广州万科地产成本管理部内业管理操作指引

万科集团责任成本管理体系指引

1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。

2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。

3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。

3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。

4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。

4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。

4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。

4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。

4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

4.2.6 万科责任成本体系之要素概括表4.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表细的划分。

史上最全的万科房地产公司成本管理制度及流程大全

史上最全的万科房地产公司成本管理制度及流程
大全
一、万科房地产开发有限公司组织结构
1、垂直化管理组织结构图
2、项目前期部组织结构与责权
3、设计管理部组织结构与责权
4、商务部组织结构与责权
5、工程管理部组织结构与责权
6、销售部组织结构与责权
7、办公室部组织结构与责权
1.万科房地产开发有限公司组织结构图
2项目前期部组织结构与责权
投资发展专员各专项工作专员专业工程师
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权力 1.对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权
2.房地产行业资讯调查经费的合理使用权
3.对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权
4.要求相关部门配合的权力
5.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权
相关
说明
3.设计管理部组织结构与责权
部门负
直属领导
责人
部门组织结构图 1.参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期
规划工作
职责 2.对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门
进行讨论、论证、审核和验收
3.配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作
部门部门编制
经理级1
根据实际
而定。

万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)

工作行为规范系列万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines CostDepartment说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1.工程结算管理;2.现场签证管理;3.设计变更管理;4.产值、资金计划审核，付款台帐建立;5.投标报价，合同价格审核;6.成本动态管理;7.现场临时任务。

二、基本原则1.工程造价确定原则(顺序优先)■甲方限价■合同价■中标价(或三家比价最低价)■合同规定确定方式■市场询价2.造价工程师行为准则■成本责任优先3.现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1)工作内容■园区管网工程结算;■绿化造园工程结算;■装饰工程结算;■外委工程结算;■零星工程结算;■工程竣工结算;■工程结算定案单填写;(2)工作条件(前提)■经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图;(3)工作流程(4)需注意检查事项■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;■存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理;■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定;(5)权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总;(6)参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1)工作内容1.对以下内容确定造价;■施工过程中出现的各种技术措施处理;■在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项;■发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程;■施工过程中出现的奖励和索赔问题;2.同施工单位共同确认签证单;3.确定签证原因及责任归属;(2)工作条件(前提)■工程组或设计部提供现场签证单;(3)工作流程不合格合格(4)现场签证单需注意检查事项■各项内容填写完整;■变更原因、内容明确:作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰，可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。

《万科集团责任成本管理体系指引》

1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。

2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。

3.职责3.1万科集团成本管理委员会负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本组负责有关具体对接事宜。

3.2万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。

4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。

4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。

4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。

4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。

4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

4.3 责任成本体系的范例上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。

〖万科成本〗设计阶段成本管理作业指引

〖万科成本〗设计阶段成本管理作业指引一.指引概况二.工作程序2.1建立成本数据库2.1.1原片区新项目，城市造价采购部根据市场调查情况、信息收集情况和项目资料完成建立成本模型和数据库，提出项目工程成本估算报告，城市副总经理进行审核。

2.1.2新片区新项目，集团运营管理部根据市场调查情况、信息收集情况和项目资料完成建立成本模型和数据库，提出项目工程成本估算报告，集团副总裁进行审核。

2.2概念设计阶段规划方案设计阶段成本管理2.2.1城市设计部组织概念设计，并会同城市营销策划部确定产品组合及成本分配、产品配置标准（参见《产品组合及成本分配表》、《产品配置标准建议书》、《项目产品建造标准》）。

2.2.2城市造价采购部会同城市设计部、城市营销策划部对概念设计进行项目成本测算，主要对项目产品组合进行成本分析、动态调整，积极采取新材料新技术、并根据市场材料价格进行评估。

城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、分管副总裁对成本估算和测算进行审核,由总裁进行审批。

2.2.3城市设计部根据工程成本测算要求，进行方案设计并将成本要求建议落实在《方案设计任务书》中提交设计单位进行方案设计。

2.3方案设计匡算及设计限额成本指标2.2.1方案设计完成后，城市造价采购部进行“项目成本匡算”编制，并对比概念设计项目成本测算，对成本影响较大或成本容易流失的单项工程需做专项成本分析，形成分析报告。

2.2.2“项目成本匡算”及成本分析报告完成后同步进行“设计限额成本指标”编制，由城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、分管副总裁进行审核,报总裁进行审批,并报城市项目负责人备案,进入下一步流程。

2.2.3城市造价采购部会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市财务部、人力资源部、进行“初步目标成本”编制,根据初步目标成本开始进行。

由城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、成本分管副总裁审核，报总裁进行审批,并报城市项目负责人备案,进入下一步流程。

万科集团设计阶段成本管制工作指引1.doc

万科集团设计阶段成本管理工作指引1集团设计阶段成本管理工作指引1.目的提高设计阶段的成本意识，明确在设计阶段进行成本管理的基本方法。

2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。

3.原则：3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。

公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。

3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。

3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。

3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。

4.组织与分工4.1.集团成本中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。

4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项目设计工作小组。

小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。

4.3.小组可根据自身能力，外聘专家，协同做好设计阶段的成本管理工作。

万科集团责任成本管理体系指引

1.目标为提升集团成本管理水平，形成份工负责、有机协调成本管理体系，特制订本管理指导。

2.范围本管理指导意在为集团所属各地产企业建立责任成本体系，适适用于万科集团所属各地产企业。

3.职责3.1万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指导制订、修改、指导、解释和检验落实，并负责相关具体对接事宜。

3.2万科集团所属各地产企业负责落实实施本管理指导。

4.方法和过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强专业合作过程，各个专业过程所确定、形成经济支出迭加组成了房地产成本。

4.1.2 房地产成本管理效果依靠于各步骤本身良好运作,房地产成本管理依靠于各步骤之间有机协调和配合。

4.1.3 万科责任成本体系意在明确专业职能部门成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考评评价其职责推行情况。

4.1.4 万科责任成本体系意在加强不一样专业、不一样步骤之间合作和沟通，形成份工负责、有机协调责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1责任主体：以企业设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务步骤区分主导部门和配合部门。

4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3 责任目标：按企业成本管理宗旨：以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标系列数值反应项目成本特征，单一反馈指标高低并不能如实反应成本理性。

4.2.5 评价部门：立即计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统项目责任成本分析汇报。

4.3 责任成本体系范例上述划分范围，但可作更明细划分。

4.4 责任成本体系建立程序4.4.1 由企业总经理牵头，成本管理部具体组织，按本指导划分责任成本范围，确定责任主体和配合部门，并深入细分职责；4.4.2 各企业可可依据本指导选择、调整具体反馈指标，可自行协商确定反馈指标合理区间。

万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。

2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。

3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。

4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。

4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。

4.1.3.提供签字确认的书面材料。

4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。

4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。

4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。

5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。

5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。

5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。

5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。

SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。

万科房地产成本管理流程

万科房地产成本管理流程—、总贝U1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是：♦立项资料是否齐全、规范；♦市场定位是否明确、恰当；♦投资成本估算是否经济、合理；♦投资回报是否符合集团利润目标要求；♦投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

万科房地产成本管理制度

万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。

首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。

然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。

成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。

2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。

项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。

在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。

如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。

3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。

在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。

成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。

成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。

4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。

通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。

成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。

同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。

5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。

评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。

通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。

如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。

同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。

三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。

通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。

2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。

万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)

工作行为规范系列万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines CostDepartment说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1.工程结算管理;2.现场签证管理;3.设计变更管理;4.产值、资金计划审核，付款台帐建立;5.投标报价，合同价格审核;6.成本动态管理;7.现场临时任务。

二、基本原则1.工程造价确定原则(顺序优先)■甲方限价■合同价■中标价(或三家比价最低价)■合同规定确定方式■市场询价2.造价工程师行为准则■成本责任优先3.现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1)工作内容■园区管网工程结算;■绿化造园工程结算;■装饰工程结算;■外委工程结算;■零星工程结算;■工程竣工结算;■工程结算定案单填写;(2)工作条件(前提)■经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图;(3)工作流程(4)需注意检查事项■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;■存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理;■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定;(5)权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总;(6)参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1)工作内容1.对以下内容确定造价;■施工过程中出现的各种技术措施处理;■在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项;■发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程;■施工过程中出现的奖励和索赔问题;2.同施工单位共同确认签证单;3.确定签证原因及责任归属;(2)工作条件(前提)■工程组或设计部提供现场签证单;(3)工作流程不合格合格(4)现场签证单需注意检查事项■各项内容填写完整;■变更原因、内容明确:作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰，可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。

万科地产集团 _成本造价_万科集团项目成本管理流程._V1.0

1.目的确保开发项目的成本控制在成本目标之内2.适用范围适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作3.定义无4职责4.1成本管理部4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出；4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算；4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本；4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议；4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算；4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议;4.1.7负责审核项目建安成本预算4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标；4.1.9.组织开展项目结算:4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理4.2项目发展部4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。

4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出4.3设计部4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部；4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计；4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。

4.4营销部4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。

4.5.财务部4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作；4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作；4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用4.7成本分管副总经理4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标；4.7.2负责审核目初步目标成本；4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本.4.8总经理4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标；4.8.2.负责审核项目初步目标成本；4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。

万科地产成本管理制度1

万科地产成本管理制度万科地产成本管理制度（转)一、总则二、房地产成本管理职责一)成控部的成本管理职责二）工务部的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四）施工过程的成本控制五）工程材万科地产成本管理制度（转）料及设备管一、总则二、房地产成本管理职责一）集团总部的成本管理职责二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控一）成本监控系统二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制一）立项环节的成本控制二）规划设计环节的成本控制三）施工招标环节的成本控制四)施工过程的成本控制五）工程材料及设备管理六）竣工交付环节的成本控制七)工程结算管理八)其他环节的成本控制五、附则房地产成本管理制度一、总则1 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策,结合公司成本管理的要求和经验，制定本制度。

2 成本管理的基本原则以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的3 成本监控的任务:遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、成控部成本管理职责一)、成本管理职责1 制定、修正公司成本管理制度，督促、指导各个项目，建立完善公司成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的解，协助公司争取优惠政策、处理有关政策性问题.3 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策,合理配置资源,帮助公司做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是◆ 立项资料是否齐全、规范；◆ 市场定位是否明确、恰当；◆ 投资成本估算是否经济、合理;◆ 投资回报是否符合公司利润目标要求；◆ 投资风险能否有效控制。

广州万科成本优化与控制作业指引.doc

1.流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。

流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。

2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。

3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。

成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。

采购管理部：进行招标战略策划。

4.工作程序4.1.方案优化流程4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。

4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息：4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析：4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。

4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。

4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。

万科集团责任成本管理体系指引

1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。

2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。

3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。

3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。

4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。

4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。

4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。

4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。

4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。

4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。

各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。

反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。

4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。

在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。

4.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。

有限公司成本管理部内业管理操作指引(WORD10页)

1.目的规范各类文件的审批流程，保证文件传递的及时准确，及文件存档的完整、规范，提高工作效率。

2.适用范围成本管理部。

3.职责成本管理部负责本指引的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.方法和过程控制4.1.图纸管理4.1.1.得到出图通知后，当天到设计部领取图纸（一式两份）并知会前期成本人员；4.1.2.当天电话通知咨询公司取图，并打印好图纸签收表，要求咨询公司人员确认、签收；（签收表格参见附件9）4.1.3.当天在存档图纸的扉页上盖上部门、日期专用章，并做好图纸目录，最后将图纸分项目放入指定图纸柜。

（图纸目录表格参见附件10）4.2.合同管理4.2.1.审批4.2.1.1.将合同文本提交前期成本人员复核并由招标负责人审批；4.2.1.2.审批通过后，点击“/SubsystemBargain/BargainPerson.aspx”，将“合同拟稿审批表”右下方的“单据号”输入该页面的“流水号”表格中，点击“查询”按钮，再在状态栏中点击“签收”，最后点击“执行”按钮，待“等待审批”字样变为“成本签收”字样，即表示操作成功。

网上合同自动进入下一部门审批；4.2.1.3.在“合同交接签收本”中做好合同交接记录，将合同返回给经办部门秘书或经办人并要求其签名确认。

4.2.2.录入当网上审批和纸质审批都完成以后，须将合同信息录入成本软件。

其方法是，点击“/admin/”进入“后台管理”首页，点击首页→财务部→合同管理→成本导出，选择合同所属项目，点击“筛选”，选中需要导出的合同，选择该合同对应的成本帐套、及项目期数，点击“导出”即可。

注意：为确保导出合同信息的准确性，必须在成本软件中核对相关信息并立即对错误信息进行修改。

4.3.签证结算书审批、存档4.3.1.将签证结算书提交前期成本人员复核；4.3.2.做好签证台帐登记，将原件分项目、分月份（按照项目成本人员审核时间）存档；（签证台帐见附件）4.3.3.审批完毕后5个工作日内通知施工单位和咨询公司领取副本；在“签证领取本”中做好签证交接记录（分别分发给施工方及咨询公司）。

万科设计阶段成本管理工作指引

设计阶段成本管理工作指引1.目的提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。

2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。

3.原则：3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。

公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。

3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。

3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。

取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。

4.组织与分工4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。

4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项目设计工作小组。

小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。

4.3.小组可根据自身能力，外聘专家，协同做好设计阶段的成本管理工作。