HRBP进阶知识图谱

知识图谱HRBP 专业人士进阶知识图谱
人力资源业务伙伴（HRBP）处于当今人才战略的前沿，是最近几年HR 领域增长最快的角色，在许多组织中也都代表着最关键的角色。

出色的HRBP需要在战略和执行之间取得平衡。

他们必须对团队正在努力解决的业务挑战有深刻的了解，并能够通过人才管理的视角重新定义这些挑战，并提出好的问题同时设计创新的解决方案。

优秀的HRBP大有可为！
第一篇章
HRBP：从事务型到战略型
战略性合作伙伴
使人力资源系统和业务战略保持了一致，并为企业设定HR 工作的优先级顺序
变革推动者
通过转型和使企业适应不断变化的业务环境
来帮助企业
HR
效率专家
通过设计和提供更有效的
人力资源系统，为企业
节省了成本
员工支持者
通过员工承诺与专业能力确保了员工对企业的
高贡献度
长期/战略性
日常/运营性
人才
流程
戴维·尤里奇
一. HRBP 的四角色模型
战略
业务
运营
HR
HR
服务交付
HR 管理层
专家中心（COE ）
共享服务中心（
SSC ）
集中化分布式
员工/管理者自助服务
管理者员工其它用户
HR 业务伙伴（HRBP ）
HR
业务伙伴
1. 四角色模型的演化
关注客户管理客户亲密
关注方案卓越至上
人才领导力组织文化绩效能力
关注运营有效
专家中心Center of Expertise 更多时间进行方案设计
人力资源业务伙伴HR Business Partner 更多时间进行内部咨询
发现Discover
共享服务中心Shared Service Center
到：处理HR 交易•薪酬调整•员工查询•福利问题•其他
从：处理常规问题
主要
主要
主要
二. IBM 的HR 三支柱模型
第Ⅰ阶段共享服务的
前身第Ⅱ阶段WFS 福利服务中心第Ⅲ阶段
全国人力资源共享服务中心第Ⅳ阶段HRSC 人力资源问询第Ⅴ阶段
员工服务中心整合第Ⅵ阶段转型外包第Ⅶ阶段全球化第Ⅷ阶段持续改进
单流程多流程
全球化
多职能部门
多公司
全球整合的企业
本地整合（1992年前
）
美国区域化（1992年）美国集中（1995年）
EMEA 集中（1998年）
亚太虚拟的薪资与报销（2001年）
专业能力评估（2001年）外包：
美国（2002年
）EMEA （
2003年）加拿大和亚太地区（2004年）将
工作转给BTO 客户
全球化
2005年&2006年
薪资规划
2005年
能力整合（2008年）美国首个ATS ，关闭36个CERIS 系统
IDP 2002年
WWER 2002年
CV Wizard 2004年
Learning@IBM
2004年
全球OM-单一ATS （欧洲/亚太，2006-2007年）
全球OM-单一ATS （美洲，2008年）
IBM 共享服务中心
投资回报
COE 与人力资源合作伙伴
20世纪90年代初
2007年
•
更加注重人力资源战略与计划和政策工作
•
全球政策，根据法律规定进行本地调整
•全球化系统•区域人力资源管理•
区域和全球呼叫中心
•
人力资源支出降低近50%
资料来源：顾晓蓉. 实现企业全方位的人才管理. IBM 全球企业咨询, 2010.
2.1 IBM 的HR 三支柱的发展历程图
PBC 2001年
三. HRBP 成熟度模型
绩效提升
等级
描述
特性
1.02.03.0
@2019 Gary A. Depaul. PhD Adapted from the forthcoming book, HRBP3.0
项目事务型HRBP管理型HRBP战略型HRBP
服务对象某一个业务单元若干个小业务单元，某一个较大的
业务单元大规模业务单元、多个业务单元或区域范围
人员多元化程度人员结构单一人员结构有一定多元化人员结构多元化程度较高服务对象职能单一某项职能2-3项职能合集复杂的职能合集
工作方式近一半的协调与沟通工作，大
量的人力资源事务性工作少量下属或助理，多半是独立事务
性工作者
参与企业战略规划、组织发展、变
更和整合
要求HR专员/主管
（熟悉某一模块即可）具备HR某几个模块专业知识的HR主
管/经理；或者业务转型过来
熟悉HR各个模块，对战略有理解
的HR经理/总监
3.1 三种型号的HRBP……
战略规划咨询服务流程/合规行政
战略规划咨询服务流程/合规行政
传统模式领先模式
转变
3.2 不同HRBP 工作时间分布的差异
为业务管理人员提供与人才管理方面的专
家协助，是战略人才管理的构建者夹在人力资源部和业务部中间的可怜虫
3.3 HRBP 进阶的三角模型
目标
态度能力完成HR部门安排
的人事任务
给业务
创造价值
角色
定位HR专家to HR专家
问题解决者
业务
关联弱关联to清晰了解业务部门的目标和流程
业务
知识了解较少to具备HR专业知识了解业务运作
外部视角仅关注HR工作本
身to
关注业务部门需要
HR做什么
有效
沟通基本没有业务沟通to
以恰当的角度、深
度、频率了解业务
需求
固定的思维方式与
工作习惯以客户为中心随需应变
本位意识和模块思
维积极寻求共识
干预直线经理的人
事管理把属于直线经理的权力和责任还给他们
3.4 战略型HRBP 的5角色模型
战略顾问
数据驱动的问题解决者
有影响力且善于讲故事
值得信赖的教练
独立的意见者
1
3
5
2
4
•
我们正在努力实现的业务目标是什么？为了帮助解决业务问题，HRBP 必须对这些问题以及影响因素
有深入的了解；
•对业务有好奇心；•
善于提出好问题，并对问题进行整体思考。

基础问题
•可以为候选人提供多少薪水？
•入职流程是什么？…进阶问题
•
如何利用员工的数据来解决战略问题？•
如何改善员工体验？…
•
在业务部门和人力部
门之间进行有效的沟通；
•
在没有直接权限的情况下，提升在人才方面关键决策的影响力。

•具备较强的同理心；•
赢得业务管理者的信任，为其提供战略协作；
•赢得员工的信任，协
助其做好职业规划。

•
在业务与公司人力资
源之间形成独立的观点和发言权；
•
主动支持关键战略计划并塑造HRBP 的方向。

3.5 麦肯锡：HRBP 的进化
CHRO
BP
提供战略性人才咨询，并将业务战略转化为HR 战略
COE
通过BP 提供洞见，并对具有战略重要性的领域给予支持
共享服务
执行HR 产品中的行政和事务性工作——专注于降低成本和标准化任务
HR 专家库
把即将执行的任务进行细分和重要性排序——例如，紧急与否，需要团队还是个体——从而合理地分配任务
5%
5%
40%
50%
资料来源：麦肯锡
HR 资源占用比例：%
企业战略和文化大使业务部门的HR 咨询师
员工管理的政委
变革管理者
HRBP 四大角色模型HRBP 的胜任素质
建议和影响
咨询
指导和促进
全局观念
分析和预测
桥梁提供解决方案四. HRBP 的角色与胜任素质
通过与业务进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案
传统行政性咨询标
准
化
服
务
部门内部HR问题咨询，如业务部门的人员配置
、职业生涯等
人
力
资
源
战
略
目
标
分
解
无
法
解
决
的
问
题
向
COE
寻
求
帮
助
︔
提
供
业
务
实
践
案
例
提供公司通用类HR解决方案
1234
5
6
1
2
流程发起的两种情况：
1、业务部门发起
业务部门发起HR 需求，如果是传统行政性咨询
，则转到SSC 为其解答
如果是部门性HR 问题咨询，转到BP，解决不了
，再转到COE，最终由HR SSC 具体执行
2、HR主动发起
COE 制定与公司战略匹配的HR 战略目标，由
BP 分解后，交由SSC执行
16
12
五. HR三支柱的运营关系
第二篇章
HRBP 专业模型
•当时的情境是怎么样的？
•什么样的因素导致这样的情境？•你当时的任务是什么？•为了达到什么目的？
•事件的结果是什么？
•这一时间引发了什么问题和后果？•事件对你产生什么影响？•你在整个过程中扮演什么角色？•你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？
•你采取了什么行为？实际上做了什么或者说了什么？
一. STAR面试法
1. 宝洁8大问
举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。

请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。

请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步
骤能够达到所期望的结果。

举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。

举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。

举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。

请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在最重要事情上从而获得你所期望的结果。

举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。

面试步骤时长
（分别为30/45/60分钟的面试）
采取的措施
介绍2/5/7分钟•准时出现
•询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间•与候选人呈90°而坐，而且尽量让候选人能看到门•介绍自己和团队
•面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记
问题20/32/40分钟•用一个行为/经验性问题开场
•提问！
•保持面试的交谈（相视无言很尴尬的）
•清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么
•灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题•有时间意识
•和应聘者互动（有眼神接触、点头等等）
候选人提问5/5/8分钟•谦逊（也要贯穿面试始终）
•给出诚实的回答，让应聘者有代入感/团队感
感谢和推荐3/3/5分钟•强调你喜欢在你的公司工作的原因
•尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他们要能够想象出在这里工作的样子）
•感谢候选人付出的时间
2. 面试的步骤与安排
意愿、需要与动机
知识经验
专业技能
工作过程工作绩效
绩效管理薪酬激励
投入
过程产出价值评价价值分配
绩效产生过程
二. 员工的价值创造流程
1. 10大动机理论
动机理论简介
需求层次理论由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。

X理论和Y理论是人力资源管理、组织行为学和社会心理学中关于工作激励的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960
年代提出。

其中Y理论又被称作人性本善理论。

双因素理论也称作保健理论，由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。

成就需要理论又称作“三种需要理论”，由美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出。

五因子工作特征理论是美国学者理查德·哈克曼和雷格·奥尔德汉姆提出工作特征模型。

行为主义理论是美国哈佛大学心理学家斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论、华生行为主义和桑代克的尝试学习理论的基础上，
提出的一种新行为主义理论。

期望理论又称作“效价-手段-期望理论（VIE）”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励
》中提出来的激励理论。

公平理论由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比
例的主观比较感觉。

逆转理论美国心理学家阿普特尔在1982年提出的逆转理论认为，人的行为总是存在两个状态相对立的动机，其中只有一
个动机被激活。

内在动机与外在动机内在动机指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动。

外在
动机指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入，这种动机常常与内在动机相抵触。

2. 马斯洛需求层次理论
基本的生理需求
安全感
归属感与认同感
地位与尊重
自我实现
基本需要
心理需要
自我成就
打卡的基础
追求卓越的原因
C:发出警告、进行指导、安排不同职位
C-:淘汰这部分人员
A:计划职位提升或特殊项目
B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平
B:重点提升技能
A+:
•制定相应的职业发展计划
•给予他们奖励
A: 明确能力发展重点以提升整体能力
绩效=现有能力的体现
未来能力预测未来绩效
低
中
高
中
高
最差的5%员工
最优秀的5%员工
低
三. 人才识别：盘点九宫格
能力价值观
非常匹配
匹配
不匹配
强
弱废铁
铁
钢金子
铁锈能力：业绩、绩效，可以用分数衡量价值观：不用分数点评，看匹配度
1.能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。

2.价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。

3.能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢”。

4.价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。

5.能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。

3.1 京东员工分类：80%的钢加20%的金子
价值观评价
•A 档：标杆•B 档：合格•C 档：缺乏
绩效评分标准
•3分：不合格——10%
• 3.25分：需要提高——10%• 3.5分：符合预期——60%• 3.75分：部分超过预期——15%•4分：持续一贯超出预期——10%
•
5分：杰出——5%
符合
不符合Value 价值观Performance
绩效
好
明星
牛
小白兔
野狗
狗
不好
3.2 阿里巴巴的双轨制员工分类
陡峭
平
稳高
低
绩效成长轨迹
•要关注两类人：处于陡峭的成长轨迹和
处于平稳的成长轨迹上的人。

•以他们渴的方式规划他们的职业生涯，
而不是以你认为他们想要的方式。

•要推动团队中所有人去实现卓越绩效；•判断应该雇用和辞退怎样的人；
•当员工表现不好的时候，可能仅仅是老
板（你）的错误；
•了解每个人在某一时刻需要怎样的成长
轨迹，以及这是否与团队的需求和机会
相匹配。

3.3 Apple 的成长管理矩阵
微学习（Micro-Learning）整体学习（Macro-Learning）我现在需要帮助。

我想学点新东西。

•2分钟以内
•问题导向
•通过提问进行搜索
•视频、音频或图文
•索引和可搜索
•内容的质量和效果可以评价•几个小时甚至几天
•定义，概念，原则和实践•通过他人的经验进行学习•通过人们的交谈，从中学习•需要辅导和支持
内容是否有用并能有效解决我的问题？讲师的教育背景和权威性如何？
音频、视频、文章、代码示例、工具模型课程、体系、MOOCs、流程
资料来源：joshbersin 四. 人才培养：从整体学习到微学习
线上学习集中学习
帮助员工学习与
发展的系统
•对公司及其产品的简单了解
•对电脑技能和商业英语的培训•所有大学生集中培训
；
•高效演讲技能、项目
管理技能
•直线经理对日常工作
的辅导；
•成人学习的解决方案
基于KAS的360度培训模型
•K是知识（Knowledge），深层次的公司知识、文化、政策等；
•A是指态度（Attitude），使新员工实现从学生到职业经理人的转变；•S是指技能（Skill），包括怎么样用英语进行商业文书协作。

•根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师•导师不受部门与地域限制
导师计划
正式入职前6个月进入公司后的6个月第13~18个月4.1 某公司员工18个月快速启动计划
五. 员工辅导：Growth模型
1.目标是什么？
2.达成目标，为什么？未达成，原
因是什么？如何改进？
3.是否展现了主人翁精神？
4.价值成果与目标的差距在哪里？
5.什么行为体现了团队协作？
6.员工行为是否诚实？是否合规？
5.1 员工4C辅导模型
1.Confirm：诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是
这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样
辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？
什么时间辅导？等……
2.Coaching：展开辅导对话，针对员工存在的问题引导
员工寻找解决问题的路径和思维方法。

3.Consensus：双方达成一致的观点、即将采取的行动计
划。

如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程
中重新审视问题的所在。

4.Change &Check：有改变代表有效果，如果员工的行
为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅
导的四个环节哪里出了问题。

5.2 6P检查法：有效诊断员工问题
1.Performance绩效：硬指标，比如同比增长率、环比增长率、客户
拜访数据、单个客户的产出情况、ROI等等。

是结果数据。

2.Productivity生产力：包括员工生产力、区域生产力、产品生产力、
客户生产力。

涉及内外部的生产力评价。

是结果数据。

3.Product产品：包括产品的细分市场，从产品涉及的领域本身出发
垂直思考，挖掘机会与增长点，关键产品优势增长领域。

4.People人员：需要考虑人员的空岗率、满员状况、训练程度、意愿
、能力、士气、态度需求、执行力等等。

5.Promotion推动：经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？
搞清楚员工匹配的动力是否足够。

6.Plan计划：包括获取市场份额、产品研发等清晰的目标以及策略、
员工的计划和一线经理的跟进计划。

领导的
想法和认知个体的
想法和发展传授/指挥教练/引导
领导者
分享和影响
个体决策和发展
5.3 教练与传授的差别
5.4 员工指导GROW 模型
被指导者希望能通过努力，在下一个季度实现30%的业
绩增长。

现状：所使用的工具过于陈旧，严重影响效率；自己过
于懒惰，学习时间过短。

参加一次外出学习；
更新现有的工具；
多与公司内部专家沟通学习。

确定外出学习的主题和时间
确定沟通学习的对象，并预约好时间
5.5 员工辅导的五项关键能力
员工自我改变的原动力
举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样？与专业拜访标准对照差距在哪里？
快速建立信任和理解
举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下
吗？你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒！有什么诀窍吗？”
运用工具提高辅导效率
举例：借助电脑、手机、iPad、PPT等等工具，有利于让员工看到自己绩效与行为的真实世界
，尽可能让你的辅导可视化。

高效执行和改变的基础
举例：注意是共同而不是任何一方单方面制定计划，计划必须符合Smart原则，这需要双方坦
诚务实的沟通，最好提交纸质版计划或至少电子版计划。

让辅导落地解决员工的动力问题
举例：“正如刚才分析的一样，如果客户增加10个，每个客户增长20万元销售，整体销售额就会
增加200万。

这件事不难，我会在资源方面重点支持，你将在什么时候开始这个动作呢？”
Situation 情境Behavior
行为
Impact
影响
在之前的客户会议上，你既能分享我们的想法，又
能很好地听取他们的意见。

客户告诉我，他们认为我们
清楚地理解了他们的需求。

当你向我们的总监提出你的建议时，你提出了所有的问题，但却
把他的问题留到最后。

我注意到我们的总监似乎不
是很乐意等到最后。

+
-
5.6 员工SBI反馈框架
启动规划执行收尾
监控
1.识别价值
2.明确目标
3.识别干系人
4.建立团队1.明确范围
2.制定计划
3.重大里程碑确
认
4.识别风险
5.项目活动分解
1.有效监控
2.质量控制实施
指导书
3.分项目组运作
4.管理变更
1.项目总结
六. 项目管理步骤
问题界定问题
Q1: 你的业务向题（机会）是什么？
Q2: 你的问题（机会）涉及的范国是什么？
目标
Q3: 问题（机会）的主要衡量指标是什么？
Q4: 衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？
原因分析原因Q5: 影响目标实现的业务关键环节是什么？Q6: 影响关键环节的根源因素是什么？
方案制定
方案Q7: 你的最佳解方案是什么？
风险Q8: 方案可能的风险是什么？如何规避风险？
计划实施
计划Q9: 具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？
评估Q10: 最终结果如何？
七. 解决问题的流程。