2022年高级经济实务《人力资源管理》模拟卷

2022年高级经济实务《人力资源管理》模拟卷
1.【案例分析题】R公司是一家具有较高知名度的软件开发公司。

公司有研发部、行政与人力资源部、财务部等部门，形成了强调革新与发展的组织文化，不断有新产品问世。

R公（江南博哥）司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要是具有发展潜质的员工，就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。

公司的薪酬、奖励制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会给予奖励，并给予较大的工作自由度。

因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。

R公司强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给员工，并打破严格的部门界限，提倡部门协作，联合攻关。

最近，公司获得了一笔很大的风险投资，为此，公司制订了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革。

公司将针对不同行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。

问题：
1.按照桑南菲尔德的标签理论，R公司的组织文化应当属于哪种组织文化类型？具有哪些特点？适合哪些领域的公司采用？
2.分析说明R公司目前的主要组织结构设计类型的形式和特点。

3.主要的组织变革的方法有哪几种？各种组织变革内容是什么？判断R公司即将进行的组织变革类型并说明理由。

参考解析：1.
R公司的组织文化属于桑南菲尔德标签理论中的棒球队型组织。

棒球队型组织的特点：①鼓励冒险和革新；②寻求有才能的人；③薪酬以绩效水平为标准；④给予优秀员工巨额奖酬和较大的自由度；⑤员工工作积极性高。

棒球队型组织适合投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发和生物研究领域的企业推行。

2.
R公司目前主要组织结构设计类型是团队结构形式。

团队结构形式的特点是采用团队作为组织活动的主要方式，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。

3.
组织变革方法包括：①以人员为中心的变革。

提高人的知识和技能，改变人的态度、行为及群体行为等。

②以结构为中心的变革。

重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。

③以技术为中心的变革。

组织工作流程的再设计，完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立。

④以系统的观点考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，注意它对其他因素的影响，还要考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

R公司的组织变革将针对不同行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，涉及部门的组建、合并，管理层次和管理幅度的调整，以及负责人的任免和责任、权力的明确，因此属于以结构为中心的变革。

2.【案例分析题】李某和某公司签订两年劳动合同，约定了3个月的试用期。

公司负责人王某以担心李某提前离职为由扣押了李某身份证。

上班一周后，李某发现实际工作与合同约定的工种、工作强度、工作环境等都有很大出入，于是提出辞职。

但王某不同意其离职，并且拒绝归还身份证。

问题：
1.请分析李某能否单方面解除劳动合同。

为什么？
2.案例中该公司哪些行为违反劳动保障法律法规？并进行具体分析。

参考解析：1.
李某可以单方面解除劳动合同。

《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条规定，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：①未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；②未及时足额支付劳动报酬的；③未依法为劳动者缴纳社会保险费的；④用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；⑤因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；⑥法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。

2.
《中华人民共和国劳动合同法》第十九条规定，劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月。

李某和某公司签订2年劳动合同，不得约定超过2个月的试用期。

《中华人民共和国劳动合同法》第八十四条规定，用人单位违反本法规定，扣押劳动者居民身份证等证件的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并依照有关法律规定予以处罚。

该公司扣押李某身份证属于违法行为。

3.【案例分析题】某主营海外业务的旅游公司，拥有员工100人。

2020年以来，受到新冠疫情影响，海外业务几乎处于停滞状态，业务量不足原来的5%，亏损严重。

鉴于目前海外新冠疫情危机仍无解除的迹象，该公司计划集中裁员50人。

根据总经理要求，人力资源部制定了以下裁员方案：
1.裁员工作时间安排。

2021年3月1日前提出裁员名单。

2021年3月5日前报总经理决定裁员名单。

2021年4月1日前完成裁员，遣散相关员工。

2.裁员名单（50人）。

（1）李莉，女性，1964年出生，2000年7月在本公司工作。

（2）张鑫，女性，1985年出生，2020年12月怀孕。

（3）王亮，男性，与本公司订立无固定期限劳动合同。

（4）冯青，男性，妻子残疾，家中只有一人工作，并有一个2岁的孩子需要抚养。

3.经济补偿安排。

（1）按照员工在本公司工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向遣散员工支付。

进入公司不满一年的，不支付经济补偿。

（2）支付经济补偿的年限最高不超过10年。

（3）月工资按照员工遣散前一个月的工资计算。

问题：
1.该公司是否可以通过经济性裁员程序进行裁员？请说明根据和理由。

2.该公司的裁员方案是否符合相关政策规定？请具体说明。

参考解析：1.
（1）可以通过经济性裁员程序进行裁员。

（2）有关经济性裁员，《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）规定：①用人单位需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后；②裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。

（3）但要符合下列条件之一：①依照企业破产法规定进行重整的；②生产经营发生严重困难的；③企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；④其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

2.
（1）裁减人员时，应当优先留用下列人员：①与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；②与本单位订立无固定期限劳动合同的；③家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在6个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

（2）劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照《劳动合同法》第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；②在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；③患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；④女职工在孕期、产期、哺乳期的；
⑤在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的。

（3）经济补偿有关规定：①经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。

②六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

③劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付；向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

④以上所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

4.【论述题】甲公司曾通过对人力资源供求作出准确预测而大大受益。

由于甲公司的很多收入都来自产品出口，因此，能够对人力资源需求进行预测的一个先导性指标就是货币价值的高低。

10年前，甲公司的人力资源规划者预测到了该国货币价格会升值，于是决定不再在该国国内扩大经营，而是在世界各地建立“出口中心”。

事实表明，甲公司的预测十分准确，它的出口中心也因此迅速发展。

问题：
试从人力资源规划的角度，论述企业应如何进行人力资源需求预测、人力资源供给预测，分析人力资源供求匹配情况，说明应采取何种措施来解决潜在的问题。

参考解析：（1）人力资源需求预测。

1）人力资源需求预测是指预测一个组织在未来一段时间内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工。

在进行需求预测时，主要应当考虑：①组织战略；②产品和服务；③技术；④组织变革。

2）人力资源需求预测的主要方法：①经验判断法；②德尔菲法；③比率分析法；④趋势预测法；⑤回归分析法。

（2）人力资源供给预测。

1）人力资源供给预测是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。

在进行供给预测时，应当考虑外部资源和内部资源。

其中，外部资源包括：①当地地区性劳动力市场；②全国劳动力市场。

内部资源包括：①人员数量和一般结构；②技能水平；③不久的将来会出现的变动情况。

2）人力资源供给预测的主要方法：①人员替换分析法；②马尔科夫分析法。

（3）人力资源供求平衡匹配及其平衡规划。

1）人力资源需求大于供给时的组织对策：①延长现有员工的工作时间；②做好人力资源的招募工作；③采取各种措施降低现有人员的流失率；④提高员工工作效率；⑤非核心业务外包。

2）人力资源需求小于供给时的组织对策：①冻结雇用；②鼓励员工提前退休；
③缩短现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，从而避免解雇员工；④临时性解雇或永久性裁员；⑤对冗余人员进行培训。

3）人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策：①加强对现有人员的培训与开发；②在现有人员胜任工作有困难的情况下，通过终止劳动合同、自然退休等方式，让一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工；③将一
些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性的工作岗位上。