人力资源战略与规划第一章
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制造公司。 70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场
地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来
是三点： 不断降低成本 不断提高质量 缩短产品开发周期 即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。
竞争力（Competence)或核心能力
1.1.1 人力资源战略与规划产生的 环境
• 人力资源管理面临的挑战：
传统的HRM
战略HRM (SHRM)
人力资源管理面临的挑战
• 传统的HR管理
– 作业方面 • 考勤，薪酬，福利， • 业绩评价 • 总务和行政工作 – 战略方面 • 制定HR政策及执行 • 选聘中高层主管 • 员工教育、培训、职业生涯规划
• 本章结构
– 引导案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 – 1.1 人力资源战略与规划的产生和发展 – 1.2 人力资源战略与规划的概念 – 1.3 人力资源战略与规划的意义、作用和过程
1.1 人力资源战略与规划的产生与发展
• 1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
– 不断变化的人力资源环境
• 经济全球化 • 高新技术的迅猛发展
价值链分析
外包
核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？
资
源
有价值 稀有的 难以模仿 难以替 代 无 无 否 有
竞争结果
经营绩效
竞争劣势
低于平均 回报率
有 有 有
无
否 否 是
有 /无
竞争均势 平均回报率
有 有
有/无 暂时的竞争 平均/高于 优势 平均回报率 高于 持续的竞争 无 平均回报率 优势
关于评价准则的不同归纳
资源竞争价值的六点测试 不是广泛供应，而是稀有的 难以仿制的 本教材的四点准则 难以仿制 持续的时间长短
具有持续性的优势
有上乘的价值 不可替代的 比竞争者相对更好
上乘的价值
不可替代的
价值链分析
核心能力是战略能力
识别核心业务与非核心业务
价值链重组——优化配置内 部资源，整
1.2 人力资源战略与规划的概念
• 1.2.1 人力资源战略
(一)企业战略 • 就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实
现这些目标
定义企业的宗旨和使命 考察企业经营的外部环境
评价企业的优势和劣势
确定企业的发展战略目标
制定企业战略行动方案
SCP和RBV:两种战略思维式
企业制定和实施战略有两个基本目的： 1. 获得高于平均水平的投资收益率； 2. 创造持续竞争优势
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的萌芽阶段
– 资本主义发展的早起，劳动力相对过剩 – 雇主对企业的人事管理简单、任意、非系统化
• 人力资源战略与规划的产生阶段
– 19世纪末期起，标准化生产、科学管理开始出 现 – 无系统的战略与规划理论 – 重点只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种 人力资源管理措施提高工人的工作效率
独立的第三方来执行”。
企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力
竞争优势的来源
竞争优势来源于企业的资源与能力的结合
竞争优势来源于当地的环境
竞争优势来源于变革性创新
核心能力（核心竞争力）的观点
1.基于知识和能力的核心能力观点 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识 的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一 流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类：
• 竞争焦点变化
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
• （一）不断变化的人力资源环境
– 经济全球化 • 全球化的视野和技能 • 全球各地不同的文化（宗教、风俗等） • 全球共享信息、技术、经验和知识 • 全球共享资源和能力 • 构建全球网络 • 战略全球化，行动本地化
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
产业组织思维模式(Industrial Organization Model)
• 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即 环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的 次要问题。 • 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;
– 竞争焦点的变化 • 为顾客创造价值 • 让顾客满意及高兴 • 环境保护 • 低碳经济 • 循环经济
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
– 不断变化的人力资源环境 • 经济全球化
• 高新技术的迅猛发展 • 竞争焦点变化
竞争新规则
应对竞争新规则
• 对于个人而言
• 对商业组织而言
– 不断学习，更新知识存量，提高能力。 – 持续进步与成长 – 全球化的视野和思维 – 全球化的战略，本地化的行动 – 重构企业文化和结构 – 重构全球价值链
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的发展阶段
– 20世纪60年代后，企业人力资源战略与规划 的重点放在人才的供需平衡上 – 20世纪70年代后，“人力资源”（human resource）被广为应用，取代了“人力” （manpower）。对人力资源战略与规划的看 法已经非常系统和成熟，认为它不仅包括传统 的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分 析、人力资源预测和规划、员工职业计划和发 展、员工工作绩效、企业设计和其他方面
人力资源管理面临的挑战
• 战略HRM
– 传统HRM的战略方面 • 制定HR政策及执行 • 选聘中高层主管 • 员工教育、培训、职业生涯规划 – 参与企业战略制定 – 领导组织变革 – 建立竞争优势
？
传统HRM 的作业方 面的工作 由谁去做
？
1.1.1 人力资源战略与规划产生 的环境
• 美国会议委员会的研究结论：调查314家
有价值的无形资产
技术
例： • 著名的品牌
创新能力
信誉
• 良好的声誉
• 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
能力（Capabilities)
企业，访谈126位资深HR主管 • 人力资源管理面临的挑战 – 职能导向战略导向 – 内部重点顾客重点 – 行政管理咨询者 – 行动驱动价值驱动 – 以行动为焦点以效果为重点
1.1.1 人力资源战略与规划产生的 环境
• 人力资源管理面临的挑战
– 视野狭小视野广阔 – 传统方法非传统方法 – 互不信任合作伙伴 – 集中决策分权决策 – 基于行为解决问题
2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;
3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相 模仿;
4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。
基于资源思维模式（RB模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上 取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但 因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企 业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即 使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。 •以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的 资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别;
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利
•在关键领域有专长的
专业人士 •已被激励的员工士气
•产权
•有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力
•自然资源矿床
•现金
•管理上的技巧
•长期积累的行业经营 经验
•内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网
•CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
•整合资源力量形式有效的执行能力
环境 研究
• 一般环境 • 行业环境 • 竞争环境
• 该行业有潜在盈利能力
战略制定 • 能取得竞争优势的战略 资源与能力 • 所需资源与能力的开发与获得 竞争优势 •核心能力造成的竞争优势 识别有吸引力的行业 •高于平均水平的投资权益率 战略制定和实施
战略实施
• 行动计划
RBV 定义“能力”为企业所需用以有效集合运用资源的技能。
例如：冲击GM地位的日本汽车公司，将资源优势集 中在成本、质量和快速开发能力上。 例如：格兰仕微波炉的的低成本能力。
例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位
GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强
的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车
于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
战略性竞争
平均回报率以上
通过核心竞 争力实现
核心能力 潜在能力 资源
• 有形 • 无形 知识与 技能 建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力
持续竞争 优势的判据 •稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •没有替代品
•实现竞争优势的战略
企业资源、能力和竞争优势
基于资源观点（Resource-Based View）
核心能力（核心竞争力）的识辨 竞争优势的来源
基于资源的观点(RBV)
有形资产 + 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets + Intangible Assets
Capabilities
Competencies
Competitive Advantages
资源（resource)
资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产
有价值的有形资产
实 物 资 产 •有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 人 力 资 源 •有经验，有工作能力 的技术工人 组 织 资 产
合利用外部 资源。
核心能力是战略能力
重 核心能力 点 一种战 强 略能力 化
输入 能力 资源整合形 成一组能力 满足持续竞争 优势的判断 资 能力 源 非战略 取 资源能力 舍
资源 输入生产 过程的资源
外包（Outsource）
采购与外包 外包——“利用外部的代理机构来完成过去由公司内 部处理的问题”。 ——“把计划、管理和某些职能部门的业务交给
• （一）不断变化的人力资源环境
– 高新技术的迅猛发展 • 通信 ·视频会议 ·网络营销 • 计算机 ·管理软件（ERP、CRM、 • 互联网络 PDM等） ·权力分配 • 新材料 ·反应速度 • 新能源 ·灵活性 • ··· ···
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
• （一）不断变化的人力资源环境
竞争力在学术上称为核心能力（core competence)和
核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） 核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
识辨核心竞争力
RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的成熟阶段
– 背景： • 反思多元化战略 • 缩减企业规模 • 绩效工资 • 职业生涯规划
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的成熟阶段
– 20世纪80年代，企业人力资源战略与规划的 重点变成强调高层管理者的培养与交接计划， 人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划， 以及企业文化变革等 – 人力资源规划与人力资源战略联系在一起，根 据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标 志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能 的形成 – IBM、GE的领导力培训与开发计划
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
人力资源战略与规划
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
人力资源战略与规划
第一章 导论
本章重点
– 人力资源管理面临的挑战 – 人力资源战略与规划的发展阶段 – 人力资源战略与规划的概念 – 人力资源战略与规划的意义 – 人力资源战略与规划的一般过程
第一章 导论
3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无 形资产;
4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能 支持其战略的独特资源和能力
两种战略思维模式的思维逻辑
Industrial Organization Model Resource-Based Model 资源 • 输入资源 能力 识别有吸引力的行业
地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来
是三点： 不断降低成本 不断提高质量 缩短产品开发周期 即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。
竞争力（Competence)或核心能力
1.1.1 人力资源战略与规划产生的 环境
• 人力资源管理面临的挑战：
传统的HRM
战略HRM (SHRM)
人力资源管理面临的挑战
• 传统的HR管理
– 作业方面 • 考勤，薪酬，福利， • 业绩评价 • 总务和行政工作 – 战略方面 • 制定HR政策及执行 • 选聘中高层主管 • 员工教育、培训、职业生涯规划
• 本章结构
– 引导案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 – 1.1 人力资源战略与规划的产生和发展 – 1.2 人力资源战略与规划的概念 – 1.3 人力资源战略与规划的意义、作用和过程
1.1 人力资源战略与规划的产生与发展
• 1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
– 不断变化的人力资源环境
• 经济全球化 • 高新技术的迅猛发展
价值链分析
外包
核心能力是否能在战略性竞争中形成持续竞争优势？
资
源
有价值 稀有的 难以模仿 难以替 代 无 无 否 有
竞争结果
经营绩效
竞争劣势
低于平均 回报率
有 有 有
无
否 否 是
有 /无
竞争均势 平均回报率
有 有
有/无 暂时的竞争 平均/高于 优势 平均回报率 高于 持续的竞争 无 平均回报率 优势
关于评价准则的不同归纳
资源竞争价值的六点测试 不是广泛供应，而是稀有的 难以仿制的 本教材的四点准则 难以仿制 持续的时间长短
具有持续性的优势
有上乘的价值 不可替代的 比竞争者相对更好
上乘的价值
不可替代的
价值链分析
核心能力是战略能力
识别核心业务与非核心业务
价值链重组——优化配置内 部资源，整
1.2 人力资源战略与规划的概念
• 1.2.1 人力资源战略
(一)企业战略 • 就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实
现这些目标
定义企业的宗旨和使命 考察企业经营的外部环境
评价企业的优势和劣势
确定企业的发展战略目标
制定企业战略行动方案
SCP和RBV:两种战略思维式
企业制定和实施战略有两个基本目的： 1. 获得高于平均水平的投资收益率； 2. 创造持续竞争优势
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的萌芽阶段
– 资本主义发展的早起，劳动力相对过剩 – 雇主对企业的人事管理简单、任意、非系统化
• 人力资源战略与规划的产生阶段
– 19世纪末期起，标准化生产、科学管理开始出 现 – 无系统的战略与规划理论 – 重点只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种 人力资源管理措施提高工人的工作效率
独立的第三方来执行”。
企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力
竞争优势的来源
竞争优势来源于企业的资源与能力的结合
竞争优势来源于当地的环境
竞争优势来源于变革性创新
核心能力（核心竞争力）的观点
1.基于知识和能力的核心能力观点 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识 的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一 流水平的能力。该观点将核心能力归纳为两类：
• 竞争焦点变化
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
• （一）不断变化的人力资源环境
– 经济全球化 • 全球化的视野和技能 • 全球各地不同的文化（宗教、风俗等） • 全球共享信息、技术、经验和知识 • 全球共享资源和能力 • 构建全球网络 • 战略全球化，行动本地化
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
产业组织思维模式(Industrial Organization Model)
• 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即 环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的 次要问题。 • 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;
– 竞争焦点的变化 • 为顾客创造价值 • 让顾客满意及高兴 • 环境保护 • 低碳经济 • 循环经济
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
– 不断变化的人力资源环境 • 经济全球化
• 高新技术的迅猛发展 • 竞争焦点变化
竞争新规则
应对竞争新规则
• 对于个人而言
• 对商业组织而言
– 不断学习，更新知识存量，提高能力。 – 持续进步与成长 – 全球化的视野和思维 – 全球化的战略，本地化的行动 – 重构企业文化和结构 – 重构全球价值链
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的发展阶段
– 20世纪60年代后，企业人力资源战略与规划 的重点放在人才的供需平衡上 – 20世纪70年代后，“人力资源”（human resource）被广为应用，取代了“人力” （manpower）。对人力资源战略与规划的看 法已经非常系统和成熟，认为它不仅包括传统 的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分 析、人力资源预测和规划、员工职业计划和发 展、员工工作绩效、企业设计和其他方面
人力资源管理面临的挑战
• 战略HRM
– 传统HRM的战略方面 • 制定HR政策及执行 • 选聘中高层主管 • 员工教育、培训、职业生涯规划 – 参与企业战略制定 – 领导组织变革 – 建立竞争优势
？
传统HRM 的作业方 面的工作 由谁去做
？
1.1.1 人力资源战略与规划产生 的环境
• 美国会议委员会的研究结论：调查314家
有价值的无形资产
技术
例： • 著名的品牌
创新能力
信誉
• 良好的声誉
• 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
能力（Capabilities)
企业，访谈126位资深HR主管 • 人力资源管理面临的挑战 – 职能导向战略导向 – 内部重点顾客重点 – 行政管理咨询者 – 行动驱动价值驱动 – 以行动为焦点以效果为重点
1.1.1 人力资源战略与规划产生的 环境
• 人力资源管理面临的挑战
– 视野狭小视野广阔 – 传统方法非传统方法 – 互不信任合作伙伴 – 集中决策分权决策 – 基于行为解决问题
2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;
3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相 模仿;
4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。
基于资源思维模式（RB模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上 取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但 因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企 业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即 使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。 •以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的 资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别;
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利
•在关键领域有专长的
专业人士 •已被激励的员工士气
•产权
•有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力
•自然资源矿床
•现金
•管理上的技巧
•长期积累的行业经营 经验
•内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网
•CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
•整合资源力量形式有效的执行能力
环境 研究
• 一般环境 • 行业环境 • 竞争环境
• 该行业有潜在盈利能力
战略制定 • 能取得竞争优势的战略 资源与能力 • 所需资源与能力的开发与获得 竞争优势 •核心能力造成的竞争优势 识别有吸引力的行业 •高于平均水平的投资权益率 战略制定和实施
战略实施
• 行动计划
RBV 定义“能力”为企业所需用以有效集合运用资源的技能。
例如：冲击GM地位的日本汽车公司，将资源优势集 中在成本、质量和快速开发能力上。 例如：格兰仕微波炉的的低成本能力。
例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位
GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强
的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车
于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
战略性竞争
平均回报率以上
通过核心竞 争力实现
核心能力 潜在能力 资源
• 有形 • 无形 知识与 技能 建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力
持续竞争 优势的判据 •稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •没有替代品
•实现竞争优势的战略
企业资源、能力和竞争优势
基于资源观点（Resource-Based View）
核心能力（核心竞争力）的识辨 竞争优势的来源
基于资源的观点(RBV)
有形资产 + 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets + Intangible Assets
Capabilities
Competencies
Competitive Advantages
资源（resource)
资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产
有价值的有形资产
实 物 资 产 •有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 人 力 资 源 •有经验，有工作能力 的技术工人 组 织 资 产
合利用外部 资源。
核心能力是战略能力
重 核心能力 点 一种战 强 略能力 化
输入 能力 资源整合形 成一组能力 满足持续竞争 优势的判断 资 能力 源 非战略 取 资源能力 舍
资源 输入生产 过程的资源
外包（Outsource）
采购与外包 外包——“利用外部的代理机构来完成过去由公司内 部处理的问题”。 ——“把计划、管理和某些职能部门的业务交给
• （一）不断变化的人力资源环境
– 高新技术的迅猛发展 • 通信 ·视频会议 ·网络营销 • 计算机 ·管理软件（ERP、CRM、 • 互联网络 PDM等） ·权力分配 • 新材料 ·反应速度 • 新能源 ·灵活性 • ··· ···
1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境
• （一）不断变化的人力资源环境
竞争力在学术上称为核心能力（core competence)和
核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） 核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
识辨核心竞争力
RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的成熟阶段
– 背景： • 反思多元化战略 • 缩减企业规模 • 绩效工资 • 职业生涯规划
1.1.2 人力资源战略与规划的发展
• 人力资源战略与规划的成熟阶段
– 20世纪80年代，企业人力资源战略与规划的 重点变成强调高层管理者的培养与交接计划， 人员精简计划，企业重组、兼并与收购计划， 以及企业文化变革等 – 人力资源规划与人力资源战略联系在一起，根 据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标 志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能 的形成 – IBM、GE的领导力培训与开发计划
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
人力资源战略与规划
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
人力资源战略与规划
第一章 导论
本章重点
– 人力资源管理面临的挑战 – 人力资源战略与规划的发展阶段 – 人力资源战略与规划的概念 – 人力资源战略与规划的意义 – 人力资源战略与规划的一般过程
第一章 导论
3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无 形资产;
4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能 支持其战略的独特资源和能力
两种战略思维模式的思维逻辑
Industrial Organization Model Resource-Based Model 资源 • 输入资源 能力 识别有吸引力的行业