阿里巴巴战略管理分析PPT课件

PART ONE
内部条件分析
主讲：陆孝纯
11
内部条件分析
企业资源
Enterprise Resource
战略能力
Enterprise Strategic Ability
核心能力
Enterprise core competence
12
内部条件分析——企业资源
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01
阿里巴巴
Alibaba Group
战略管理案例分析 第三组
1
一 企业简介 Enterprise profile
二 战略分析 strategic analysis
三
战略目标
strategic target
四 战略选择及制定 Strategic choice and formulation
五 企业未来发展展望 Future development prospects of enterprises
沉淀存款
发展策略
该模式可复制性很强。 下行阶段
新的采购机会越来越少。 生存困境在增加。
外贸难以为继。
继续投入和开发。
减少投入，控制风险，折
价退市
流量不断的导入天猫， 更好的为C2C、B2C，B2B
C2C的商户不满日益增加 服务。
加大开发投入，开拓市场 成本昂贵，效果并不理想
空间。
。
控制风险 根据市场反馈
7
公司规模
以上参考资料：亿元人名币
2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强” 榜单发布，阿里巴巴排名第二位。
8
二、战略分析
strategic analysis
9
内部条件分析 2.1 外部环境分析 2.2 三层面及价值链分析 2.3
波士顿矩阵 2.4 SWOT分析 2.5
10
2.1
融 to draw the text box size
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、
核心业务
数
据
ADD TITLE
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阿里巴 巴
制造
企业 传统价值链
在线服务
推销员满天飞
高效率, 零库存"
缩短环节; 市场不有形
效率低 线下经营 环节复杂
市场为实体 价值链复杂
请在此输入您的文 本。
数字信息 新的模式和
服务
传统营销 复杂成本
32
虚拟价值链的特点
信息独立
给用户群提供的服务是信息 建立良好的模式渠道令
独立性&有机整体
以信息技术为平台,通过外部 标准接口联结起来
阿里巴巴构建强 大的电子商务平 台需要采购大量 的软硬件产品。
硬件方面阿里巴巴 可以外购和租赁， 有大量供应商可以 选择。软件方面， 阿里巴巴核心软件 来源于自行研制或 关联公司。
故，供应商的讨价 还价能力非常低。
21
消费者的讨价还价能力
消费者的集中程度
产品标准化程度
衡量一个商家信誉度的最基本 的素质。
企业相对于最强竞争对手的市场份额,可被用于 测量企业在有关市场上的实力 大于2 大
市场增长率
[比较期市场销售量（额）-前期市场销售量（额 ）]÷前期市场销售量（额）×100%
大于该行业市场的平均增长率
高
38
天猫
现金牛业务
相对市场份额=50.2%/24.5%=2.05（高）
市场增长率=29%<43.40%（低）
售商的淘宝商城。
60%
正式上市
2012年，阿里巴巴网络有限 公司在香港联交所退市，市场 瞩目的阿里巴巴私有化落幕。 2014年，阿里巴巴集团于纽 约证券交易所正式挂牌上市
6
公司业务
业务板块 阿里系的电子商务服务、蚂蚁金融服务、菜鸟物流
服务、大数据云计算服务、广告服务、跨境贸易服务 、前六个电子商务服务以外的互联网服务。
消费者的转换成本
如果产品之间没有差别性或差 别性很小，转换品牌就相对容 易。
替代品的替代程度
电子商务的替代品就是实体消 费，就目前经济发展形势而言 实体消费还是占有很大的比例
。
消费者的利润率
若其产品的服务、质量和价格 都能够符合消费者的口味，满 足消费者的利润率需求。那么 ，消费者的议价能力就会降低 。
03 进入壁垒的难易程度 针对阿拉巴巴，目前形势相对乐观，其商业领域 无太明显的竞争者。 04 投资需求 其行业的成长和利润前景可吸引额外的市场进入 者 20
供应商的讨价还价能力
所在行业 的集中 程度
1.
2.
供应商 的品牌
利润率 3.
4. 供应商转换成本
目前阿里巴巴有近2万 的中国供应商，一年 收取会费8万元到十几 万不等。未来阿里巴 巴可能面临老客户流 失，新客户难以争取 的局面。
23
建立EFE矩阵及简要分析之B2B业务
24
建立EFE矩阵及简要分析之C2C业务
25
建立EFE矩阵及简要分析之搜索引擎业务
26
建立EFE矩阵及简要分析之支付宝业务
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pest分析及竞争对手分析
支付市场的开放
新兴支付的出现 P政治环境
线上线下收单服务的监管 新第三方支付业务的启动
E经济环境
我国宏观经济运行总体平稳。 通胀压力整体较小 零售业和外贸稳步复苏
大大降低网络成本。
B2C
天猫 支付宝
蚕食C2C的份额
风险业务
C2C、B2C
大阿里
2011年6月，“大淘宝”战 略升级至“大阿里”战略。 云计算服务
发展空间
劳动密集型
免费策略
全国范围内大量招聘业务 亏损打价格战
员上门营销外贸客户，阿 宽准入性
里巴巴发布产品。
淘宝的C2C是天猫最大的 强大的风险保障措施 流量入口，这个是构成了 淘宝配套的支付宝。 天猫竞争优势的核心点 跟银行的合作
规模经济的要求
当当网
环球资 源网
慧通网
中国医 药网
固定成本较 高
扩大生产
产业增长迅速
互联网的发展
电子商业
不同性质的竞争者采用多种竞争手段和方式
阿拉巴巴采取业务全、物美价 廉和服务完善的策略取胜
竞争越发激 烈
新的生产能 力不断增加
退出障碍较高
专业化的固定资产清算和转化成本高 与其他业务的战略关系比较密切 ……
组织架构 2012年7月23日，阿里巴巴集团对业务架构和组
织进行调整，从子公司制调整为事业群制，成立淘宝 、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业 业务和阿里云共七个事业群。
2013年1月10日，阿里巴巴集团对业务架构和组 织将进行调整，成立25个事业部，具体事业部的业务 发展将由各事业部总裁（总经理）负责。新体系由战 略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员 会（由CEO负责）构成。
崔艳规模经济的要求退出障碍较高专业化的固定资产清算和转化成本高与其他业务的战略关系比较密切产业内有众多的势均力敌的竞争对手产业增长迅速互联网的发展电子商业不同性质的竞争者采用多种竞争手段和方式阿拉巴巴采取业务全物美价廉和服务完善的策略取胜现有企业的竞争力固定成本较扩大生产新的生产能力不断增加竞争越发激当当网环球资是否可从价格上对消费者产生吸引力在质量性能和其他属性方面的满意度购买者转向替代品的难度和成本实体消费的相对优势替代品的威胁低价吸引淘宝最具威京东01030204经销渠道的可进入性一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力并且要求获得市场份额
03 公司性质
有限责任公司（台港澳法人独资 ） 注册资本：59690万美元
4
创始人
Jack Ma
阿里巴巴集团主要创始人，于2013年5月出任阿里巴巴集 团执行主席。自1999年集团成立以来直至2013年5月，马 云一直兼任主席及首席执行官，同时是浙江马云公益基金 会创立者。马云现担任日本软银的董事，世界经济论坛（ WEF）基金会董事、英国政府特别经济顾问、浙商总会 会长、中国企业家俱乐部主席。2016年1月，成为联合国“ 可持续发展目标”的倡导者。
组织资源
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内部条件分析——战略管理
——基本运营
资产的运用 营销和服务 品牌打造 网络建设
——稍有欠缺
融资以及风险管理和搜索研发能力
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内部条件分析——核心能力
技术能力。
网上信用管理系统 身份认证管理系统 网络监控管理系统 网络安全管理系统 ……
优质的信息服务ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
信息流十分的对称。
优秀的团队管理模式。
发展业务
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风险业务
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发展态势
萎缩业务
核心业务
发展业务
B2B
C2C
网络义接乌力者
淘宝网
时势推动：1.中国在1994 2003年非典期间 年汇率改革，对外贸易大 淘宝的竞争对手：eBay 幅度增长；2.1998年之后 ，易趣 互联网技术的飞越发展，
支付宝
主讲：徐梦婉
S社会环境
银行卡存量巨大 第三方支付规范性提高
T技术环境
二维码 指纹 声波 (NFC)技术发展
28
竞争分析
29
竞争分析
1.进入门槛低 2.退出壁垒高 3.外资介入 4.电商网站的纵向一体化
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2.3
PART THREE
三层面及价值链分析
主讲：徐彤
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阿里巴巴虚拟价值链
虚拟价值链
2
一、企业简介
Enterprise profile
——主讲：李惠
3
企业基础简介
公司名称
阿里巴巴网络技术有限公司 外文名称Alibaba Group
01 经营范围
电子商务、网上支付、 B2B网上交易市场及 云计算业务
02 创始人
员工数：73780人 创始人：马云 首席执行官：张勇
总部地点
中国杭州 成立时间1999年9月9日
制定政策
大背景：其电商的发展受到的限制很多，电商的发展是大势所趋，物流跟我国的交通设施，用工成本，甚至
跟经济形式的发展都是正相关的，绝对不是单一实体努力就可以改变的现状。
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2.4
PART FOUR
波士顿矩阵分析
主讲：朱晓丽
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业务框架
阿里巴巴是一个由大数据驱动的经济系统
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波士顿矩阵
相对市场份额
激励机制 思想教育 3A ……
电子生态商务圈与国际化。
帮助和实现中小企业的成长和发展 。
高效的组织结构。
扁平化。
极具凝聚力的企业文化。
客户第一：客户是衣食父母
团队合作：共享共担，平凡人做平凡事
拥抱变化：迎接变化，勇于创新
诚信：诚实正直，言行坦荡
激情：乐观向上，永不言弃
敬业：专业执着，精益求精
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2.2
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替代品的威胁
1。
是否可从价格 上对消费者产 生吸引力 低价吸引
2。
在质量、性能 和其他属性方 面的满意度
淘宝最具威 胁 京东
3。
购买者转向替 代品的难度和 成本
4。 实体消费的相 对优势
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潜在进入者的威胁
经销渠道的可进入性
01 一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外 的生产能力，并且要求获得市场份额。 02 技术支持的可能 性阿拉巴巴需要持续进行技术发展
"重新创造价值"
全新的竞争领域,即由信息组成 的虚拟空间,
信息化反 映
增强了实物价值链的 可视性
协调管理
竞争优势
实物价值链看作一个整
并对其进行协调优化和 整合。
降低实物价值链的运 作成本
33
三层面理论
平
台
、 ADD TITLE
ADD TITLE
金 add your words here，
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阿里巴巴实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，消 费者议价能力较弱。但是随着更多的B2B电子商务平台的出现，消费者的 转换成本较低，消费者会有更多的选择。
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外部环境之建立EFE矩阵及简要分析
根据该表，总加权分2.8，大于平均值2.5，说明阿里巴巴在利用外部环境和规避外部威胁 方面高于平均水平。即阿里巴巴能很好的利用外部环境来规避外部的威胁。
PART TWO
外部环境分析
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波特五力模型 现有企业的竞争力 1
主讲：崔艳
3 潜在进入者的威胁 4 供应商的讨价还价能力
替代品的威胁
2
5 消费者的讨价还价能力
波特五力模型是其认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量 综合起来影响着产业的吸引力。
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现有企业的竞争力
产业内有众多的势均力敌的竞争对手
主要业务 淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴
国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云计算、支付 宝、菜鸟网络。
业务模式 阿里巴巴已经形成了一个通过自有电商平台沉积
以及UC、高德地图、企业微博等端口导流，围绕电商 核心业务及支撑电商体系的金融业务，以及配套的本 地生活服务、健康医疗等，囊括游戏、视频、音乐等 泛娱乐业务和智能终端业务的完整商业生态圈。这一 商业生态圈的核心是数据及流量共享，基础是营销服 务及云服务，有效数据的整合抓手是支付宝。
5
发展历程
0%
创业开始
1999年9月，马云带领下的 18位创始人在杭州的公寓中 正式成立了阿里巴巴集团， 集团的首个网站是英文全球
批发贸易市场阿里巴巴。
20%
渐入正轨
2004年，阿里巴巴集团关联 公司的第三方网上支付平台 支付宝推出。2005年，阿里 巴巴集团接管中国雅虎。
40%
初步上市
2007年，阿里巴巴网络有限 公司在香港联交所主板挂牌 上市。2008年，淘宝网推出 专注于服务第三方品牌及零
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物质资本资源
财务资源
02
人力资本资源
人力资源 声誉资源
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03 according to your need to
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组织资本资源