波特五力分析模型 ppt课件
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因素二：良好的形象和优质的服务
降腾讯低拥了有新良兴好公的司形的象入和市优门质槛的= 服带务来巩了固更了 多这的个竞巨争大对的手用户群体。
C 新竞争对手的威胁
2020/10/28
26
• 3.2 五力分析
腾讯拥有较全面和成熟 的服务体系。
评估替代品的威胁程度，首先考虑的是
V S 替结代论品：的腾可讯用成性熟，即的该服产务品体的系发大展大阶降段低
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的 竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的， 无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五 种竞争的作用力上。
10
• 1.3 五力概述
潜在
的竞 争者
卖方
议价 能力
0同行
业竞 争者
买方
议价 能力
2 模型
替代
品的 威胁
2020/10/28
11
• 1.4 五力分述
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
2020/10/28
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
很低
2020/10/28
The rivalry among competing sellers
行业内的竞争
E
16
• 2.1五力模型与一般战略的比较
成本领先战略也称为低成本战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。
和了服替务代体品系所是带否来成的熟威。胁。
目前大部分新兴软件服
务结构尚未成熟，许多 功能还未得到开发。
D 替代品的威胁
2020/10/28
27
ห้องสมุดไป่ตู้ 3.2 五力分析
竞争对手越多，企业的影响力就越小。
E 同行的威胁
2020/10/28
众随多着即信时息通时讯代工的具到（来如，飞互信联、网M企S业N之等间）的在竞
12 成集本中领化先
2020/10/28
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业
或事业部的经营活动集中于某一特定的购买 者集团、产品线的某一部分或某一地域市场 上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户 群体，某种细分的产品线或某个细分市场
。
17
• 2.1五力模型与一般战略的比较
差异化战略指为使企业产品与竞争对手
只是助长竞争对手的气势。
2020/10/28
31
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁
特殊的产品和核心能力 能够防止替代品的威胁
行业内 的竞争
更好地进行价格竞争
品牌忠诚度能使顾客不理 竞争对手无法满足集中差
睬你的竞争对手
异化顾客的需求
19
2020/10/28
百变大咖-腾讯 20
• 3.1 腾讯的业务
腾讯有哪些业务呢？
2020/10/28
三大战略：成本领先战略；差别化战略；专一化战略
价值链理论：企业的任务是创造价值。
《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》
2020/10/28
9
• 1.3 五力概述
1 定义
2020/10/28
迈克尔•波特
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中， 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了 竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力， 潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自 在同一行业的公司间的竞争。
21
• 3.1 腾讯的业务
软件类
QQ
2020/10/28
QQ旋风
QQ音乐
服务类
腾讯微博 QQ秀 拍拍网
QQ空间 QQ输入法财付通 QQ浏览器
22
• 3.1 腾讯的业务
游戏类
节奏大师 QQ炫舞 英雄联盟 天天酷跑 穿越火线
2020/10/28
23
• 3.2 五力分析
A 卖方议价能力
2020/10/28
12
• 1.4 五力分述
B
2020/10/28
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影 响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能 具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖 方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是种标准化产品，同时向多个卖主 购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
为什么五力分析模型救不了波特？
2020/10/28
29
• 1.2 原因分析
2020/10/28
A 五力是结果，而不是原因 B 保护VS开创 C 快速更新市场
30
• 1.2 原因分析
B 保护VS开创
也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某
个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链， 要玩弄三星与台积电，要对 Android 手机厂兴讼，要透过 iCloud 绑住 用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。
T
2020/10/28
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
2020/10/28
目录页
Contents Page
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
7
• 1.2 作者简介
2020/10/28
迈克尔•波特在世界管理思想界里是" 活着的传奇"。
他是当今全球第一战略权威，是商业管
理界公认的"竞争战略之父"。
在2005年世界管理思想家50强排行榜
上，他位居第一。
8
• 1.2 作者简介
职位 主要理论 主要作品
哈佛商学院的大学教授
五力模型：同行业竞争者；供应商的议价能力；购买者 的议价能力；潜在进入者威胁；替代品威胁
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
买方议 价能力
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
卖方议 价能力
替代品 的威胁
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
进货量低，供方的议价能 力就高，但集中差异化的 公司能更好地将供方的涨 价部分转嫁出去
• 3.2 五力分析
新因兴素企一业：在消试费图者进的入忠市诚场之度时，会遇到
各腾种讯进于入19壁98垒年，已尤拥其有是约政70府0的万监用督户。。如今， 使用腾讯QQ已成为很多人重要的沟通方
为式结顺和论应生：信活因息习此全惯，球。要化的让大这潮些，用政户府打推破出既积定
极习的惯政转策向来另鼓一励个信品息牌产是业的相发当展困。难的。
互 为争就联 腾日20网讯益1市的1激年场强烈的的劲。市影对要场响手想份力，在额慢对激来慢腾烈说扩讯的，大的竞腾，发争讯它展环占们构境无成8中0疑巨生.2成大存%， 的企飞威业信胁必占。须4.先2%了，解M同S行N竞占争4.1者%的，竞其争他程的度占。
此11外.5，%很。多这国一外数互据联表网明公，司虽也然将腾目讯光的瞄竞准争巨对手 大如的云中，国却市仍场独。占风骚。
但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动 — 每年的春天与秋天， 当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新 iPhone与 iPad。如果他能够做到这一点，则 Apple 的产业地位会继续 提昇，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一
点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
精品资料
1.1 引文 母版文本样式
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
2020/10/28
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
过渡页
Contents Page
6
• 1.1 引文
2020/10/28
买方议价能力
13
• 1.4 五力分述
C
潜在的竞争者
potential new entrants
2020/10/28
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已
被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有
企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈 利水平降低竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这
产品有明显的区别，形成与众不同的特点
而采取的一种战略。这种战略的核心是 取得某种对顾客有价值的独特性。
3 差异化
2020/10/28
18
• 2.2波特五力与一般战略的关系
行业内的 五种力量
成本领先战略
一 般 战略
产品差异化战略
集中战略
2020/10/28
潜在者 的威胁
具备杀价能力以阻止潜在 培育顾客忠诚度以挫伤潜 通过集中战略建立核心能
供因应素商一的：议供价应能商力数，量直增接影长响迅企速业 的供生应商产之成间本的。竞争越激烈， 对于购买者来
结说论就：越因有利此。，互联网供应商没有太大
讨互价联还网价公的司能所力需的。基础设备主要包 括服务器、计算机终端以及相关 的 因硬 素件 二和 ：软 信件 息技。术设备更新换代速度 快
这意味着，买家可以用相同或更低的价钱 买到更为完善先进的设备。
于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
2. 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须
提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者 使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就 有可能受挫；
3. 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转
换成本高低的影响。
2020/10/28
替代品的威胁
Threat of substitute product
就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成 本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源、地理环境等方面，
14
• 1.4 五力分述
1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压 力。
28
• 1.1 缺陷原因
Monitor Group 在 80、90 年代气势旺盛，
为 但波这特笔与钱他终的究合没伙办人法们帮带助入M了on美it金or数营亿运的重顾返轨 问 道营 ，收接。下但来好经景济不逐常渐，好到转了，金但融M海on啸it的or 2的00业8务 年 始，终该没公有司起营色运。陷最入后危，机20。12隔年年1波1特月等，高无级法付 主 出管利必息须的主M动on放it弃or高宣达告美破金产2，,0传00奇万般的的分波红特，被 并 打回且地反球向表借面给，公大司家45也0开万始美质元问周：转五，力之分后析他到 们 底出再了向什私么募问基题金？贷款筹资 5,100 万解围。
D
15
• 1.4 五力分述
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，
出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧
1. 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争
参与者范围广泛
2. 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 3. 竞争者企图采用降价等手段促销 4. 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces
Model) , 又称 波特竞争力模型。 案例分析
波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔•波特于1979年 创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模 型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业 总体利润水平。
24
• 3.2 五力分析
B 买方议价能力
2020/10/28
因素一：价格敏感相对较低
随着生活水平的提高，人们的购买力也随 之增长。网络话费只占他们生活开支的一
小结部论分，：甚腾至讯可用以户忽的略议不价计。能力较低。
因素二：购买者的选择空间不大
目前互联网市场上成熟的公司不多，购买 者选择空间不大
25
降腾讯低拥了有新良兴好公的司形的象入和市优门质槛的= 服带务来巩了固更了 多这的个竞巨争大对的手用户群体。
C 新竞争对手的威胁
2020/10/28
26
• 3.2 五力分析
腾讯拥有较全面和成熟 的服务体系。
评估替代品的威胁程度，首先考虑的是
V S 替结代论品：的腾可讯用成性熟，即的该服产务品体的系发大展大阶降段低
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的 竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的， 无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五 种竞争的作用力上。
10
• 1.3 五力概述
潜在
的竞 争者
卖方
议价 能力
0同行
业竞 争者
买方
议价 能力
2 模型
替代
品的 威胁
2020/10/28
11
• 1.4 五力分述
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
2020/10/28
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
很低
2020/10/28
The rivalry among competing sellers
行业内的竞争
E
16
• 2.1五力模型与一般战略的比较
成本领先战略也称为低成本战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。
和了服替务代体品系所是带否来成的熟威。胁。
目前大部分新兴软件服
务结构尚未成熟，许多 功能还未得到开发。
D 替代品的威胁
2020/10/28
27
ห้องสมุดไป่ตู้ 3.2 五力分析
竞争对手越多，企业的影响力就越小。
E 同行的威胁
2020/10/28
众随多着即信时息通时讯代工的具到（来如，飞互信联、网M企S业N之等间）的在竞
12 成集本中领化先
2020/10/28
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业
或事业部的经营活动集中于某一特定的购买 者集团、产品线的某一部分或某一地域市场 上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户 群体，某种细分的产品线或某个细分市场
。
17
• 2.1五力模型与一般战略的比较
差异化战略指为使企业产品与竞争对手
只是助长竞争对手的气势。
2020/10/28
31
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁
特殊的产品和核心能力 能够防止替代品的威胁
行业内 的竞争
更好地进行价格竞争
品牌忠诚度能使顾客不理 竞争对手无法满足集中差
睬你的竞争对手
异化顾客的需求
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2020/10/28
百变大咖-腾讯 20
• 3.1 腾讯的业务
腾讯有哪些业务呢？
2020/10/28
三大战略：成本领先战略；差别化战略；专一化战略
价值链理论：企业的任务是创造价值。
《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》
2020/10/28
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• 1.3 五力概述
1 定义
2020/10/28
迈克尔•波特
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中， 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了 竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力， 潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自 在同一行业的公司间的竞争。
21
• 3.1 腾讯的业务
软件类
2020/10/28
QQ旋风
QQ音乐
服务类
腾讯微博 QQ秀 拍拍网
QQ空间 QQ输入法财付通 QQ浏览器
22
• 3.1 腾讯的业务
游戏类
节奏大师 QQ炫舞 英雄联盟 天天酷跑 穿越火线
2020/10/28
23
• 3.2 五力分析
A 卖方议价能力
2020/10/28
12
• 1.4 五力分述
B
2020/10/28
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影 响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能 具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖 方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是种标准化产品，同时向多个卖主 购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
为什么五力分析模型救不了波特？
2020/10/28
29
• 1.2 原因分析
2020/10/28
A 五力是结果，而不是原因 B 保护VS开创 C 快速更新市场
30
• 1.2 原因分析
B 保护VS开创
也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某
个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链， 要玩弄三星与台积电，要对 Android 手机厂兴讼，要透过 iCloud 绑住 用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。
T
2020/10/28
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
2020/10/28
目录页
Contents Page
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精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
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• 1.2 作者简介
2020/10/28
迈克尔•波特在世界管理思想界里是" 活着的传奇"。
他是当今全球第一战略权威，是商业管
理界公认的"竞争战略之父"。
在2005年世界管理思想家50强排行榜
上，他位居第一。
8
• 1.2 作者简介
职位 主要理论 主要作品
哈佛商学院的大学教授
五力模型：同行业竞争者；供应商的议价能力；购买者 的议价能力；潜在进入者威胁；替代品威胁
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
买方议 价能力
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
卖方议 价能力
替代品 的威胁
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
进货量低，供方的议价能 力就高，但集中差异化的 公司能更好地将供方的涨 价部分转嫁出去
• 3.2 五力分析
新因兴素企一业：在消试费图者进的入忠市诚场之度时，会遇到
各腾种讯进于入19壁98垒年，已尤拥其有是约政70府0的万监用督户。。如今， 使用腾讯QQ已成为很多人重要的沟通方
为式结顺和论应生：信活因息习此全惯，球。要化的让大这潮些，用政户府打推破出既积定
极习的惯政转策向来另鼓一励个信品息牌产是业的相发当展困。难的。
互 为争就联 腾日20网讯益1市的1激年场强烈的的劲。市影对要场响手想份力，在额慢对激来慢腾烈说扩讯的，大的竞腾，发争讯它展环占们构境无成8中0疑巨生.2成大存%， 的企飞威业信胁必占。须4.先2%了，解M同S行N竞占争4.1者%的，竞其争他程的度占。
此11外.5，%很。多这国一外数互据联表网明公，司虽也然将腾目讯光的瞄竞准争巨对手 大如的云中，国却市仍场独。占风骚。
但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动 — 每年的春天与秋天， 当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新 iPhone与 iPad。如果他能够做到这一点，则 Apple 的产业地位会继续 提昇，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一
点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
精品资料
1.1 引文 母版文本样式
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
2020/10/28
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
过渡页
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6
• 1.1 引文
2020/10/28
买方议价能力
13
• 1.4 五力分述
C
潜在的竞争者
potential new entrants
2020/10/28
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已
被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有
企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈 利水平降低竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这
产品有明显的区别，形成与众不同的特点
而采取的一种战略。这种战略的核心是 取得某种对顾客有价值的独特性。
3 差异化
2020/10/28
18
• 2.2波特五力与一般战略的关系
行业内的 五种力量
成本领先战略
一 般 战略
产品差异化战略
集中战略
2020/10/28
潜在者 的威胁
具备杀价能力以阻止潜在 培育顾客忠诚度以挫伤潜 通过集中战略建立核心能
供因应素商一的：议供价应能商力数，量直增接影长响迅企速业 的供生应商产之成间本的。竞争越激烈， 对于购买者来
结说论就：越因有利此。，互联网供应商没有太大
讨互价联还网价公的司能所力需的。基础设备主要包 括服务器、计算机终端以及相关 的 因硬 素件 二和 ：软 信件 息技。术设备更新换代速度 快
这意味着，买家可以用相同或更低的价钱 买到更为完善先进的设备。
于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
2. 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须
提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者 使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就 有可能受挫；
3. 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转
换成本高低的影响。
2020/10/28
替代品的威胁
Threat of substitute product
就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成 本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源、地理环境等方面，
14
• 1.4 五力分述
1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压 力。
28
• 1.1 缺陷原因
Monitor Group 在 80、90 年代气势旺盛，
为 但波这特笔与钱他终的究合没伙办人法们帮带助入M了on美it金or数营亿运的重顾返轨 问 道营 ，收接。下但来好经景济不逐常渐，好到转了，金但融M海on啸it的or 2的00业8务 年 始，终该没公有司起营色运。陷最入后危，机20。12隔年年1波1特月等，高无级法付 主 出管利必息须的主M动on放it弃or高宣达告美破金产2，,0传00奇万般的的分波红特，被 并 打回且地反球向表借面给，公大司家45也0开万始美质元问周：转五，力之分后析他到 们 底出再了向什私么募问基题金？贷款筹资 5,100 万解围。
D
15
• 1.4 五力分述
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，
出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧
1. 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争
参与者范围广泛
2. 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 3. 竞争者企图采用降价等手段促销 4. 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces
Model) , 又称 波特竞争力模型。 案例分析
波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔•波特于1979年 创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模 型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业 总体利润水平。
24
• 3.2 五力分析
B 买方议价能力
2020/10/28
因素一：价格敏感相对较低
随着生活水平的提高，人们的购买力也随 之增长。网络话费只占他们生活开支的一
小结部论分，：甚腾至讯可用以户忽的略议不价计。能力较低。
因素二：购买者的选择空间不大
目前互联网市场上成熟的公司不多，购买 者选择空间不大
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