为各关键因素进行评分。
• 分值范围1-4；
• 4代表反应很好，3代表反应超过平均水 平；2代表反应为平均水平；1代表反应 很差；
• 考察关键外部与内部因素是建立SWOT 矩阵中最困难部分。
• 它要求有良好的判断，而且不存在一种 最佳的匹配。
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第二十讲企业战略分析与选择
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第二十讲企业战略分析与选择
建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。 5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。
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第二十讲企业战略分析与选择
建立SPACE矩阵的步骤：
1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳 定性和产业优势的一组变量。
2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差) 到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴 的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评 分值；
到每个因素的加权分数。
5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业 的总加权分数。
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第二十讲企业战略分析与选择
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第二十讲企业战略分析与选择
SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
• 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹 配工具：SO、WO、ST、WT战略。
第二十讲企业战略分析与选择
2.赋予每个因素以权重。 • 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
• 权重反映该因素对于企业在产业中取得 成功的影响的相对大小性；
• 无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到 较高的权重。
• 确定权重的方法：对成功的和不成功竞 争者进行比较，以及集体讨论的共识；