第四讲主生产计划

主生产计划员来控制
•计划时界以后的计划是系统可以自行改动
❖
生产活动对MPS的直接影响




•能力变化，任务延期完成、废品产生
•停机、停工、准备时间变化，可用原材料的减少
•常保有过剩能力以便对付计划外的需求
•并提高MPS的计划裕量。
MPS的实施与控制（续）
❖
采购和市场行为对MPS间接影响

采购
•由预测值和实际合同值组合得出
❖
第2步：计算当期预计可用库存量
•考虑已分配量，计算计划初始时刻当期预计库存
当期预计可用库存量= 现有库存量－已分配量
❖
第3步：推算PAB初值
•考虑毛需求，推算特定时段的预计库存量
PAB初值= 上期末预计可用库存量＋计划接收量
－毛需求量
❖
第4步：推算净需求
第6步：推算预计可用库存量
❖
•推算特定时段的预计库存量
❖
预计可用库存量= 计划产出量＋PAB初值
第7步：递增一个时段
分别重复进行第3到第6步，循环计算至计划期终止
第8步：推算计划投入量
考虑提前期，推算计划期全部的计划投入量
第9步：推算可供销售量
在有计划产出量时，往后倒推到上一个计划产出量位置进行计算
❖ •采购订单完成拖期、提前期不准确、己采购项目的拒收
❖ •供应商选择，供应商行为了解和控制，运输问题解决
毛需求
❖ •与企业生产类型和所处时区有关
毛需求量组合方式
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方式1：毛需求量= 预测量
•不考虑合同量，适合于存货型生产企业
❖
方式2：毛需求量= 合同量
•预测量只作为参考，适合于订货型生产企业
❖
方式3：毛需求量= max{预测量, 合同量}
•适合于既有预测又有合同的企业
❖
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❖
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❖
❖
方式4：毛需求量= 预测量+ 合同量

对公司利润效益最为关键的项目
❖ •制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺
或有特殊要求的项目
❖ •作为公司主要利润来源的项目

关键材料项目
❖ •提前期很长或供应厂商有限
MPS编制原则（续）
❖
全面代表原则



❖
应尽可能全面代表企业的生产产品
覆盖MRP程序中尽可能多数组件
反映关于制造设施尽可能多的信息
停止或减少生产
出现过多废次品
❖
在修改MPS时，应着重考虑以下因素：




影响服务水平？
成本增加？
所用物料增加？
MPS可信度严重下降？
制定MPS的基本思路
❖
确定对最终项目的生产预测
•根据生产规划和计划清单
❖
计算毛需求
•根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为
的冲突
MPS作用与意义
MRP II的重要计划层次
❖ 计划系统中关键环节
❖

在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货
优先级和短期能力需求计划的依据
在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术
人员、资金等资源需求的依据
❖
稳定、均衡生产计划


人工干预，均衡安排
一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量
通常使用计划清单（计划BOM）来分解计算
未兑现的预测


在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测
计算方法
❖ •以某时区的预测值减去同一时区的客户订单
❖ •早于需求时界的未兑现预测
–或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计
❖
毛需求量（Gross Requirements）

预测值+ 实际合同值
上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配
❖
主控作用
MPS的输入输出
❖
最少项目原则

❖
MPS编制原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排
独立具体原则

列出实际要采购或制造的项目，而不是计划清单项
目
❖
关键项目原则

对生产能力有重大影响的项目
❖ •造成生产能力瓶颈环节
❖ •通过关键工作中心
4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源
❖ •可装配出的电脑种类有6 X 4 X 3…＝103680种
❖ •主要的零配件总共只有6＋4＋3＋…＝3 5种

MPS定在零配件级比较合理
根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求
量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库
存储备
❖ 编制总装计划（FA S）
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
主生产计划报表示例
❖
假定某叉车厂期初库存为160台，安全库存量为20台，生产
批量为200台，需求时界2，计划时界6
假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计
划表。现有库存量80台，安全库存量50，生产批量为100，批
量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时界8
非独立需求项的需求数量
❖
计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量
•根据毛需求量、订货策略和批量、安全库存量和期初库存量
计算预计可用库存量
•现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求分
配的那部分库存
•预计可用库存量满足不了毛需求以及安全库存目标的需求时，就出
现了净需求
计划周期内主生产计划的生产批量
第四讲主生产计划
2023年12月27日星期三
MPS
❖ 细化企业生产计划大纲，协调生产需求与可
用资源

生产什么？生产多少？什么时间生产？
❖ 按时间分段计划最终产品数量和交货期
❖ 以生产计划大纲（或生产规划）、预测和客
户订单为输入，安排将来各周期中提供的产
品种类和数量
❖ 平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力
应满足客户的要求
库存量不应低于安全库存水平
应很好地利用人力、设备和材料，库存保持合理水
均衡生产
编制主生产计划步骤


预测需求
计算毛需求
❖ •通常可设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准
❖ •需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准

推算MPS报表
MPS报表推算过程
❖
第1步：推算毛需求
❖
主生产计划的对象(续)
MPS计划对象与计划方法
MPS基本原理
❖ MPS的时间基准
❖ 制定MPS的基本思路
❖ MPS的计算
MPS的时间基准
❖
计划展望期


❖
时段：微观计划的时间周期单位


❖
一般为3～18个月
应至少等于总的累计提前期或多出3～6个月
每天、每周、每月或每季度
当月生产与装配计划按周编排，按天表示
可供销售量= 本时段计划产出量＋本时段计划接收量
－下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和
❖
累计可供销售量

从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加
到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量
把早期未销出的可供销售量自动转入以后各期
主生产计划的编制
❖ MPS报表

按பைடு நூலகம்种产品分别显示在未来各时段的需求量


❖
生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品
通常是独立需求件
根据制造环境考虑MPS应选取的计划对象

为库存而生产（MTS）的公司
❖ •计划对象：产品，备件
❖ •计划物料单或计划BOM：产品系列同具体产品的比例结构形式
，类似产品结构图

为订单生产（MTO）的公司
❖ •计划对象：产品结构的低层，以减少计划物料的数量
、库存量和计划生产量
❖ 横式报表


主要说明需求和供给以及库存量的计算过程
反映了主生产计划的编制过程
❖ 竖式报表

对照显示供给（订单下达状况）和需求（任
务的来源）的来源和处理状况
多种产品的综合主生产计划表
主生产计划编制
❖
要求：




平

❖
从上次MPS入手，对前一计划版本进行修改和更正
❖
FAS：


❖
表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求
安排出厂产品的计划
多层MPS和计划BOM

制订通用件、基本组件和可选件的计划
MPS对象示例
❖
电脑制造公司可用零配件来简化MP S的排产


市场需求的电脑可由若干种不同的零部件组合而成
可选择的零配件
❖ •6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、
不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政
策或过程将有变化
通过设立三个时区，以此确定订单从一类状态变化到另一类状
态时计划与控制的重点
❖
订单的三种状态

计划订单——所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在
情况出现变动时允许系统自动修改
确认订单——计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自

为订单而装配（ATO）的公司
❖ •模块化产品结构，由基本组件和通用部件组成
❖ •计划对象：基本组件和通用部件
MPS + FAS
❖
由标准模块组合而成、型号多样、有多种选择性的
产品

MPS针对基本零部件，不必预测确切的最终项目配
置
辅助以成品装配计划（FAS，Final Assembly
Schedule）来简化MPS的处理过程
•在考虑制造和库存目标的同时，尽可能与需求接近
•注意均衡生产
制定MPS的基本思路（续）
❖
计算可供销售量


❖
计划产出量大于净需求
供销售部门决策选用
用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性

粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析
❖ •关键资源
–瓶颈工作中心、关键供应商、有限自然资源、专业技能、不可外协的工作
、资金、运输、仓库等
❖
评估主生产计划

进行调整，力求平衡
❖ •改变预计负荷
–重新安排订单，拖延订单，终止订单，订单拆零，改变产品组合
❖ •改变生产能力
–改变生产工艺，申请加班，外协加工，加速生产，雇佣临时工
❖
批准和下达主生产计划
主主产计划的计算
❖
生产预测


❖
某产品类的综合计划总生产量中预期分配到该项产品的部分
❖
计划接收量（Schedule Receipts）

❖
正在执行中的订单上的数量
净需求量（Net Requirement)

满足毛需求和安全库存裕量的目标数量
净需求量= 毛需求量－计划接收量－可利用库存量
= 毛需求量－计划接收量－（现有库存－安全库存－已分配量）
❖
预计可用库存量（PAB，Projected Available Balance）
适当裕量原则


留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间
可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可
以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力
❖
适当稳定原则


在有效期限内保持适当稳定
按主观愿望随意改动，将会引起系统原有合理的正
常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力
主生产计划的对象
❖
最终项目（End Item）
MPS的实施与控制
❖
主生产计划应不断改进、切合实际




❖
•有了新的订单时
•某时间阶段结束时，未完成计划工作需重新安排
•某工作中心成为瓶颈时
•当原材料短缺时
需求时界和计划时界
•早于需求时界的计划己在进行最后装配阶段，不宜变动
•计划时界和需求时界之间的计划己经确认，不允许系统自动更改，必须由
时界(Time fences)

需求时界(DTF)
❖ •设定在最终装配计划的提前期，或者更宽裕
❖ •偏离实际的预测要在需求时界点之前从需求计划中排除
❖ •计划由客户合同需求驱动

计划时界(PTF)
❖ •由主生产计划员确认安排计划
MPS的时间基准（续）
❖
时区（Time zone）

将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区
方式5：毛需求量= 合同量(在需求时区)
毛需求量= 预测量(在需求时区外)
方式6：毛需求量= 合同量(在需求时区)
毛需求量= max{预测量, 合同量} (在需求时区外)
方式7：毛需求量= 合同量(在需求时区)
毛需求量= 预测量(在预测时区)
毛需求量= max{预测量, 合同量} (在计划时区)
主主产计划的计算（续）
动修改，只有计划员可能修改
下达订单——下达生产的订单，授权制造指定的数量
❖ •加工单
❖ •采购单
车间
供应商
MPS的修改
❖
❖
越接近当前时间，修改越困难
不得不进行修改的情况

用户变更或取消订单。
生产能力发生显著变化（如设备故障）
无法提供原计划所需材料（供方失约、材料短缺等），不得不
•考虑安全库存，推算特定时段的净需求
当PAB初值≥安全库存：净需求= 0
当PAB初值< 安全库存：净需求= 安全库存－PAB初值
MPS报表推算过程（续）
❖
第5步：推算计划产出量
•考虑批量，推算特定时段的计划产出量
当净需求> 0：计划产出量= N×批量
满足：计划产出量≥净需求> (N－1) ×批量

现有库存中，扣除了预留其他用途的已分配量，可以用于需求
计算的部分
预计可用库存量= 前一时段末的可用库存量
＋本时段计划接收量
－本时段毛需求＋本时段计划产出量
主主产计划的计算（续）
❖
可供销售量（ATP，Available To Promise）

也称可签约量、待分配库存
可供销售量等于主生产计划量减去实际需求量