燃料“保供控价、精本创效”战略思路--张建林

燃料精益成本管理的思路

1、创新是引领发展的第一动力。习近平曾指出“创新是企业持续发展之基、市场制胜之道”。华能文化的核心是领先，也唯有创新才能实现竞争领先，做到基业常青。发电企业同质竞争，不创新差异化发展就没有出路（它无我有，它有我强、它强我精；供热、配网、精成本、优指标），更谈不上创建一流企业。市场竞争日趋残酷，电厂管理必须以提升竞争力为中心，市场竞争力才是企业安身立命之本。所以，领导干部必须具备创新思维和竞争意识。

2、成本是提升竞争力的第一抓手。电力市场竞争最终是成本和服务的竞争，明年工作的总要求是：以“创一流”的改革创新锐气，强力推行“强三基、精成本、优指标”三大提质增效升级工程，确保实现区域竞争力对标领先。大家知道，三基是电厂的基石，成本是生存的命门，指标是竞争的关键。发电行业同质化竞争，谁拥有成本优势就拥有竞争优势，一步领先步步领先，时间不等人，竞争形势压头。首先各级管理干部要形成精益成本管理的体系概念（“精益”就是“精细+价值增长”），其次要鼓励全体员工每次分类单项的精益成本行动就是价值增长、就是价值创造、就是提升竞争力。江西精益成本管理体系由燃料成本、生产费用、固定费用3个一级指标组成，下设21个二级指标，有分工协

同，有责任考核，比如“量、本、价”的提质增效，“三电四煤五费”的对标领先、厂内费用和财务成本的精益管理等等（祥见分公司成本管理细则）。咱们华能是三级管理体制，电厂层级就是安全和成本的控制中心，所以，基层电厂要力推《厂长成本管理责任制》，闭环配套成本分级管理激励机制，积极构建精益成本管理体系（2年时间分步完善成本定额），实现成本对标领先，全力提升竞争力。

3、燃料成本是决胜竞争的首要关键。电力市场竞争最终是成本的竞争，拥有成本优势就拥有竞争优势。江西成本精益管理体系由燃料成本、生产费用、固定费用3个一级指标组成，燃料成本更是降低发电成本的首要关键，归总一句话就是，燃料成本决胜市场竞争（生产厂长降本创效的市场竞争意识尤为重要，厂内生产经营链条包括燃料库存、场途损、掺烧比例、热值差等等）。所以，电厂燃供系统必须配备精兵强将，坚持“长协、燃料公司、市场煤（包括海进江）”保供控价的总战略不动摇，巩固大矿长协的“主渠道”地位，动态优化长协、现货采购和水铁联运的比例，拓展细化“厂内生产经营链条和厂外采购运输链条”，强化经济煤种的掺烧比例，利用好“季节换煤价”的创收策略，寻找并畅通多元供应商的应急渠道，加大性价比高的煤炭采购力度，争取江西区域燃料集中采购试点（分公司简政放权，该放的要放活，该管的要管到位），最大化发挥集中招标采购降低成本

的作用，抓好燃料“招标、对标、创标”的“强三基”工作，合力降低燃料成本，实现单位燃料成本领先目标。同时，要创新观念适应市场，善于利用融资政策、资本产权市场降低燃料成本（如国有煤矿债务危机凸显，国有银行惜贷，煤矿承诺给我们最低煤价，我们就可预付款或预结算给煤矿，并按季度结算实现共赢；又如适烧煤矿复工资金短缺，可按华能程序提供资金支持，复工生产优质煤炭我们全额接盘，风险可控且实现电厂、银行、煤矿三方多赢；还要统筹国内国际两个市场，分析煤炭期货指数，提前锁定合理煤价就锁定了收益，通过套期保值来对冲期货煤价的波动风险；进口煤碳还可利用生效的煤炭合同到海外银行直接低成本融资来买煤）。大家知道，市场化合作已经不是原来的你输我赢，而是“双赢”的共享经济；企业之间的合作，也不再是简单的买与卖的交易，而是在做区域“平台经济”和产业生态系统。所以，领导干部急需的是开放的思路和创新的措施，要学习研究“产融结合”、“期现结合”、产业政策以及资本产权市场等等，许多思路和措施不是在办公室里“想出来的”，而是积极走到市场中“试出来的”和“创新出来的”，明年我们要积极探索分公司燃料集中调配试点。

2016年燃料管理的总体要求：保供控价，精本创效，三标领先。燃料供应工作目标是“稳定、可靠、有效”，燃料队伍建设要求是“灵敏、激情、自信”。稳定就是要推动长

协合作，要体现市场化导向和契约精神、长协合作有新内容；可靠就是要形成相对稳定的供应结构，并不断随着市场进行优化，有可行的应急预案（海进江、地方煤等）；有效就是指管理到位，计划、调运执行到位。灵敏就是对市场和政策反应灵敏，领导要思行到位，措施要有预见性；激情就是对燃料市场要用心去研究和不断探究；自信就是要勇于走出去，敢于闯市场，就是要在变化的市场中，打造一支善于应对市场变化和市场竞争的燃料管理队伍；总之，燃料管理要按照“保供控价、精本创效、三标领先”的总体要求，着力精益成本管理，完善“1+5”制度流程，强化集约化管控，推进燃料信息化，实现区域招标公正、创标规范、对标领先。

4、推行燃料成本管理信息化。打造“数字”华能是一流企业的内在要求，精益成本管理又是一个多维度体系，所以，成本精细管理必须信息化，“大数据”采集分析运用前景广阔，要善于借助华能已有的信息化平台工具，完善人才、软件和分析工具（三要素），提升成本数据精细处理的能力，燃料“三标”基础工作必须信息化；同时，要强化市场信息敏感度和政策信息敏感度，与政策制定者和市场成员密切接触，更好地预判全域市场，要协同市场主导力量，引导区域市场竞争合作、稳定市场预期，倡导“正合”发展，反对“零合”竞争，最终建立可持续发展的市场竞争环境，避免同业非理性“零利润甚至亏本”的无序恶性竞争。

5、发挥成本预算的刚性龙头作用。成本是生存的命门，成本对标落后就没有竞价电量、就无法生存（给“后进”留饭就是给“先进”断粮，市场竞争没有时间吃后悔药，江西3个火电厂必须坚持领先标准，不为失败找借口，只为成功找出路）。坚持勤俭办企业，要树立“省一分钱比挣一分钱容易”的成本费用理念（生产三类技改也要从严限额，坚决不干锦上添花的事），要以年度成本预算为刚性龙头，发挥好年初预算目标的引领、经营在线的管控和年终成本考核的导向作用，聚焦精益成本主线来提质增效升级，最终实现“以边际贡献管理为核心”的价值创造型财务管理战略，全面实现区域竞争力对标领先，确保2020年与集团同步实现创一流目标（指标同步脱贫）。

同志们：成本一招鲜，竞争吃遍天，成本决胜竞争，干部干部先干一步！我们要以舍我其谁的责任担当，更加注重全要素对标领先和全寿命周期成本管理（从项目前期、基建概算和商业投产后的全寿命周期成本管理），鼓励全员精益成本费用管理的各种创新举措，闭环配套激励考核机制，有效发挥区域资源整合能力，努力将华能江西的管理、技术、规模和品牌优势变成决胜市场的成本竞争优势。