某地产导入事业部制
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组织结构 整体的过程中形成的各种关系。
组织结构的类型
直线制
职能制 矩阵制
直线职能制 事业部制
委员会制
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
工人
工人
工人
工人
职能制组织结构 总经理
研发部经理 人事部经理 生产部经理
车间A
车间B
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
委员会制组织结构
三、直线制or事业部制
万科实行事业 部制是否是明 智之举？
Yes
如何说服一些反对变革 的人支持万科导入事业 部制？
直线制与事业部 制的特点及适用
范围
影响组织结 构的因素
直线制组织结构
企业的管理工作，均由企业的厂 长（或公司经理）直接指挥和管 理，不设专门的职能机构。 优点： （1）权责分明 （2）信息沟通方便 （3）便于统一指挥，集中管理
缺点：
（1）由于各事业部利益的独立性， 容易滋长本位主义。
（2）降低规模经济，一定程度上增 加了费用开支。
（3）对公司总部的管理工作要求较 高，否则容易发生失控。
适用范围：
产业多元化、品种多样化、有独立 的市场，而且市场环境变化较快的
大型企业。
影响组织结 构的因素
外部环境
科技条件
企业战略 组织结构变革
引入多维结构。
这种结构主要包括三方面的管理系统：
A、按产品划分的事业部，是产品利润 中心；
B、按职能划分的专业参谋机构，是专 业成本中心；
C、按地区划分的专门机构，是地区利 润中心。
通过多维结构，把产品事业部经理、 地区部门经理与参谋机构的管理协调起 来，有利于使产品事业部和地区以利润 为中心的管理同专业参谋就以成本为中 心的管理做到较好地结合，协调他们之 间的矛盾。
提高在整个 键客户导向 精简、具
运作流程的
有可控性
灵活性和反
的部门
应能力 组织结构设计
提高参与第 三方业务的
可行性
效率高、运
提高业绩的 透明度，作 为人力资源 评价的基础
作成本低
3、解决机构重叠、资源浪费问题
❖完善职能架构，在分部制的基础上， 各事业部可根据自己的业务特点，选 择不同的组织结构。
产品品种简单的部门-----------------职能 结构 需要开发多种产品的部门---------事业部结 构 需要对消费者的需求迅速做出反应的部门--矩阵结构
VS
分事业部制造成 各事业部机构的设 置重叠；容易形成 本位主义；各事业 部经营不一，造成 事业部之间职工收 入差距。
2 从公Cl司ick规to 模add看title
公司的经营 业务广，职工 人员多，已无 法采用总经理 为首的直线式 的管理。
VS
可以通过规 章制度的加强 与完善来统一 各部门和广大 员工的协调统 一性。
企业文化
组织规模
四、组织变革match发展战略
1、组织结构的设计必须综合考虑内 部和外部的众多因素
企业发展目标 社会文化背景 政治与法律架构
业务组合 管理风格 / 理念
组织机构设计
经济环境 市场 / 业务特征
现有技术和系统 业务规模
竞争环境
2、将以下六个标准作为选择组织结构 的主要依据
贴近客户、关
缺点： （1）管理工作简单粗放 （2）缺乏横向协调 （3）领导者难以进行专业化 适用范围：
规模较小或业务活动简单、稳 定的企业。
事业部制组织结构
是指以某个产品、地区或顾客为依据， 将相关的研究开发、采购、生产、销售等 部门结合成一个相对独立单位的组织结构 形式。 优点： （1）管理的灵活性和适应性 （2）集中于特定的顾客、产品和区域， 有利于专业化管理 （3）有利于发挥各事业部的积极性，培 养和锻炼管理人员 （4）有利于改善战略管理便于控制组织 规模
3 对集Cl权ick与to分add权tit的le 看法
实行事业部制， 公司的领导可更多 地考虑企业长远的 战略和对外部环境 的诊断研究，能及 时地抓住关键问题 处理；可培养更多 的管理人才。
VS
万科在创业期 实行集权制，当 时公司运转得很 好，既然集权能 使公司有效运转， 就没有必要去分 权。
二、组织结构 是指由下列组织要素在构成组织
❖引入超事业部结构。
在事业部之上增设一级 机构，使管理在分权的基 础上又适当地再度集中， 对有关的几个事业部进行 统一领导，以便协调与利 用相关事业部力量，搞好 共同性的产品开发和市场 开拓以及服务性的管理， 避免各事业部执行相同职 能所造成的不经济或低效 率的现象。
4、缩短信息及沟通渠道，解决各事业 部之间的信息沟通问题
1988年年底进行 股份制改造
1994年年底，成为以商业贸易、 工业、房地产、文化与传播四 大产业支柱的经营实体
组织结构的演变
直线制组 织结构
创业初期的组织结构图
事业部制 组织结构
1994年年底的组织结构图
团公司，只有像现 在的事业部制那样 实行分权管理和分 级核算，才能调动 各部门的积极性， 使公司整体适应变 化着的市场环境。
一、案例概况 二、组织结构
目录
三、直线制or事业部制
四、组织变革match发展战略
一、案例概况
万科企业股份有限公司
简称万科或万科集团， 成立于1984年5月，是目前 中国最大的专业住宅开发企 业，也是股市里的代表性地 产蓝筹股。总部设在深圳。
发展历程
1987～1988年进行自 身经营业务的调整
1984年5月成立
欢迎大家批评指正！
谢谢！
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BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH
组织结构的类型
直线制
职能制 矩阵制
直线职能制 事业部制
委员会制
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
工人
工人
工人
工人
职能制组织结构 总经理
研发部经理 人事部经理 生产部经理
车间A
车间B
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
委员会制组织结构
三、直线制or事业部制
万科实行事业 部制是否是明 智之举？
Yes
如何说服一些反对变革 的人支持万科导入事业 部制？
直线制与事业部 制的特点及适用
范围
影响组织结 构的因素
直线制组织结构
企业的管理工作，均由企业的厂 长（或公司经理）直接指挥和管 理，不设专门的职能机构。 优点： （1）权责分明 （2）信息沟通方便 （3）便于统一指挥，集中管理
缺点：
（1）由于各事业部利益的独立性， 容易滋长本位主义。
（2）降低规模经济，一定程度上增 加了费用开支。
（3）对公司总部的管理工作要求较 高，否则容易发生失控。
适用范围：
产业多元化、品种多样化、有独立 的市场，而且市场环境变化较快的
大型企业。
影响组织结 构的因素
外部环境
科技条件
企业战略 组织结构变革
引入多维结构。
这种结构主要包括三方面的管理系统：
A、按产品划分的事业部，是产品利润 中心；
B、按职能划分的专业参谋机构，是专 业成本中心；
C、按地区划分的专门机构，是地区利 润中心。
通过多维结构，把产品事业部经理、 地区部门经理与参谋机构的管理协调起 来，有利于使产品事业部和地区以利润 为中心的管理同专业参谋就以成本为中 心的管理做到较好地结合，协调他们之 间的矛盾。
提高在整个 键客户导向 精简、具
运作流程的
有可控性
灵活性和反
的部门
应能力 组织结构设计
提高参与第 三方业务的
可行性
效率高、运
提高业绩的 透明度，作 为人力资源 评价的基础
作成本低
3、解决机构重叠、资源浪费问题
❖完善职能架构，在分部制的基础上， 各事业部可根据自己的业务特点，选 择不同的组织结构。
产品品种简单的部门-----------------职能 结构 需要开发多种产品的部门---------事业部结 构 需要对消费者的需求迅速做出反应的部门--矩阵结构
VS
分事业部制造成 各事业部机构的设 置重叠；容易形成 本位主义；各事业 部经营不一，造成 事业部之间职工收 入差距。
2 从公Cl司ick规to 模add看title
公司的经营 业务广，职工 人员多，已无 法采用总经理 为首的直线式 的管理。
VS
可以通过规 章制度的加强 与完善来统一 各部门和广大 员工的协调统 一性。
企业文化
组织规模
四、组织变革match发展战略
1、组织结构的设计必须综合考虑内 部和外部的众多因素
企业发展目标 社会文化背景 政治与法律架构
业务组合 管理风格 / 理念
组织机构设计
经济环境 市场 / 业务特征
现有技术和系统 业务规模
竞争环境
2、将以下六个标准作为选择组织结构 的主要依据
贴近客户、关
缺点： （1）管理工作简单粗放 （2）缺乏横向协调 （3）领导者难以进行专业化 适用范围：
规模较小或业务活动简单、稳 定的企业。
事业部制组织结构
是指以某个产品、地区或顾客为依据， 将相关的研究开发、采购、生产、销售等 部门结合成一个相对独立单位的组织结构 形式。 优点： （1）管理的灵活性和适应性 （2）集中于特定的顾客、产品和区域， 有利于专业化管理 （3）有利于发挥各事业部的积极性，培 养和锻炼管理人员 （4）有利于改善战略管理便于控制组织 规模
3 对集Cl权ick与to分add权tit的le 看法
实行事业部制， 公司的领导可更多 地考虑企业长远的 战略和对外部环境 的诊断研究，能及 时地抓住关键问题 处理；可培养更多 的管理人才。
VS
万科在创业期 实行集权制，当 时公司运转得很 好，既然集权能 使公司有效运转， 就没有必要去分 权。
二、组织结构 是指由下列组织要素在构成组织
❖引入超事业部结构。
在事业部之上增设一级 机构，使管理在分权的基 础上又适当地再度集中， 对有关的几个事业部进行 统一领导，以便协调与利 用相关事业部力量，搞好 共同性的产品开发和市场 开拓以及服务性的管理， 避免各事业部执行相同职 能所造成的不经济或低效 率的现象。
4、缩短信息及沟通渠道，解决各事业 部之间的信息沟通问题
1988年年底进行 股份制改造
1994年年底，成为以商业贸易、 工业、房地产、文化与传播四 大产业支柱的经营实体
组织结构的演变
直线制组 织结构
创业初期的组织结构图
事业部制 组织结构
1994年年底的组织结构图
团公司，只有像现 在的事业部制那样 实行分权管理和分 级核算，才能调动 各部门的积极性， 使公司整体适应变 化着的市场环境。
一、案例概况 二、组织结构
目录
三、直线制or事业部制
四、组织变革match发展战略
一、案例概况
万科企业股份有限公司
简称万科或万科集团， 成立于1984年5月，是目前 中国最大的专业住宅开发企 业，也是股市里的代表性地 产蓝筹股。总部设在深圳。
发展历程
1987～1988年进行自 身经营业务的调整
1984年5月成立
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