销售团队管理的培训PPT课件
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销售团队及组织内的人员管理
——如何让销售团队逐步“成型”
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销售团队及组织内的人员管理
▪ 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理
为什么要做好团队的工作流程管理？
咨询研究后我们发现，60%的企业销售团队的领导者本身能力非常强，但 中层和基层的力量却非常薄弱，销售团队领导者发出的指示传达到基层，普 通销售人员思想上认识不一致，造成执行效果很差。结果：
渐建立团队的规范。
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销售团队的人员管理——如何解决团队管理矛盾
▪ 整体任务 Vs 个人薪酬
✓ 此方法的理论基础：绩效考核的指标：通过分析销售人员的签单能 力（客户转化率）
客户转化率：成功签约的客户数——该指标代表了销售人员的个人签单能力 月客户转化率=一个月内成功签约的客户数/一个月内联系的总客户数*100% 年客户转化率=一年内成功签约的客户数/一年内联系的总客户数*100%
对于整体妥协的问题。每次会议，每个下属都要扮演红白脸，对每一
个方案，不管你是多么反对或多么赞同这个方案，都要提出1条反对意见，
和1条赞同意见，同时该下属所表达的意见不能与其他同事的相同。逼着每
个下属挖空心思思考每个方案的不足与优势，这样，保证在最终决议时，
与会下属对每一个方案的可行性都有了更深刻认识，从而不会产生中庸的
决策。
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销售团队的管理沟通与激励
——让下属从“理解策略”到“执行策略”
第13页/共18页
我组织自己的信念
采取行动
对于这个世界我才
“
有了某些信念
惯
我下了结论
性
沟
根据我的诠释，我
通
做了一番假设
反
思
我赋予这些资料意义
环
”
从观察中，我选择
原
了想要的“资料”
理
可以观察到的第“1原4页始/共资1料8页和经验”
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销售团队管理者的自身修炼
——具备管理思维，规范管理动作
第3页/共18页
销售团队管理者的自身修炼
销售团队，管理引导，业绩为王。团队的管理者是团队的核心，如何能为整个 团队的市场发展指明方向？如何能不断激励每一位团队下属战胜压力和困难，完成 业绩目标？团队管理者能否为团队完成目标而提供足够的动力源泉？……
销售团队的日常管理沟通策略
案例：销售总监的召见
王是某公司销售总监，李是其下属销售经理。 李在最近的客户服务抽查中获得了最佳评价，王想向他表 示祝贺。王的助理急匆匆给李打了一个电话：“王总想和您 谈谈市场问题，今天下午3点请您来一趟办公室！”
第15页/共18页
销售团队的日常管理沟通策略
古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现特从人的心理需求角 度加以区分，以便能够让管理者针对人的心理需求，实施切合实际 的沟通策略。
• 学步期的团队在管理上虽然未能做到完全的法治，但是对达成共识的相关 制度通过信息发布系统公布在明处，使下属在执行的时候有法可依
• 通过下属每天记录自己的工作日志，领导者无论身在何处可以随时了解下 属的工作状态和碰到的问题，及时下达执行或进行调整
• 结果：以“领导强力管控”为核心，精确控制、监督下属的销售行为，逐
你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗？
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销售团队的人员管理——如何解决团队管理矛盾
▪ 目标置换 Vs 整体妥协
如何解决：每次召开会议，均指派一名团队下属为“会议主席”， 负责会议的组织和进行。“会议主席”要会前把讨论主题分发给与会成 员，并在会议上主持。解决完一个事情，再解决下一个事情，每轮讨论 都围绕“时、地、人、事、物 ”这五个工作结点来推进。会议结束， “会议主席”必须把讨论结果整理并提交给与会的各个成员。这样，就 保证了会议不跑题，也不会议而不决。
这首先要取决于团队的管理者对自己的管理角色是否有正确的认识。清楚地知 道自己该做什么、该怎样做。
第4页/共18的管理动作
✓ 思想自省化——具备you/me/how思维 ✓ 沟通模式化——掌握“主观控制法”与“假设反问法” ✓ 问题手册化——让方法自行复制 ✓ 培训丰富化——让下属开始“主动” ✓ 管理滚动化——实施“TOP排行榜”，抓两头，放中间
第17页/共18页
感谢您的观看！
第18页/共18页
复杂的事情简单化；简单的事情流程化 流程的事情标准化第；8页标/共准18的页事情复制化
销售团队及组织内的人员管理
▪ 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理
如何实施先进的团队工作流程管理？
• 通过与组织强关联的即时通讯系统建立跨地域的沟通平台
• 通过建立销售团队任务系统，让下属执行力得到坚决贯彻
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销售团队的人员管理——如何解决团队管理矛盾
▪ 目标置换 Vs 整体妥协
目标置换是指销售团队下属在进行集体决策的时候，原来的 目标被新的目标所替代。例如，团队讨论如何进行销售区域划分， 却为将来的销售任务产生争执，忘记了销售区域划分这个会议主 题。
整体妥协是指集体决策时，团队下属们为了不破坏团队的和 谐气氛，不愿意纠正其他同事们的错误，决策倾向于折中和妥协， 为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率。
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销售团队管理者的自身修炼
▪ 具备管理魅力与管理思维
让下属感觉“可预期”——下属需要知道上级领导的要求是什么 团队“服务兵”——管理者要具备差异化服务意识，与下属相配合解决问题 理解授权——从授能到授责到授权，让60向+20转变，让-20自动离开 协助下属成长——他好你才好，如果想培养一个人，你要让其“立功” 营造共同的价值观——能够营造团队中的归属情感与文化情感 广听下属建言——通过下属建言，甄别下属能力
前面的4句话
第一句话： 不做没有意义的事
——明确课程的定位和意义
第二句话： 做事就要有收获
——锁定课程要达到的目的
第三句话： 承诺是做事的基础
——讲师的承诺和你的承诺
第四句话： 愉悦是做事的保障
——放松身体提升效果
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授课提纲
销售团队管理者的自身修炼——具备管理思维、规范管理动作 销售团队及组织内的人员管理——如何让销售团队逐步“成型” 销售团队的沟通与激励——让下属从“理解策略”到“执行策略”
客户开发能力和签单能力很难在一个员工身上同时具备，我们管理者可以根据 每个员工的特长，将他们安排在最合适的岗位上。
例如，甲员工客户开发能力强，但不善于签单，乙员工签单能力强，但害怕打陌 生电话。我们就可以把他们编为一个小组，由甲做先锋开发陌生客户，然后由甲带 着乙去认识客户，然后该客户交给乙来跟进签单。起到团队作战1+1>2 的效果。
（a）处于学步期的销售团队：整个组织的效率一定是靠少数能人以极强 的管控能力驱动起来的。由于员工的低执行性，此时的管理者未必做着管理 的事情，也许正“客串”着一把业务好手的角色。
（b）处于青春期的销售团队：挣扎求存的时期已经过去，团队的领导者 反而会形成团队管理茫然，因为不知道如何才能“脱身事外”。这种情况下， 团队最需要解决的问题是延续以前的“强执行力”——建立销售管理工作流 程：由原始的工作流程向先进的管理流程转变。
沟通艺术中强调管理风格不是一成不变的，会根据具体的人与 事进行变化——管理者要做“性情中人”，而不要去做“圣人”。
做事平和型
感觉良好型
理智排斥型
强势肯定型
第16页/共18页
课程总结
▪ 把权利由管理向领导转变——团队管理者的人生需要“精彩” ▪ 在市场高度竞争的今天，销售团队“成型”的关键在于做为管理者 的我们如何实施的更加专业、积极，更加与众不同
销售团队及组织内的人员管理
——如何让销售团队逐步“成型”
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销售团队及组织内的人员管理
▪ 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理
为什么要做好团队的工作流程管理？
咨询研究后我们发现，60%的企业销售团队的领导者本身能力非常强，但 中层和基层的力量却非常薄弱，销售团队领导者发出的指示传达到基层，普 通销售人员思想上认识不一致，造成执行效果很差。结果：
渐建立团队的规范。
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销售团队的人员管理——如何解决团队管理矛盾
▪ 整体任务 Vs 个人薪酬
✓ 此方法的理论基础：绩效考核的指标：通过分析销售人员的签单能 力（客户转化率）
客户转化率：成功签约的客户数——该指标代表了销售人员的个人签单能力 月客户转化率=一个月内成功签约的客户数/一个月内联系的总客户数*100% 年客户转化率=一年内成功签约的客户数/一年内联系的总客户数*100%
对于整体妥协的问题。每次会议，每个下属都要扮演红白脸，对每一
个方案，不管你是多么反对或多么赞同这个方案，都要提出1条反对意见，
和1条赞同意见，同时该下属所表达的意见不能与其他同事的相同。逼着每
个下属挖空心思思考每个方案的不足与优势，这样，保证在最终决议时，
与会下属对每一个方案的可行性都有了更深刻认识，从而不会产生中庸的
决策。
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销售团队的管理沟通与激励
——让下属从“理解策略”到“执行策略”
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我组织自己的信念
采取行动
对于这个世界我才
“
有了某些信念
惯
我下了结论
性
沟
根据我的诠释，我
通
做了一番假设
反
思
我赋予这些资料意义
环
”
从观察中，我选择
原
了想要的“资料”
理
可以观察到的第“1原4页始/共资1料8页和经验”
第2页/共18页
销售团队管理者的自身修炼
——具备管理思维，规范管理动作
第3页/共18页
销售团队管理者的自身修炼
销售团队，管理引导，业绩为王。团队的管理者是团队的核心，如何能为整个 团队的市场发展指明方向？如何能不断激励每一位团队下属战胜压力和困难，完成 业绩目标？团队管理者能否为团队完成目标而提供足够的动力源泉？……
销售团队的日常管理沟通策略
案例：销售总监的召见
王是某公司销售总监，李是其下属销售经理。 李在最近的客户服务抽查中获得了最佳评价，王想向他表 示祝贺。王的助理急匆匆给李打了一个电话：“王总想和您 谈谈市场问题，今天下午3点请您来一趟办公室！”
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销售团队的日常管理沟通策略
古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现特从人的心理需求角 度加以区分，以便能够让管理者针对人的心理需求，实施切合实际 的沟通策略。
• 学步期的团队在管理上虽然未能做到完全的法治，但是对达成共识的相关 制度通过信息发布系统公布在明处，使下属在执行的时候有法可依
• 通过下属每天记录自己的工作日志，领导者无论身在何处可以随时了解下 属的工作状态和碰到的问题，及时下达执行或进行调整
• 结果：以“领导强力管控”为核心，精确控制、监督下属的销售行为，逐
你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗？
第11页/共18页
销售团队的人员管理——如何解决团队管理矛盾
▪ 目标置换 Vs 整体妥协
如何解决：每次召开会议，均指派一名团队下属为“会议主席”， 负责会议的组织和进行。“会议主席”要会前把讨论主题分发给与会成 员，并在会议上主持。解决完一个事情，再解决下一个事情，每轮讨论 都围绕“时、地、人、事、物 ”这五个工作结点来推进。会议结束， “会议主席”必须把讨论结果整理并提交给与会的各个成员。这样，就 保证了会议不跑题，也不会议而不决。
这首先要取决于团队的管理者对自己的管理角色是否有正确的认识。清楚地知 道自己该做什么、该怎样做。
第4页/共18的管理动作
✓ 思想自省化——具备you/me/how思维 ✓ 沟通模式化——掌握“主观控制法”与“假设反问法” ✓ 问题手册化——让方法自行复制 ✓ 培训丰富化——让下属开始“主动” ✓ 管理滚动化——实施“TOP排行榜”，抓两头，放中间
第17页/共18页
感谢您的观看！
第18页/共18页
复杂的事情简单化；简单的事情流程化 流程的事情标准化第；8页标/共准18的页事情复制化
销售团队及组织内的人员管理
▪ 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理
如何实施先进的团队工作流程管理？
• 通过与组织强关联的即时通讯系统建立跨地域的沟通平台
• 通过建立销售团队任务系统，让下属执行力得到坚决贯彻
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销售团队的人员管理——如何解决团队管理矛盾
▪ 目标置换 Vs 整体妥协
目标置换是指销售团队下属在进行集体决策的时候，原来的 目标被新的目标所替代。例如，团队讨论如何进行销售区域划分， 却为将来的销售任务产生争执，忘记了销售区域划分这个会议主 题。
整体妥协是指集体决策时，团队下属们为了不破坏团队的和 谐气氛，不愿意纠正其他同事们的错误，决策倾向于折中和妥协， 为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率。
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销售团队管理者的自身修炼
▪ 具备管理魅力与管理思维
让下属感觉“可预期”——下属需要知道上级领导的要求是什么 团队“服务兵”——管理者要具备差异化服务意识，与下属相配合解决问题 理解授权——从授能到授责到授权，让60向+20转变，让-20自动离开 协助下属成长——他好你才好，如果想培养一个人，你要让其“立功” 营造共同的价值观——能够营造团队中的归属情感与文化情感 广听下属建言——通过下属建言，甄别下属能力
前面的4句话
第一句话： 不做没有意义的事
——明确课程的定位和意义
第二句话： 做事就要有收获
——锁定课程要达到的目的
第三句话： 承诺是做事的基础
——讲师的承诺和你的承诺
第四句话： 愉悦是做事的保障
——放松身体提升效果
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授课提纲
销售团队管理者的自身修炼——具备管理思维、规范管理动作 销售团队及组织内的人员管理——如何让销售团队逐步“成型” 销售团队的沟通与激励——让下属从“理解策略”到“执行策略”
客户开发能力和签单能力很难在一个员工身上同时具备，我们管理者可以根据 每个员工的特长，将他们安排在最合适的岗位上。
例如，甲员工客户开发能力强，但不善于签单，乙员工签单能力强，但害怕打陌 生电话。我们就可以把他们编为一个小组，由甲做先锋开发陌生客户，然后由甲带 着乙去认识客户，然后该客户交给乙来跟进签单。起到团队作战1+1>2 的效果。
（a）处于学步期的销售团队：整个组织的效率一定是靠少数能人以极强 的管控能力驱动起来的。由于员工的低执行性，此时的管理者未必做着管理 的事情，也许正“客串”着一把业务好手的角色。
（b）处于青春期的销售团队：挣扎求存的时期已经过去，团队的领导者 反而会形成团队管理茫然，因为不知道如何才能“脱身事外”。这种情况下， 团队最需要解决的问题是延续以前的“强执行力”——建立销售管理工作流 程：由原始的工作流程向先进的管理流程转变。
沟通艺术中强调管理风格不是一成不变的，会根据具体的人与 事进行变化——管理者要做“性情中人”，而不要去做“圣人”。
做事平和型
感觉良好型
理智排斥型
强势肯定型
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课程总结
▪ 把权利由管理向领导转变——团队管理者的人生需要“精彩” ▪ 在市场高度竞争的今天，销售团队“成型”的关键在于做为管理者 的我们如何实施的更加专业、积极，更加与众不同