打造执行力文化

打造执行力文化
第一篇：打造执行力文化
打造执行力文化
进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，是构成企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的一个重要因素。

如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。

现阶段，执行力不强、执行标准不高、执行效果不好等问题，已成为企业跨越式发展的“隐形绊脚石”。

“提升执行力，塑造竞争力”成为企业所关注的问题，也是对企业文化建设提出了更加务实的要求。

一、执行力和执行文化的内涵
执行力原创美国，通俗地说就是执行并完成任务的能力，检验执行力的标准即是否能按时、按质、按量完成任务，其中人员流程、战略流程和运营流程是执行力的三个核心。

执行力有两个不同的层次，一个是个人执行力，另一个是企业执行力，执行力要求由上而下贯穿每一个环节。

执行力问题，归根结底就是“做”的问题，加强执行力建设，就是要解决好“做什么”、“如何做”和“做得怎么样”等问题。

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。

企业执行力文化是新经济时代特征对企业管理的影响，是企业战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。

企业领导在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化将执行者的意识改变，与管理者达成一种共识。

企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。

因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。

二、企业执行力不强的表现和原因
观察许多执行力不强的企业，其人员对执行力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。

员工不愿发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失。

（一）执行力差的基本表现形式
一是执行无效，该做的没做。

少数员工日常工作、生活、学习中要求不严格，对制度、规章掌握不透，规章制度形同虚设，在制度执行上是你讲你的，我做我的，导致工作质量下降，违章现象发生。

二是执行低效，做了没有做好。

一些基层管理者在贯彻上级重要指示、重要制度时，鉴于自身综合能力存在差距，心有余而力不足，只见树林不见森林。

有的虽然也执行了，但只是轻描淡写，支鳞片爪，对工作的安排缺乏沟通，不能充分发挥激励作用。

三是执行负效，做了不该做的。

少数员工麻痹思想严重，认为制度是束缚，漠视制度、逃避制度、违反制度，造成制度难以完全贯彻执行，致使结果大相径庭。

（二）剖析执行力差的原因
一是没有形成积极的执行力文化氛围。

精准执行的理念仅仅停留在面上宣传，短时间的学习或训练造就不出一支执行力强大的员工队伍。

二是部分管理者的综合素质不高。

工作上有布臵无检查，有时检查前紧后松，有时执行制度不能善始善终。

三是监督考核不力。

监督检查机制不完善，虽然有一些管理制度，但成为束之高阁的摆设，无法发挥其激励约束功能。

三、构建企业执行力文化应秉持的态度
1.企业执行力文化是团队文化，以其渗透组织团体的方方面面，转变全体员工的行为，使之将目标和任务落实到本职岗位与日常工作中，形成追求集体价值超过个人价值的价值观，在组织中发扬团队精神。

2.构建执行力文化不是短期的事情，需要长年累月的坚守并融入
到企业所有员工的精神之中，成为一种制度化下的习惯。

3.构建企业执行力文化的根本是以人为本，造就具有强大执行力的员工队伍是执行力文化的建设根本，也是企业健康运作的根基。

四、构建企业执行力文化的关键
（1）沟通。

沟通是执行力提升的基础，企业领导（特别是中层领导）应该和员工进行坦诚的交流和沟通，建立良好的汇报和回报的方式和习惯，通过反馈与沟通确保了解工作中存在的问题及时处理。

（2）以身作则。

执行力文化的关键在于最高领导者，在于最高领导者身边的有执行力的管理团队，在于整个管理层，也在于领导者的以身作则。

（3）管理制度。

执行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有针对性、严谨的管理制度，不能朝令夕改，使员工无所事从，影响热情和积极性。

（4）监督考核机制。

执行力文化需要有科学的监督考核机制，有相应的落实和检查机制。

（5）培训机制。

提升执行力文化，还要求不断地对员工进行思想与心态的改造培训，不是流于形式。

五、建设有效的执行力文化
营造执行力文化的关键在于领导班子成员和中层干部，领导班子成员和中层干部应把执行力的培养看成是动态渐进的过程，对执行中遇到的问题不断加以调整以提高执行的有效性。

这就印证了许多单位所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成则应追究管理层和中层干部的执行力问题上，所以管理层和中层干部的执行力尤为重要。

（一）创建理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现，是企业员工共同信守的企业哲学，没有理念，企业的员工队伍就可能是散兵游勇。

也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。

在建设执行力文化的时候，企业要导入“制度至上，精准执行和知道是前提，做到是关键”执行理念，
然后通过查正思想，规范塑形，建章立制，使得企业执行力建设取得明显成效。

案例：
EDS 的执行力理念：
我们可以比市场成长得更快——不但获利﹐而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。

我们会为客户的成功全力以赴。

我们会提供卓越的服务。

互助合作是我们成功的关键。

我们将做到权责分明与全力以赴。

我们会更用心倾听客户的话。

由此看来，树立和倡导理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。

如以“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”作为工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。

并以此不断强化企业的管理，使员工思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。

（二）、科学的程序是执行的保障
首先，目标本身一定要清晰，可度量、可考核、可检查；其二，要有明确的时间表；其三，要有顺序的概念，事情要分轻重缓急；其四，指令一定要明确简明；其五，班子领导成员要具备领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新创造能力等方面的能力；其六，要跟进；最后，执行要有反馈机制。

（三）培育一个执行力强的团队
执行终究靠的是人，要选拔和重用执行力强的员工，不仅要给与宽阔的舞台，还要把这些人搭配的好。

使他们能够有权力，达到责权结合；让他清晰地认识到个人的未来，有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。

要提高团队自身执行力，使之树立正确的执行力态度，形成一个执行力培育体系，授之于执行的科学方法。

（四）提升执行力的知与行
制定科学合理的综合管理目标；择时推行业务流程和管理模式再造；操作系统的优化整合；建立有效的激励约束机制；有计划地开展
执行力培训。

执行力文化模式精选
执行人秉持的执行理念
信守承诺、结果导向、永不言败
执行的八字方针
认真第一、聪明第二
执行的16字原则
结果提前、自我退后
锁定目标、专注重复
执行的二十四字战略
执行前：决心第一、成败第二
执行中：速度第一、完美第二
执行后：结果第一、理由第二
由上可以看出，文化的执行要上下一致、步调统一，需要强有力的执行文化作为保证，而且它需要决策者、管理者及基层员工共同参与和长期打造。

领导者是第一执行力，树立领导威信是前提。

中层管理者是第二执行力，增强责任心是关键。

基层员工是最终执行力，执行质量直接关系成果的质量。

只有这样才能建立一个畅通的、强大的执行文化，实现人、物、系统、制度“四大要素”的和谐统一。

第二篇：浅谈“执行力”文化的打造.
浅谈“执行力”文化的打造
最近一段时间，“执行力”一词很是盛行。

大小企业领导，言必称执行力，似乎一强调执行力，很多任务就能迎刃而解，许多扯皮拉筋事就会烟消云散，企业的效益、效率和氛围就会明显好转。

但实际情况怎么样呢？这不由得笔者想起了以前工作发生的一个案例。

笔者以前工作的一家上市公司，因为竞争日趋激烈，拟通过上线ERP来提高企业效率，降低成本。

为此，花了大价钱配置了国外先进的ERP系统，聘请了国内知名公司进行实施，项目进展似乎顺利。

但在实际运行中，一个小问题却难为了公司：谁来维护物料的编码及属性？因为物料编码及属性是ERP系统的数据基础，就有如大厦之于钢
筋水泥一样。

有人会说，这还不简单？指定某个人负责不就完了吗？公司当时确实这么做了，指定了一位工艺人员专司此事。

起初指派该员工负责此事时，该员工还一度顾虑重重，被公司领导以“执行力差”为由特地狠狠地批评了她一顿。

一切进展都似乎很顺利。

但系统几个月运行下来，财务报表不准、成本核算严重失真、产品滞料出现了一大堆……最后，项目运行除向了严重问题，不得不推倒重来，花费了大量的人力物力！是该员工执行力不强，数据没及时维护吗？检查该员工的工作，她都及时地进行了维护工作，工作没有任何差错。

但探究问题根源，还是出现在了执行力问题上——编码重复很多，属性定义混乱，从而导致了核算不准、库存滞料等一大堆问题，最终导致了项目运行不下去，推倒重来。

哪，问题究竟出在什么地方？
探究该项目失败的原因，就会发现很多影响执行力的问题，主要有三点：
1、员工积极性、主动性不强，工作纯粹按部就班，导致了编码重复问题的发生而没有效杜绝。

2、工作的制度性安排不合理，部门间的协作和工作流程没理顺，导致属性定义准确性差，工作在此郁结。

3、领导解决问题的方式粗放、简单，使得该员工工作上深层次的困难没有解决，反被简单的行政命令所掩盖，导致后继矛盾集中爆发。

话为什么这么说呢？
首先谈谈该员工的问题。

物料编码重复，主要是替代物料的出现，使两个看似不同实则功能完全相同的物料被界定成了两个不同的物料，这是电子行业常见的现象，研发和采购部门人员由于信息不对等往往容易出现该类问题。

该员工身为工艺人员，本身就是研发和采购之间的一座桥梁，她只要认真审核每一次物料编码的参数描述，就很容易识别哪些是真正的新物料，哪些看似新物料其实是老物料，从而杜绝重复编码；对于少数拿不准的，完全可以要求研发人员清晰界定，甚至招集研发和采购人员共同推定。

结果呢，由于工作繁忙等等原因，凡有人申请新物料编码，她都是简单审核即一律编码，从而导致了大
量重复编码的出现，物料重复采购，呆滞料大量形成。

试想，假如该公司是员工自己开的，她会这么草率，会不思考这种重复编码导致大量滞料的后果吗？可见，该员工工作不尽心尽责，没有积极主动地想办法把漏洞堵好是其原因之一。

其次谈谈制度安排方面的问题。

参数定义不准，问题在于多个参数由不同部门分别定义，前道的不准确影响到了后继工序所致，其核心是各部门参数定义随意性大。

问题如果深究一下，也很容易解决，对各参数定义人员进行操作性培训、充分强调其重要性；在参数定义完成后进行审核——本部门审核或者后继作业部门审核皆可，或者加强对出错率的考核，不都可以有效解决问题？结果，数据有效性的问题都没有人把关。

或者，对该员工的工作进行适当调整，考虑到该工作的专业性和重要性，专门安排该员工专职编码、参数审核及定义，并在岗位、薪酬上进行调整，而不是像现在一样身兼多职，问题不也很容易解决？新事务出现后没有对工作流程、岗位等制度性安排做及时调整，最终导致了公司巨大的损失。

可见制度等未即时调整往往是影响事情得到有效执行更重要的原因。

最后，看看公司领导的领导方式问题。

对于该员工的困难，领导不是沉下心来，共同探讨解决问题的办法，而是对该作业者一阵呵斥，导致员工有困惑不敢说，有苦不敢诉，最终使执行出现出了严重偏差。

也许有的领导说，我这么忙哪有工夫忙这些事、具体问题我也不熟悉？这种说法其实有推托责任的嫌疑。

问题其实很简单，让员工积极想主意拿出个操作意见，或者鼓励该员工把几个相关部门招集在一起协商个办法，领导最终决定、拍板，事情不就很好解决了？但领导粗暴、简单的方式却将问题堵于无形。

再试想，假如该领导相信该员工是一个会积极想办法解决问题的员工，相信她所提问题一定是她很困惑或很重要的问题题，从而努力帮她解决，而该员工又确实非常积极、主动，该事情处理起来将会是什么效果？可见该领导的工作方式是导致问题被掩盖、执行效果不好的重要原因，而领导和下属彼此信任度不够协作性一般也是背后很重要的因素之一。

不单单从这件事情上可以看出影响执行力的很多方面，其实再思
考公司的很多方面，都有执行力不到位，而原因多种多样的问题。

许多公司战略执行力差，办事困难重重，工作效率严重低下，是不是都是执行力差的表现？执行力差，有没有员工的能力不足，领导缺乏指导、培养和栽培的问题？有没有员工缺乏主人翁意识，领导没有及时批评、引导、指正？有没有工作流程不畅通，缺乏及时疏导的问题？有没有领导不以身作责带头破坏规矩的问题？有没有制度安排不合理、官样文章太多实在内容太少的问题？有没有战略方向的错误难以执行的问题？……凡此总总，可以追索出许许多多公司制度和管理上的问题来。

当然，仅仅找出执行力问题的根源还是不够的，关键是要解决问题，打造富于执行力的文化，营造执行力的团队。

哪怎样才能打造富于执行力的企业呢？
打造执行力，关键在于中层。

中层是企业的脊梁，在企业中往往起着组织和协调作用。

但我们许多中层干部，命令主义盛行，在企业仅起着简单的上传下达“传声筒”作用，有的甚至连任务的背景、目的、要求都懒得与员工说清楚，更不要说指导、协助员工怎么解决问题了。

试想，这样的执行，下属的工作质量会好到哪里去？这样的部门，执行力氛围会怎样？一定是士气一般，工作沉闷，“交差了事”风气盛行。

还有的领导，本位主义、山头主义盛行，下面人员不更就推诿、扯皮盛行起来？相反，如果领导带领大家一同出主意、想办法，大家参与的积极性高，自主地观念强，这事情的执行效果又会怎样？如果本部门对其它部门主动帮助，如果员工在执行过程中遇到具体困难，领导带领大家一同排忧解难，领导甚至有时吃苦在前、享乐在后，身先士卒，员工又会作何感想？可见，打造执行力，中层领导往往是关键。

打造执行力，高层往往起着榜样的作用。

领导在某些方面的模范示范，往往会有事半功倍的效果。

高层破戒公司禁烟规定，下面一定跟着效仿；高层领导办事好不轻易承担责任，下面办事也就一定喜欢敷衍舍则，办事拖沓懒散；高层领导喜欢凡事议而不决、夸夸其谈，下面就一定喜欢歌功颂德，不谋正事！相反，高层领导对某一不合理
现象只要一严厉批评，下面该现象马上就会销声匿迹；高层领导只要对某事不断跟进，这事下面办起来就一定会顺顺单单有结果；领导经常到亲近客户、到一线实地了解情况，公司上下层就一定会行动起来紧紧围绕客户和一线转！2000年，任正非的一篇“华为的冬天”，立马使“危机中”华为销售突破了220亿；任正非的一次“废品奖励研发人员”，就使得公司产品研发质量迈上了一个新的台阶！可见，在打造执行力方面，高层往往一句话、一件事、一次巡视、一次示范，往往起到事半功倍的作用。

当然，打造执行力，员工是基础，而基础管理是根本。

员工有没有能力，员工是否习惯于积极主动地想办法解决问题，员工之间是否倡导密切协作，将是企业执行力是否能长久的基础。

不仅仅是员工，企业的基础管理也是影响执行力的重要因素。

职责是否清晰，流程是否通畅，基础数据和信息是否准确、以客户、事实和效果为基础工作方式方法是否建立，尊重他人的风气是否养成，不断完善和优化的习惯是否造就，将直接决定着整个组织在业务的各个层面是否有更好的执行力，更高效地运行。

为此，企业领导一方面要主抓市场和经营，另一方面也要不时夯实管理基础，从基础信息、数据、基本职责、基础岗位、基本流程和基本工作方法等方面不断强化企业的根基。

只有基础牢固了，许多小事就会消除在基层、萌芽状态，协调的工作就会少得多，高层就能集中精力抓大事、抓要事，从而保证企业在正确地轨道上越走越好。

当然，打造执行力的文化不是一朝一夕的事，需要有个循序渐进的过程。

为此，建议打造执行力，首先从领导抓起，在思想中树立断强化执行力的意识，并在日常的管理中不断强化执行力的制度和文化；其次，从具体事情抓起、从一件件具体事情的分解、责任落实、跟踪反馈、事后评估抓起，来不断强化执行力；再次，强化执行，要逐步过渡到制度清理和建设，使得制度真正支持执行力的打造，打造高效运行的组织来；最后，强化执行力，培养积极、主动、创造的文化氛围是关键！只有调动了员工的积极性、主动性和创造性，执行力的才能在企业真正生根发芽。

总之，企业只有真正建立了一整套重视执行的组织体系，并建立起相应的制度、文化保证，企业的执行力建设才会越来越好！
第三篇：浅谈执行力文化
浅谈执行力文化
企业执行力是企业文化的组成部分，是企业资产的基石。

执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

发展之要，贵在力行，再好的工作计划也必须落实到实处才能产生预期的效果，每一项工作的完成都是执行和落实的结果，执行力的重要性显而易见。

结合今年公司“文化建设年”，谈一下我对执行力的理解。

一、执行的基础是沟通
要善于沟通、协调，无论是纵向，还是横向的沟通与协调，都是现代管理者必须具备的一种能力，它能使我们在错综复杂的问题中理顺关系、打开关节、克服困难、解决问题。

执行的过程就是通过努力来克服困难，解决问题的过程，这需要营造一种和谐的工作氛围和一个理性竞争的多赢理念，一股锲而不舍的精神。

“办法总比困难多”，解决冲突，跨越障碍的能力是在不断地磨练中培养出来的。

要按质、按量、按时完成所布置的工作，这需要提倡工作的“精细化”，在决策的前提下通过良好的沟通来保障执行。

二、执行的关键是分工
1、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用。

“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。

所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，充分发挥领导的模范和
带头作用。

所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。

2、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用。

中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要贯彻领导决策，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。

好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工
作。

一位主管的主要责任是，指导他手下员工的他们的工作。

指导就是“指示领导”，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。

3、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神。

普通员工的本职就是落实，就是执行。

要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实上级精神。

四、管理者的执行力更为重要
企业文化是企业管理者倡导的文化，企业构建执行力文化的关键在于企业管理者从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心。

如果企业管理者能从战略高度来看待执行力，有了将“执行”执行到底的信念，那么，企业管理者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行
力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。

管理者的执行力还能够弥补策略的不足，可以说管理者的执行力是企业成败的关键。

从某种意义上讲，企业本身就是一个执行的团队，这个团队的执行力分解到管理者和每位员工就是执行。

什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。

不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力。

五、如何加强执行力文化建设
完美的执行是不需要任何理由和借口的。

如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。

执行是一种纪律，是无条件且必须履行的。

因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点：
1.完善促进执行力提高的各项制度。

制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。

有了制度保证，才能实现有的放矢。

同时，健全领导班子议事和征求员工意见的决策机制，细化分解决策目标，以提高执行的效果。

笔者认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才。