企业绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册(“工作”相关文档)共61张

负责人：
填表日期：
月工作任务安排表
完成措施
完成 时间
负责人
配合人
过程及结果检 核
备注
绩效考核操作方案
日常考核操作体系
• 操作说明
• 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表
• 专项工作绩效考评表
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年 终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而 导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。
• 与被考核 人领导就 考核指标 沟通
• 对考核指标 进 行抽样 测试分析整 体考核的效 果
•确定考 核指标
•确定各指 标的评分 标准
• 把全套考 核指标报 总经理审 批
•在月份（季 度）、年中和
年末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分：
• 公司年度经营目标与重点工作要项
• 部门/主管期望之重点工作要项
及内容
•统筹考核工作
人力资源部
考评委员会
经理 主管/员工
•分解考核指标到个人
•对下属员工进行考核
•建议员工薪金，奖金及职
位改动 •对被考核人考核
及反馈工作表现
•协助被考核人做好绩效改
善计划
•对员工表现作汇报
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈 。
在工作中的创新 能力表现
遵守公司规章制度 情况
填表人：
员工签字
说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。
绩效评估中可能出现的错误
• 没有落实日常工作辅导 • 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 • 没有协助部属克服障碍 • 不知道如何纠正部属错误 • 凡事都等到考核时才算总帐 • 不能贯彻要求与追踪执行状况 • 不会执行工作晤谈与即时回馈 • 舍不得给予赞美与激励
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应
• 居中趋势
• 偏松或偏紧倾向
• 个人偏见
• 近期行为偏见 • 我同心理
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩效评 估的结果所做的看法交换与研讨。
• 目的：透过双向沟通，共同齐心协 力的解决问题，让部属工作绩效更 好，让组织的发展更健全。
绩效面谈（工作反馈）注意事项
普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进 行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并 客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在 年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。
管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务 的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终 对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其 操作方法见 专项任务考评表备注）。
作正确的事。
…
2002 年我们应该达到什么目标？
承
2003 年我们应该达到什么目标？
接 性
2004 年我们应该达到什么目标？
我们应该建立什么样的组织结构？
完
我们应该建立什么样的管理体系？
整
性
我们应该建立什么样的控制系统？
…
人力资源部的目标是什么？
市场部部的目标是什么？
配
合
研发部的目标是什么？
性
生产部的目标是什么？
薪酬条件 激励条件
员工培训
绩效管理
企业文化
生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度， 而普通员工则用综合评估来考核。
中层管理干部 评估项目
性质
工作绩效
•多 为 客
观之数 据指标
综合素质
•主 观 软
指标
满意度
•主 观 软指
考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
考评委员会
职责： • 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议
• 审批人力资源部对绩效测评体系的调 整建议
• 被考核员工的投诉处理
• 将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督
组成： •考评委员会由总经理、各部门经理 及管理骨干组成（5人左右）。
中层干部
日常考核 月考核
年终考核
根据结果计
员工自评
算绩效工资及
业绩考核
改善方案
360度考核
（综合素质、满意度）
人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及反 处理并建议奖惩 讨论、审批 馈
方案
绩效改善
方案
普通员工
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
•员工自评
•部门经理组织本 部门360度考核（ 综合素质）
表现就会好
作过程中的努力多寡即 能的多寡即可做为客
是最好的绩效评估指标 观的绩效评估指标
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为
忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员
（如管理才能、语文能 度为主。
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
系统分析，整合执行
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图 企业愿景
长期战略目标
中期战略目标
年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标
各部门目标
实
施
考
经营运作单位目标
核
（职能部门下各单位）
个人目标
部门：
任务内容
龙之杰时装有限公司
部门
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础）
3）对工作的导向作用
4）管理的工具
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划的 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，
以保证导向作用 4）工作的核心环节
5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
绩效考核执行机构及人员
• 以补强教导功能为目的 • 针对特定事件具体而明确
• 切不可置身事外
• 积极的聆听 • 不要拿他与其他部属相比较 • 成功与失败的回馈并重
• 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁
• 惩罚赢家
抱怨处理技巧
（1）面对部属抱怨应有的态度
• 不逃避不忌讳
• 正面的肯定
• 重视感受与事实
• 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、 公正、公平，主持设立考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动
•决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员会进行
考核工作。 •建议考核流程
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
按时间分解长期目标
要达到龙之杰 的长期目标
，我们应该
制定一套目标 体系指引我们
的日常工作
按要素分解长期目标
按空间分解长期目标
战略目标体系的成功原则：
系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式
绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞
争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容
内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略
标
资料来源/ 评分人
•人力资源部 •相关部门 •分管经理
用途
•反映实际工作表现
•直接与绩效工
资、年终奖、职 等挂钩
•360度考核 •领 导
•同 事 •部 属
• 其他部门
•辅助性资讯
•升/降职时做参
考
•辅助性资讯
•升/降职时做参 考
普通员工
每月评估及年度综 合评估，内容涵盖工 作绩效、工作表现、 能力、工作态度各方 面，每年综合评估一 次，由直接领导、同 事打分
讨论版
绩效管理体系及薪酬分配体系
操作手册
序言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩 的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙 之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管 理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩 效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅 以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核 更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量；
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对 效。
忠诚度
待顾客之服务态度良好
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标的作用
目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
绩效管理
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度
晋升制度
人事异动制度
教育训练制度
绩效管理制度
员工奖惩制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
• 个人职责工作强化与改善要项
确立评估工作要项（二）
——依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目
评估重点 意义
评估内容 常用的专核 项目
投入（Input）
过程（Process）
产出（Output）
强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 有些工作不易获得投
认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 入或过程资料时，产
每月评估与绩效工 资挂钩，年度综合评 估与年终奖、职等、 升迁挂钩
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性 ，从制度上保证评估的客观性和公正性
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作
说访谈
模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核
•了解岗位 职责
• 对各类工作 的
控制程度 • 相关的工
作流程
•对计划 分解归 类
• 找到对工 作考核的 关键
•确定评分 区间
• 根据岗位职 责和工作计 划初步确定 考核指标
• 考核指标 分量化指 标、定性 指标和满 意度
• 与被考核人 就考核指标 沟通
（2）抱怨处理的要点
• 绝对避免敌对或防御的反应
• 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听
• 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场
• 明确地告知你将采取的措施与行动
人力资源部汇总
处理并建议奖惩 方案
考评委员
会审批
※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评
部门经理
面谈及反馈
绩效改善 方案
绩效体系
公司绩效
部门绩效
部门绩效
部门绩效
员工绩效 员工绩效 员工绩效
管理者的主要职责
❖辅佐上司 ❖激励士气与培育下属 ❖善尽管理之责，确保任务达成 ❖解决问题，创造竞争优势 ❖强化组织运作，建立合作体制
普通员工每月工作表现记录卡
姓名
部门
2002年 月 日—— 月 日
NO：
出勤情况
旷工 迟到 早退 病假
事假
工假
完成岗位工作 情况
不会执行工作晤谈与即完时成回特馈殊任务情 注：你是被考核人的 况 级（请选择上、平或下）
强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好 1有0明0%确，的能月针工对作数工计据划管流 况，理程（提标周准出计完更划成好）情的过方程法有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现 我们的经营目标。
一.绩 效 考 核 体 系
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则
•绩效考核体系主要考核内容
• 绩效考核指标制定原则与方法
• 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
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作 工作9态0度.
2003 年我们应该达到什么目标？
其 它 扣 分 ( 此项表由人工力作资质量源部填写 )
确立评估工作要项（一） 其他所有部门对现某一部工门作效的率满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
推行、实施、管理完成质量较好
以部门权分乘以员工一与次他人调协整调情得况分得二次调整得分
独立处理问题 的能力