施工计划项目管理计划规划大纲(豆丁)

工程项目管理规划大纲
综合策划部
前言
本工程项目管理规划大纲的编制，依据公司现行管理体制、各部、科室职能职责，与公司工程项目管理制度结合，以代建工程为例，编制内容主要就项目管理关键的环节进行布控规划，对公司管理制度中已有内容不多缀述，偏重事前环节控制，力求实用可操作。

大纲内容以工程前期到竣工整个过程为线，将重点控制点逐一展现，需项目管理团队对大纲内容进行一系列收集资料、整理、分析后，确定思路，即而形成专项工程管理规划。

粗识浅见，只做抛砖引玉。

为实现建设工程项目全局规划、对项目管理提出方向和纲领，指导工程项目全过程管理，制定公司代建工程项目管理规划。

项目工作阶段划分为四个阶段：
项目的定义与决策阶段、项目的计划和设计阶段、项目的实施与控制阶段、项目的完工与交付阶段。

根据我市工程项目管理程序，公司受托代建的工程，应先由使用单位办理完成：方案审批，国土部门的用地预审意见，环保部门的环保评估预审意见，规划建设部门的规划选址意见，其他专项审查意见（如抗震）等，即完成前期项目论证评价工作，具备可研编制条件。

建议由此环节开始着手代建工作。

可研编制至工程建设项目报建这段工作由使用单位主办，代建方协助。

工程建设项目报建至竣工验收交付使用这段工作由代建方主办，使用单位协助。

项目决策阶段
与使用方共同组织设计优化工作，进行可行性研究和项目建设策划。

具体工作包括：协助业主办理工程建设实施所需的规划、国土、环境、消防等部门的报建、报批工作，参与协调工程前期工作中各相关单位之间的关系，积极协调建设用地勘测定界工作。

公司接到项目代建任务后，应即刻成立项目组，由总经理或分管副总担任项目负责人，科、部室部长或副部长担任甲方代表，指派驻工地代表，公司各部、室按各自职能、职责配合工作，建立公司技术咨询团队，包括九大专业：建筑、结构、装修、电气、空调、给排水、
消防、强弱电、造价。

项目组成员明确分工，共同推动项目进程。

一、召集使用方、各参建单位召开代建工程对接会议
会议内容：邀请使用方及各行政主管参建方对接工程前期情况。

由使用方阐述项目方案，土地预审情况，规划选址意见，项目的规模、定位，使用和工期要求。

并向发改、土地等行政审批职能部门汇报工程情况，预备报建、报批工作。

了解使用方所有已办理获批的相关文件和电子文书，请使用方提供参于确定方案的领导、专家及工作人员名单，以便多方面沟通。

参会方：发改、土地、规划、环保、财政、建委、消防、电力、市政设施所、园林局等
二、参与可行性研究报告编制工作
编制建筑工程可行性报告是项目建设程序中十分重要的阶段，是运用多学科专业知识的综合性复杂系统工程，对项目发展意义重大。

项目组要收集资料对项目进行全面预估，充分考虑项目建设的标准、档次、设备配备、配套工程及各成本费用，领会市政府和使用方对项目要求的重点,有针对性的建议调整《投资估算表》，力保工程决算不突破立项投资数。

目前可研编制的情况是：由于部分工程咨询从业人员对项目工程建设方案应研究的范围和内容缺乏实践性的了解和掌握，致使可行性研究报告不能满足深度要求，影响了项目决策、工程建设方案的可行性和投资估算的准确性。

针对这一问题，根据建筑工程可行性报告的主要内容（详见附表
一），大纲制定了项目组在可研编制阶段需主动向使用方提出并探讨解决的5个问题：
1、场址现状及建设条件
场址现状：包括总占地面积、建设用地面积、地面附着物情况、地势地貌等情况。

如果有地面附着物，必须对征拆工作、征拆资金落实情况等进行全面了解，将拆迁、土地成本计入到项目总成本中。

建设条件：包括气候、地质条件、基础设施条件（道路交通、给排水、供电、供热、电讯等）、建设材料及运输条件。

▲根据本地实际情况，项目组要协助使用单位下发和收集《地下管线调查与计划表》（详见附表二），全面了解项目地下、地上管线情况，提前协调排干或留用，并根据各管线单位预埋管线计划，统筹考虑管线需求和走向。

保证可研中建设内容全面、投资额有可靠依据。

这一工作将根据设计深度的逐渐加深而越来越具体，《地下管线调查与计划表》将始终做为重要设计依据传达给设计方。

2、建设方案
分两个部分：
▲工程方案：根据已确定的方案，项目组应与使用方共同确定建筑主要材料，如屋面、外墙、门窗等部位材料，最终以表格的形式反映各单体建筑的建筑特征。

还需要明确是否计划二次装修，暂拟投资数计入工程总价中。

配套设施：即总图工程。

主要研究的范围及内容包括:室外给水、排水 (包括污水处理设施)、消防、供配电系统以及弱电管道、燃气、
道路广场、停车场、室外照明、围墙及大门、景观及绿化等。

▲根据之前完成的《地下管线调查与计划表》，项目组协助使用方，咨询专家共同确定：给水、排水、消防、燃气、弱电管道的接头位置、走向、管径、管材、埋深和工程量。

室外供配电系统电源方案、用电负荷、负荷等级、供电方式。

改扩建项目应根据场区内现有电源，用电负荷等提出增加供电方案。

以此确定供配电设备设施、电力管道走向、型号和工程量。

道路、广场、停车场、绿化、夜景照明等方案根据使用方要求研究确定。

（参考文献：公共和民用建筑类建设项目工程建设方案研究范围及内容初探）
3、计划进度
根据确定的工程建设内容，划分项目实施阶段：按土木建筑工程、线路、管道及设备安装工程、建筑装修装饰工程划分，每个工程又分施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段。

施工准备阶段分为工程建设项目报建、委托建设监理、招标投标、施工合同签订；施工阶段分为建设工程施工许可证领取、施工；竣工阶段分为竣工验收及保修。

工程建设项目报建表示项目前期工作结束，施工准备阶段开始；取得工程建设项目施工许可证表示施工准备阶段结束，施工阶段开始；竣工验收表示施工阶段结束，竣工阶段开始；保修期限届满，全部工程建设项目实施阶段程序结束。

项目组按照上述施工阶段划分办法，协助使用方合理计划进度，将项目实施时期各个阶段的各个工作环节进行统一规划，综合平衡，
作出合理又切实可行的安排。

4、工程招投标
根据《招投标法》，招标方式分公开招标和邀请招标两种。

招标组织形式有委托招标和自行招标两种。

另外还有根据《政府采购法》采取单一来源采购方式确定供应商。

项目组协助使用方对项目内容进行初步划分，选择适合的招标组织形式和招标方式。

5、投资估算及资金筹措
大纲选取了两个较全面的投资估算表项目，供项目组和使用方对比、参考（见附表三）。

对比参考的重点是横向比较项目投资额度、规模大小，纵向比较项目内容是否齐全。

另外，建议项目组寻找与代建工程类似的、规模相当且近期实施的项目，学习考察并带回成果参考。

6、银行贷款项目可研编制：
对于要申请银行贷款的项目可研，要考虑可研投资额与拟贷款意向匹配，项目内容文本表述尽量与银行贷款资金投向吻合，重点关注《投资估算表》，保证资本金可以灵活、足额的投入，贷款使用投向充裕，避免贷转存。

项目的计划和设计阶段
在这一阶段中，首先展开项目初步设计工作，根据初步设计成果为项目编制各种方案、计划，全面策划和界定项目，提出项目管理的任务和要求。

具体工作包括：
继续协助使用方办理立项、用地批准书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证等要件，工作重点是1、进行勘察、设计招标，着力控制初步设计阶段，提出项目的全面要求和规定。

2、对项目的工程招标、发包模式进行策划。

一、初步设计控制
初步设计工作相当于项目设计草图，这项工作首先解决了各个专业的配合问题，通过概算更好的控制了投资，还可以提前发现并解决掉一些技术难点。

项目组在这一环节中有一项重要的工作就是：要与使用方反复沟通项目的功能划分、使用要求和发展思路。

必要时要组织使用方和设计方对方案确定的过程再回忆一遍，沿着考察、借鉴项目路线再走一遍，重新审视和更细致的观察，会使初步设计有更广阔的思路和更周密更多细节的考虑。

把对项目的需求通过初步设计全部反映出来，由使用方在初步设计评审报告上签字认可后，再进行施工图设计，最大程度的避免施工图设计返工和设计变更。

初步设计环节如能认真把控，下一步的施工图设计必将进度快且质量高。

在初步设计和扩初设计阶段，项目组要逐渐从协助使用方转向主动管理，由公司技术部组织专家对初步设计内容进行全面审查（详见附件四：初步设计文件审查要点），避免设计中的错、漏、碰、缺，将大部分设计问题都解决在施工图设计之前。

二、划分工程标段和选择发包模式
初步设计完成后，项目组及公司各部室对工程已有了较清晰、全
面的了解，接下来就要依据初步设计成果，对工程进行工程标段划分和选择发包模式及总分包界定两方面的策划，这两项决策对于工程建设效率乃至成败有重大影响。

1、施工标段的划分
根据建设工程的投资规模、建设周期、工程性质等具体情况，可将建设工程分段分期实施，以达到缩短工期的目的。

1.1分标段实施的必要性与可行性分析
①投资规模的大小直接决定分标段实施的可行性，对于投资规模较小的工程建议考虑一次性实施，因为分标段实施可能会使招标缺乏竞争性，也不利于工程管理，同时还会造成不必要的财力浪费，对工期的影响也不明显，也较难做到清晰划分标段界面。

②标段的划分还应考虑设计方案，必须满足设计上单体建设物的独立性和可分割性，以保证施工分标段实施后不会产生质量隐患。

③现场场地的大小、平面布置、临时设施的安排、场地道口的位置等条件也是考虑因素，因为如果现场条件较差，分标段实施可能会带来相互间的交叉干扰。

④建设单位对建设工期是否有所压缩、建设资金是否基本到位也是要进行综合分析的。

因为分标段实施会带来投资的增加、资金运作的调整。

所以必须对此进行全面分析。

⑤我们还可根据工程性质，对不同专业分标段进行实施。

如在施工现场允许的情况下，可将那些专业技术复杂且工程量较大的需专业施工资质的特殊工程作为单独的标段进行招标施工。

1.2常见分标段实施的工程有：
①体量较大的群体工程。

由于其具有建筑单体多，占地面积大，平面分割容易的特点，若由一个施工企业承担施工任务，会受到施工机械、劳动力及管理力量的限制，可分标段实施，这样虽然会造成投资的相对增加，但是可以缩短工期，加快资金周转，收益提前，整体建设成本可以得到控制。

②投资规模巨大的单体工程，将工程按土木建筑工程、线路、管道及设备安装工程、建筑装修装饰工程等划分标段，这样分容易造成建设单位管理工作量的增加，组织协调的工作也随之增加。

但也符合我们这样一个三线城市的实际情况：大队伍招不来，只好用多个较好的联合完成。

③大体量的精装修工程，可根据楼层位置及使用功能的不同，分标段实施。

这样既可根据功能的不同发挥各精装修单位的专长，同时又促进竞争，缩短工期。

④根据资金的运作计划，市政道路工程也往往可分标段实施。

⑤园区大型绿化工程，由于其与主体工程施工的联系较少，专业特点明显且计价依据也有所不同，可建议与主体工程分标段实施。

1．3分标段实施的利弊分析
分标段实施的优点：
(1)分标段实施施工可以缩短工期。

由于分标段选择不同的施工承包单位同时施工，可以投入足够的人力、物力、财力，这为工期的缩短提供了保证。

(2)分标段实施施工有利于竞争。

由于施工现场有多个施工承包单位进行施工，建设单位对各标段的工程质量、施工进度、安全文明及总包的组织管理水平、协调组织能力等有一个较直观的比较，所以它为各施工承包单位创造了一个公平竞争的舞台。

(3)分期分标段实施，资金也可相应逐步到位，可以缓解资金压力。

分标段实施的弊端：
①分标段实施施工，由于现场有多个独立的施工企业同时作业会增加临时生产生活设施、材料堆场，容易造成对现场场地使用产生交叉干扰。

②分标段实施施工会造成建设单位管理工作量的增加，招标的工作量也增大，由于管理对象增多，现场各标段间的组织协调的工作也随之增加。

③分标段实施施工会造成投资的相应增加。

由于有多个施工企业分标段施工，所以会造成进场费、大型临时设施费、措施费的增加。

1．4针对分标段施工方案。

项目组在编制招标文件时应明确的问题
(1)标段的划分必须以施工企业可以独立施工为原则。

标段划分的大小，既要有利于竞争，又要有利于管理，标段过小、过多，有较强实力的大型施工企业来参加投标的可能性就小，且会造成财力浪费，管理协调工作量增加；标段过大，只有少数大型企业的竞争，容易引起高价竞标。

同时，不能以分标段实施施工为由而肢解工程，也
不得以不合理的标段或工期限制排斥潜在投标人。

(2)合理确定施工工期，由于标段划分的大小不同，所以根据工程特点，合理制定各标段的开竣工日期，平衡好现场的总体建设目标，既要避免现场的交叉干扰，又要确保工期的缩短。

（3)招标文件中应明确施工内容，特别是在各标段交接部位的施工界面应明确各自的责任。

例如：群体工程中的总体工程由谁负责施工：绿化园林工程与室外总体施工单位区域划分，水电安装的交接位置等。

(4)对现场的平面布局，应作好统一规划，既要相对独立，又能便于管理：既要考虑空间上的相对独立，又要考虑布置的合理性与安全性，对现场的临水临电、接线、道口位置等都应明确相应的责任方。

2、发包模式及总分包界定
工程发包模式的界定，取决于工程技术复杂程度，建设周期的要求以及设计图纸的深度。

2．1 我国目前主要采用的发包模式及相应的适用特点
2．1．1平行发包模式
这种发包模式的特点是业主方在总体统筹规划的前提下，将整个工程划分为若干个可独立发包的单元，形成相对独立的标段，并分别进行招标发包，在平行发包模式中，各施工单位之间是独立和平行的，不存在从属关系或者管理与被管理的关系。

业主方可以根据设计进度，结合其他施工发包条件的落实情况，进行施工招标和签订合同，因而组织方式较灵活。

但业主方要组织多次招标，招标工程量大，成
本也高，而且在施工过程中，各施工单位之间的组织、协调工作也都需要由业主方来承担，这种模式适用于业主有很强的技术管理力量。

2．1．2施工总承包模式
这种发包模式的特点是业主方把一个项目的全部施工任务发包给一家资质符合要求的施工总承包单位，作为总承包商，再由该承包单位将部分施工任务发包给其他施工企业。

这种模式业主方相对比较超脱，曰常管理的工作量会有所减轻。

但由于增加了中间管理层次，业主方对整个项目的管理力度和管理效率将会降低，有时会出现指挥不动或反应迟缓的情况。

2．1．3 总包+特别认可分包模式
这种发包模式的特点是业主方把一个建设工程项目发包给一家资质符合要求的施工单位总包，其项目的主体结构由总包方负责施工；部分重要专业工程及系统设备的采购(或采购+安装)则由业主方特别认可分包，并纳入总包的管理范畴。

整个项目的质量、进度由总包方向业主方负责。

这种发包模式实际上是前面所述的“平行发包模式”与“施工总承包模式”的组合。

采用这种发包模式时，由于业主方保留了部分认为有必要加强管理和控制的专业工程及重要系统设备采购(或采购+安装)分包人的自主选择权利，对整个项目的进度、质量的投资控制是比较有利的。

因而在合同履约过程中，业主方的直接管理工作也不会像平行发包模式那样大，可通过突出管理重点，提高管理效率。

这也是目前一些大型建设项目较多采用这一模式的原因所在。

2．1．4 设计施工一体化的发包模式
这种承包方式的特点是建设单位把项目或某一标段的建设任务委托给一家既承担(深化)设计又承担施工的承包单位。

这一承包单位可以是临时性的设计、施工联合体，也可以是永久性的综合承包单位。

这种模式评标难度较大，对承发包双方的风险也相应增大。

这种模式适用较特殊的专业工程。

2．2 对目前较常用的分包模式．公司在招标时应着重考虑的问题
(1)在总包招标时必须就总包的施工承包范围、总包自行施工的内容、业主特别认可的分包工程的内容及业方另行发包的工程内容在招标文件中明确告知，以便投标单位据此编制施工方案、合理报价。

(2)某些专业工程及重要系统设备的采购(或采购+安装)分包是由业主方特别认可的，在施工配合过程中可能会出现一些矛盾，一旦工程中出现质量、进度问题时，尽管在总包合同中约定将由总包方就整个项目的质量、进度对业主方负责，但有时在总包方与分包人之间还是会发生相互扯皮和推卸责任的现象。

为了尽量避免发生这类现象，就必须在总包与分包的招标文件中明确各自的施工界面，事先约定相互之间的协调配合关系，明确各自的工作职责，并将这些内容分别纳入到各自的合同中去。

需特别说明的是：在专业分包工程招标时，必须在招标文件中将总包合同中约定的相关违约条款明确告知各投标单位，且在分包合同时也应当响应。

(3)由于在工程实施过程中，总包方需要承担起对业主方特别认
可的分包单位的协调管理职能(包括人员、设备及材料进场，前后工序的搭接，临时供水、供电以及现场安全与文明施工的统一管理等)，而且为了节省费用，各指定分包人在履行自己的合同义务时还会不同程度地使用总包方现成的垂直运输机械和脚手架等设施，所以在招标文件中必须明确总包单位对业主特别认可的分包工程收取总包管理费及配合费的计价原则、付款的方式及管理要求。

(4)公司必须依据建设部第124号<房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法>向业主做好对分包工程采购管理的法律法规的宣传工作。

2．3 实例
对于一个较大型工程的发包，可能会选用多种发包模式，所以在发包前，公司必须作好发包模式及总分包界定的策划工作。

例如：某项目施工招标时，根据工程性质、建设目标及实施要求，就其发包模式及总分包界定的作了以下策划：
(1)根据工程的实施情况，将整个工程划分为两大标段，主体建设工程和绿化景观工程，采用平行发包模式，合同关系独立，由建设单位与相应的施工单位直接签订，施工单位就承包内容直接对建设单位负责，不发生总包管理费。

在招标文件详细界定施工范围，以防施工单位在界面上的交叉。

(2)对列入总体工程施工总承包范围内的部分专业工程，如桩基工程、精装饰工程、幕墙工程、机房工程、弱电系统、燃气工程、变配电工程等，由于需专业施工资质，且工程量大、计价方式较特殊，
因此可以设为由建设单位特别认可的分包工程，合同模式为专业分包合同，合同主体为施工总承包单位(即分包合同发包人)和专业分包单位(即分包合同承包人)，建设单位为分包合同的鉴证方。

总包方根据施工总承包合同的约定收取相应的总包管理配合费。

(3)对幕墙工程、机房工程，由于其专业特点强，结构体系独立，建议采用深化设计施工一体化的模式。

项目的实施与控制阶段
在这一阶段中，开始项目的实施。

在项目实施的同时，要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。

项目组要进行招标管理、采购管理、施工管理和竣工验收等，并对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

项目实施阶段管理大部分内容都可以参照公司的《工程管理制度》，本章只对一些关键控制点给予提示：
1、纵向比较可研估算、初设概算、施工图预算，其中概算是预算工作的核心内容。

根据初步设计文件编制的总概算，能够具体地确定概算列项和掌握工程涉及的设备订货、进行施工前的准备和控制施工图预算。

通过对比投资估算、概算书和预算书，发现有无设计缺项和工程漏项。

分析工程项目从估算到概算到预算的数据，预估工程管理造价风险。

2、发挥财政评审结论最大作用
根据我市项目管理规定，工程项目招标前需先由市财政评审中心。