战略管理课件评价方法与选择过程

强 加速发展
或撤退 不断强化
领先地位
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第三节 生命周期分析法
生命周期法由亚瑟 利特尔咨询提出
1 行业生命周期——竞争地位矩阵的基本结构 与战略建议 ⑴基本结构
以行业生命周期投入 成长 成熟 衰退为横坐 标；
竞争地位支配 强大 有利 防御 软弱为纵坐 标;组成一个由20单元的生命周期矩阵
20
生命周期分析法
矩阵法 基本步骤续
2 绘制四象限图 • 以10%的市场增长率和11 5的相对市场占有率
为高低标准分界线;将座标图划分为四个象限； • 然后把全部产品按其市场增长率和相对市场
占有率的大小;在座标图上标出其相应位置圆 心；
• 定位后;按每种产品当年销售额的多少占总销 售额的比重;绘成面积不等的圆圈;顺序标上不 同的数字代号以示区别 定位的结果即将产品 业务划分为四种类型
的 盈利的业务
9
矩阵的财务特性
• 净现金流 经营收入直接成本追加投资
毛利润追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
现金牛 毛利润 + + 追加投资 +
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 + 10
BCG矩阵的优点
➢直观生动 ➢含有较少的主观因素 ➢可以用于战略研究初期阶段的分析工作
⑴发展/扩张类所在象限包括：A B C;称为绿 灯区
这类业务具有较强的竞争地位;同时这类行 业也很有发展前途;应采取扩张战略
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行业吸引力—竞争能力矩阵
⑵选择性投资类所在象限包括：D E F;称为黄灯区 这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位;
应采取维持战略即通过市场细分 选择性投资 纵向一 体化等努力维持现有市场地位 ⑶收获或放弃类所在象限包括：G H I;称为红灯区
识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有： ➢ 市场增长率 ➢ 需求增长潜力 ➢ 产品品种多少 ➢ 竞争者多少 ➢ 市场占有率状况 ➢ 进入壁垒 ➢ 技术变革和用户购买行为等
根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断
21
生命周期分析法
确定经营业务竞争地位的因素有： ➢市场占有率 ➢资金利润率 ➢投资 ➢销售利润率 ➢成本领先地位 ➢技术领先地位 ➢附加值率等来综合定性判断的 在一个行业中的竞争 地位有以下五种：
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第二节 行业吸引力—竞争能力矩阵
1 行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构及其战 略选择
该矩阵是由美国通用电气GE针对矩阵的局限性提出 的业务结构分析方法;故又称通用矩阵 它把外部环境用 行业吸引力表示和内部实力用竞争能力表示归结在一个 矩阵内;并以此进行经营战略的分析与评价 其中;
行业吸引力划分为高 中 低三个档次;应找出影响行 业吸引力高低的若干关键外部环境因素;并以此来评价行 业吸引力
1
第一节 增长率——市场占有率矩阵法 矩阵
➢ 该方法由咨询Boston Consulting Group 提出;因 此;又称为BCG矩阵;也称四象限分析法 产品系列结 构管理法等
➢ 以这两个参数为坐标;咨询设计出一个具有四象限的 网格图：横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增 长情况
➢ 在座标图上;以纵轴表示行业市场增长率;横轴表示 相对市场占有率;各以10%和11 5 作为区分高 低的 中点;将座标图划分为四个象限;依次为：
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BCG矩阵的局限性
1确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 2将所有业务看成是明星 问号 现金牛和瘦狗之一未免 过于简单;很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归 类 3BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期 是否增长;也就是说;该矩阵缺乏时间的特性 4除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量;如 市场和竞争优势等;对业务部门决策的制定也是十分重 要的;却被忽视了
18
行业吸引力—竞争能力矩阵
3 荷兰皇家—壳牌石油的政策指导矩阵
该矩阵是行业吸引力——竞争能力矩阵的改进;与其结 构大体相同;只是以产业前景代替了行业吸引力;将内经营 业务的策略归结为八类
经 营
弱
单
位
的中
竞
争
能
力强
强
弱 不再投资 尽快清算
分期撤退
资金源泉
行业前景 中
分期撤退 密切关注发展
发展领先地位
3C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业;不仅竞 争地位弱 ;而且市场占有率低 因此;必须制定一项战略 来弥补这两个不足之处;以使将来的投资有益 但这项业 务也可能是放弃的对象;以便将其资源用在A B业务上；
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产品市场演变矩阵
4D业务正处于扩张阶段;其市场占有率较高;竞 争地位较强 对它的投资应该用于维持其相对 强大的竞争地位 从长远看;该业务应该成为一 只金牛；
咨询的创始人Henderson认为;可能生产很多种 产品;但真正为带来收益的产品并不多;为了保 持高收益;必须不断地调整产品结构 对于市场 地域多元化的而言;市场的地域结构也需要不 断调整
4
矩阵法 基本步骤
1 计算各种产品的行业市场增长率和相对市场占有率 • 市场增长率可以用行业的产品销售额或销售量增长
3现金牛cash cow——位于第三象限的业务;有相对高的 市场份额地位;但竞争于低增长产业 之所以被称为现金 牛;是因为其创造的资金超过其所需要的资金;因而往往 被揩油 应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地
位 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛有吸
引力 但是;当现金牛业务变成弱势时;很适合采取收缩或 剥离战略
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PIMS分析的战略要素的影响
1 投资强度 投资强度以投资额对销售额的比率或对附加 价值的比率来表示 一般说来;较高的投资强度会带来较 低的投资收益率和现多流量
2 劳动生产率 它以每个员工所创造附加价值的平均值来 表示 劳动生产率与经营业绩呈正相关关系 劳动生产率 高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营 业绩
支配地位 强大地位 有利地位 防御地位 软弱地位
22
生命周期分析法
⑵战略建议 按照亚瑟·利特尔咨询的建议;有四种战
略选择;即 发展战略 有重点地发展战略 调整战略 退出战略
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行业生命周期——竞争地位矩阵
行业生命周期
投入期
成长期 成熟期
支配
竞
强大
争
地
位
有利
防御
软弱
衰退期
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行业生命周期中的基本战略模型
产生于20世纪60年代GE PIMS分析的主要目的是决定业务战略的某 些市场法则;研究影响投资收益率ROI 现金及 利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采 取的战略类型
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PIMS分析
分析分类： 1 经营单位环境特性 2 SBU竞争地位 3 生产过程结构 4 可支配预算分配方式 5 SBU业绩
第八章 战略评价方法及战略选择过程
一个可供选择的战略方案一般有多种;那么;在众多 的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢 理 想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁; 同时;也应当加强内部的优势及对自身弱点加以改进 主要内容： 增长率—占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品市场演化矩阵法 PIMS分析 战略选择过程
竞争能力划分为强 中 弱三个档次;应找出影响竞争 能力的若干关键内部可控因素;并以此与主要竞争对手相 比较来评价实力
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强 高A
行
业 吸中
Cห้องสมุดไป่ตู้
引
力
低F
竞争地位
中
弱
B
D
E
G
H
I
通用矩阵
14
行业吸引力—竞争能力矩阵
行业吸引力的三个等级与竞争能力的三 个等级构成一个具有九象限的矩阵;中的每一 业务都可放置于矩阵中的每一位置 但总体来 讲;可以归结为三类并采用相应的战略：
5E F业务都是的金牛;应成为资金的主要来源； 6G业务犹如矩阵中的瘦狗业务;如果可能;在短
期内应多回收资金;但长远的战略更可能是放 弃
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产品市场演变矩阵
图8-9 产品产—品市-场市演场化演矩变阵矩阵
表示行 业规模
其中的 阴影面 积表示 本的市 场占有 率
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第五节 PIMS分析
Profit Impact of Market Strategies 市场战略对利润的影响
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产品市场演变矩阵
对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方 案;霍福尔给出了以下建议：
1A业务是一颗潜在的明星;他又相对较高的市场份占有率; 处于产品——市场演化的开发阶段;具有潜在的强大竞 争力等;应将其作为大力投资的对象；
2B业务有点类似于A;不过;对B的投资取决于其特殊的性 质;;即为什么它的市场占有率相对较低;而其竞争地位却 较强 为使投资有益;必须制定一项战略来克服市场占有 率过低的弱点；
4瘦狗dogs——位于第四象限的业务;相对市场份额地位
低;而且竞争于低增长或零增长的产业 它们是业务组合
中无用的瘦狗 由于其内部和外部地位的劣势;这类业务
往往被结业清算 剥离或通过收缩而被削减 当业务刚沦
为瘦狗时;最好首先采用收缩战略;因为通过大规模的资
产和成本削减;很多瘦狗往往能够起死回生;成为有活力
行业生命 投入期
竞争地位 周期
支配地位 强大地位 有利地位 防御地位 软弱地位
成长期 成熟期 衰退期
发
展
发展 重点 有
调整
退出
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生命周期分析法的局限性 生命周期曲线的抽象性 行业演变的单一性 生命周期的不可控性 生命周期不同阶段适用的战略模式化
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第四节 产品市场演变矩阵
• 该方法有查尔斯 霍福尔提出 它是将每一经 营业务单位按产品——市场演化阶段纵坐 标和竞争地位横坐标确定出其所在矩阵中 的位置 竞争地位分为强 中 弱;产品——市 场演化划分成开发阶段 成长阶段 扩张阶段 成熟饱和阶段 衰退阶段 这样就形成了一个 具有15个区域的矩阵;如图所示
这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低;应采取 回收战略;即有计划降低市场占有率;回收资金 对还有 盈利的单位;采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不 盈利但占用资金的单位则采取放弃战略
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战 略
高
经
营
领中
域
吸
引低
力
通用电气矩阵
企业竞争地位
高
中
低
投资/增强 选择/维持 收割/撤资
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行业吸引力—竞争能力矩阵
问号 明星 现金牛 瘦狗×
2
BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长 率低
高
1-1.5
低
相对市场占有率
第一区：高增长低竞争地位的问题/幼童/野猫
第二区：高增长强竞争地位的明星
第三区：低增长强竞争地位的现金牛/财源
第四区：低增长低竞争地位的瘦狗
3
BCG矩阵
BCG矩阵表示各业务在市场份额和产业增长速 度方面的差别 BCG矩阵使多业务通过考察各 业务的相对市场份额地位和产业增长速度而管 理其业务组合
3 市场竞争地位 它可以用相对市场份额来表示 市场份 额对利润和现金流动有正向影响
4 市场增长率 一般说来;较高的市场增长率会带来较多
的利润;但对投资收益率没有什么影响;对现金流量则有
不利的影响
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PIMS分析的战略要素的影响
5 产品服务的质量 产品质量与经营业绩密切相关 出售 高质量产品服务的单位较出售低质量产品服务的单位具 有较好的经营业绩 对集中的市场或一体化程度较低的业 务来说;高质量产品格外重要 另外;产品质量与市场占有 率具有明显正相关关系;二者起互相加强的作用 6 创新或差异化 当一个经营单位已经具有了较强的市场 竞争地位时;通过采取创新战略或差异化战略来增加研究 与开发费用 增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩 反之;当经营单位的市场竞争地位较弱时;采取上述战略 则会对利润有不利影响
6
BCG矩阵分析
22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
0
明星 4
8 金牛 5
2
问题 1
3
7
狗类
6 9
相对市场份额 7
矩阵法业务分类与对策
1问号question marks——位于第一象限的业务;在高速 增长的产业中具有较低的相对市场份额地位 这类通常 对资金的需求量大而资金创造能力小 它之所以被称为 问号;是因为必须决定是通过采取加强型战略市场渗透 市场开发或产品开发来加强它;还是将其出售
率 多用前后两年的年增长率 市场增长率=本期市场销售量额–前期市场销售量
额÷前期市场销售量额×100% • 相对市场占有率基本计算公式为：
本某种产品相对市场占有率=该产品本市场占有率 ÷该产品市场占有份额最大者或特定的竞争对手的 市场占有率
本某种产品市场占有率 =该产品本销售量÷该产品市场销售总量
5
2 行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性
相对于矩阵是一个改进;它考虑了更多的影响因素; 而且这些因素在不同时期 不同产业中灵活应用;使之更 适合具体情况 但是;它也存在一定的局限性;具体表现有： • 等级计算的主观性； • 行业力评价的模糊性； • 确定投资优先顺序的方法不完全实用； • 战略建议的笼统性
2明星star——位于第二象限的业务;是最佳长期增长和 获利机会所在 处于高速增长的产业又有相对高的市场 份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地 位 这类业务可考虑采用的战略包括：前向 后向和横 向一体化;市场渗透 市场开发;产品开发以及合资经营 等
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矩业阵务法分业析务工分具类：与矩对阵策