项目变更管理七步法

项目变更管理七步法

2007-05-16 12:50

典型场景：最近比较烦，烦客户！我们现在正在给长江市政府做一个电子政务项目，其中有一项功能是网上婚姻申请登记功能。由于前一段国家政策取消了强制性体检这个环节，因此我们的工作流程也相应的变更。

没想到客户从中得到启发：我们的许多工作流程做好后改动的可能性很大（比如政策调整、部门变动、领导班子重组等），干脆给我们做成可定制的功能，我们提一个最大的功能集合，你们做好了我们自己就能够随需而变，嗯，这样好！

但是对项目组来说这但是个灾难啊！由于可定制的功能往往意味着工作量的倍增！

分析：先说说大家关于这种现象的应对方法吧。最典型的是通过与客户的沟通来解决问题。怎么样沟通呢？由于特别是关于软件项目的合同很难在签订之初就能够精确定义的每项功能，因此靠合同是帮不上忙的。

我与许多IT公司的老总们作交流，我开玩笑说我们IT公司都是清政府。为什么是清政府？清政府的特点之一就是丧权辱国的条约太多。大家往往只有苦笑：有什么办法呀，客户着急了就是一句潜台词：做不做，不想做滚蛋！想做的公司多着呢。

因此你看合同是没用的，那怎么办呢？通常都是通过感情联络争取客户的同情。就像上面的场景中谈到的一样，明明是不合理的要求，但是客户也会狡辩呀，“凭什么不给我们做，这但是合同范围内的工作！”。由于原先只说要实现工作流，而没有谈到定制的工作流算不算。问题出来了，看看怎么办吧。

当然了，假如现在遇到类似的问题，您的组织都能够举重若轻的化解，那您就不用往下看了。我们常听到一句话就是“合情合理”，大家说这有什么好希奇的呀，老生常谈！只是这句话在软件项目的变更管理中却有特殊的表现形式。从感情上与客户去沟通很重要，但是您注意到它只做了一半工作，还有一半工作需要去讲理。大家会反驳我说：讲什么理！我们的客户就是上帝，让你做你就做！哪儿那么多废话呀你。

我注意到一个社会现象：客户方的直接项目负责人从年龄上来看往往有年轻化的趋势——三四十岁居多。这些人有什么特点呢？首先从教育程度上讲他们往往都同意过正规教育，因此还比较讲理——或者者是由于现在职位还不够高（开玩笑）？其次这些人是真正希望在工作上出成绩的。当项目真遇到负面的风险时，他们愿意去说服自己的领导而不是不作为。

正是基于以上两点分析，我们先来介绍需求变更管理方法——变更管理七步法。七步法印证了我经常鼓吹的项目管理三部曲：细化、量化、图形化，七步法要紧验证了细化与量化的必要性与好处。我们先来看看下面这幅图：

大家一看就明白了：噢，原先是项目管理三角形，扯上它干吗呀。范围能够懂得为一个项目需要完成的内容的多少，而时间质量与成本则意味着完成这么多内容的工作务必投入的时间成本与对应的质量水平。我们再看下面这幅图：

这幅图一看就不得劲，为什么？第一副图中三角形内切于圆，而第二副图则完全破坏了这种内切关系，因此显得不伦不类。为什么应该内切？工作任务与投入应该相习惯，这么一个常识性的东西在我们的IT行业中居然被破坏得极为完全！好，下面我们就一起来看看怎么样这样一幅项目三角形的图形来讲理！

正如我们从变形的项目管理三角形所得到启示：项目范围变了，对应的时间、质量与成本也应该发生变化！我们首先来看下面这张变更表

表一：变更表

因此一看这个表您就明白了，事实上这个表反映了一个最朴实的道理：就是项目三角形在发生变形时需要保持的对应关系。大家会说，我看明白了，但是这张表应该怎么去使用？谁去填表？什么时候填表？假如有人不愿意填，那该怎么办？下面我们分七个步骤来讨论操作中可能会遇到的问题

第一步

首先得说到变更流程的情况。不管什么样的变更，首先都有第一步：变更申请。有人就不乐意听了：我们的客户都是“变更命令”！这个回头再说。只要有人提出变更，我们就称之为变更申请。我们来看第一节变更内容描述：大家会说哎呀，这个首先行不通！我们的客户从来都是口述，打电话或者当面交流。这个我们不怕，客户只要说出来，我们是不是就能够记录下来（有人又不高兴了：凭什么他说我记呀？别急，这样做对项目组有好处）？

除非客户不做任何表示让我们猜哑谜，我们是一定能够把客户的需求变更转成文字记录。大家可能又会说，我们能够帮他们记录，但是他们不愿意签字那怎么办？签字不是关键，此处我们关心的是把变更描述记下来，我们能不能把纪录的描述给客户看，客户会不可能翻脸不认账：“不是我说的！” ？不可能的，果真这样我们就不做了！第一个问题是不是解决了？

往后看这可有点悬，什么叫对业务的影响呀？客户要改需求还需要理由吗？您说需要不需要？有人可能会说那是客户的情况，我们干涉不了。这个说法但是大谬不然也！业务上不需要的功能我们为什么要做？有人会说:客户不需要的功能他们会提出来给我们做吗？老大，您但是真糊涂了！你还以为客户每提一个需求都那么深思熟虑吗？因此得先让客户想一想！又有人说了，您搞形式主义！客户直接就写“假如做，对业务是极大促进；反之会对业务造成负面冲击”，你有什么办法？假如有人居然有这样的办法，我真是替你们的领导难过：什么叫斗智斗勇？你要动脑筋呀！你能不能从客户的谈话中间去捕获信息？！你能不能去熟悉客户的业务熟悉变更的必要性当然能够，要不还做什么项目！完全成了客户的跟班了！怎么样？这个问题是不是也解决了？

第二步

我们再看第二步：技术评审。技术评审评什么？就是我们能不能做得了？比如说有这么一个糊涂客户提出说他们要求订单的最大处理时间是0.1秒，你应该做什么？直接告诉别人做不了。当然，大部分情况下技术还是能够满足新需求的。好，第二步问题也解决了吧？

第三步

好，接着来看第三步。第三步评价对工期的影响，有人可能马上会反驳说，工期评价没用，反正是自己消化掉。事实上此处将工期、成本、质量都要量化的重要目的之一就是强迫我们的项目组先要想清晰，一个变更意味着什么。一定要把它落实到具体的数据上？为什么？我们在项目中、甚至工作与生活中，由于没有确切量化数据的情况比比皆是，而结果就是导致不必要的矛盾与摩擦。这也就是为什么细化、量化、图形化，在细化的基础上去量化才有意义。先看对具体活动工期的影响，可能是7天也可能是5天或者其他；再看关于整体工期的影响，大家应该对关键路径的概念应该比较熟悉了。一个额外活动的工期需要10天，但是表达在整体工期却不一定是10天，还有可能是5天或者者是0天，由于它有可能正好是一项非关键路径上的活动。因此这两种情况我们都要熟悉，简单吧？好，第三步就这么简单。

第四步

来看第四步，第四步也不可能有什么歧义。由于一项变更有可能导致项目中需要添加新的人手（可能由于特殊的技术背景），而现有的人员怎么样加班也是无济于事的，因此项目组人员可能会增加。在看对应的工作量增加，这个应该相对容