HR五项不得不具备的核心能力

HR五项不得不具备的核心能力
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HR五项不得不具备的核心能力
HR五项不得不具备的核心能力
人力资源部应该做什么，似乎人人都清楚，个个都明白。

可是，深入企业一细查，却发现问题并非如此简单。

不知道人力资源部门应该做什么？具有哪些基本职能的人大有人在。

在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”，但互相之间如何衔接配合？如何管理？如何实施？却并不是人人都清楚明白。

很多企业的人力资源管理是为做人力资源管理而做人力资源，流于形式，装模作样，还有许多企业的人力资源管理工作全部外包，如招聘新员工、培训新老员工，绩效管理制度设计、发工资等等……那么还要人力资源部门干什么？人力资源部门如果不具备以下五项核心力，真的，还是将部门撤掉好了。

第一项：获取力
人力资源部门要能够根据企业不同阶段的发展所需，做好企业组织架构设计、岗位工作分析，人力资源需求预测，有针对性提出人力资源招聘、测评、面试、录用方案和制度，帮助企业适时找到合适的人才和新员工，以确保企业经营之需。

如果作为人力资源部经常招不到人，招不到合适的人，新人来了又走，走了又招，如走马灯似的，那么人力资源部的工作是不称职的，劳民伤财，浪费成本。

第二项：整合力
人力资源部门必须具有强大的整合能力。

通过企业文化的宣传，核心价值观的贯彻，企业管理制度的设计，人际的有效沟通，矛盾
的协调化解，来使企业的高层、中层、基层形成合力，保持统一的理念、统一的目标、统一的行为，形成团队凝聚力和向心力。

发挥整体协同优势，提高企业核心竞争力。

如果人力资源部门欠缺整合力，则失去了一半的价值，在老板的眼里，将视HR为可有可无。

第三项：稳定力
人力资源部的功能就是要通过设计合适的绩效管理制度、薪酬福利制度和员工关系管理制度等有效实施，来保持员工的工作积极性、主动性和创造力。

并且要在工作中维护员工的权益，遵守国家劳动法律法规，为员工营造安全、健康、舒适的工作环境，以稳定员工队伍，增强员工的满意度和使命感、自豪感。

因此，一个企业员工队伍不稳定，有百分之五十的原因，是人力资源部门不会设计实施有针对性的激励和管理制度，不会运用有效方法和技巧说服老板有效实施。

第四项：评估力
企业员工最怕的是公司不能够给予恰如其分的评价。

员工的人品、态度、能力、劳动成果、工作绩效都希望企业和领导能给予正确评价，所以在实施奖惩、任用晋升、管理决策时能做到正确有依据。

因此，人力资源部门如果在员工评价方面不能有所作为，则人力资源部门的工作满意度便大打折扣，也失去了在员工心目中的公信力和形象。

第五项：教导力
人力资源部门是企业能力提升的发动机。

通过设计良好的培训制度，职业生涯规划管理制度，对人才提供可持续发展的能力培训和职业发展路径引导是人力资源部的重要责任。

员工的职业发展、能力
提升、价值贡献都来源于对员工有针对性的规划、教导和培育。

如果人力资源部门做不好员工培训和职业生涯规划，那么该部门真的是失去存在价值了
【相关知识】
未来HR管理的核心问题：效能
第一、如何基于客户价值，让员工自动自发地工作，减少人力资源的管控与内部的交易成本？
要提高人力资源效能，首先就是要激活员工，就像稻盛和夫的阿米巴和海尔的自主经营体那样，让每个员工成为CEO，实现自我管理和自动自发地工作。

那自我管理的组织模式是什么？自我管理的机制是什么？自我管理跟平台管理之间的关系是什么？如何真正让每个员工成为自组织、自主的价值创造者，激发员工的潜能？这需要组织模式的创新、人力资源管理机制的创新。

第二、如何让员工有价值地工作，剔除人力资源的隐性浪费与显性浪费？
我一直认为中国企业最大的浪费是人才，最浪费不起的是人才，比如人的机会成本浪费、人才的闲置、人的不进步等等。

我现在研究的课题也与此有关，包括企业内部有哪些人力资源的隐性浪费、哪些人力资源显性浪费，对于不同的产业、不同的企业，人力资源的隐性浪费、显性浪费体现在哪些方面，等等。

第三、人力资源的动态配置问题。

过去讲人与岗位的配置，现在是只为管理体系与胜任能力系统的
有效配置，已经不再是简单的人岗配置，而是一个系统跟另一个系统之间动态的、有效的配置。

我们叫做人力资源管理的两大基点，一是职位体系，一是胜任能力系统，实际上是在研究宏观人力资源的岗位和宏观人力资源的胜任力，也就是人才结构之间动态的配置问题。

我们现在最早提出来，要研究如何提高职位的管理水平，提高一个组织的能力管理水平，实现职位体系跟能力系统的动态配置。

所以一个企业不仅要做岗位分析，更重要的是做职位规划；不仅要研究个体，更多地要研究胜任能力系统，这个系统是支撑公司战略和文化的核心内容。

所以职位跟能力的动态匹配效率，包括建立它们动态匹配的监测系统，以及评估体系，是我现在正在实践的内容。

第四、人力资源效能的评价指标体系。

什么叫人力资本的贡献率，人力资源的投入产出率？过去我们的人力资源管理是结果管理，我们现在要对人力资本从投入到转换到产生结果的全过程进行管理，其中管理的要点是什么，管理的机制是什么，这也是我现在比较关注的。

第五、适应现在新型企业的要求，如何进行员工碎片时间的集成管理。

我自己是很有体会的。

我早晨起来，一定是三份报纸，从家里到办公室十分钟浏览完；在飞机上的时候，至少带五本杂志看。

我学习补充知识、发展兴趣爱好，都是利用碎片时间，因为其他时间都得上课、做项目。

我认为，人要有价值地活着，每个碎片时间都可以创造价值。

所以我最近在研究“碎片时间与企业的微创新及持续改善”，
比如员工上厕所的时候可以为公司想一个合理化建议，吃饭的时候也可以聊公司的事。

把员工的碎片时间利用起来，可以产生微创新，让创新无时不在、无处不在，并且帮助企业持续改善，这个很有意思，企业会很感兴趣。

第六、全面绩效认可体系。

这是跟文跃然老师一起在研究的。

以前叫“全面薪酬激励”，现在叫“全面认可激励体系”。

如何把员工的主动性、积极性、创造性调动起来，让对员工绩效的认可无时不在、无处不在，对员工的激励无时不在、无处不在，让员工的价值创造无时不在、无处不在，这就是“全面绩效认可体系”，一种全新的概念。

认可，一是对结果的认可，二是对过程的认可，三也是最重要的，是对关键绩效行为的认可。

所以我去年提出来，中国人力资源管理，一是进入效能管理时代，二是进入全面认可激励时代。

第七、知识管理。

我现在比较关注如何使个人知识公司化，如何使企业内部的经验能够得到积累、继承、创新，企业内部如何通过互联网、通过知识平台来构建人力资源的优势。

所以我也提出，企业最大的财富不是人才，是企业拥有的知识，是“人才+知识”。

过去我们说人才是企业最大的财富，其实人才都会流动，所以企业最大的财富是人才为企业所积累的知识。

知识管理最大的功用，除了个人知识公司化，更重要的是每个员工可以借助公司的知识管理放大个人的能力，这叫人力资源的倍加效应。

第八、基于价值观的领导力与互补型领导团队。

从提高人力资源效能的角度来讲，一个组织的效能首先来自于领导的效能、决策的效能。

我们过去一谈人力资源效率，就谈员工。

其实中国企业，人力资源效率不足主要是因为决策效率太低和决策后的执行效率太低，而这两个瓶颈都是源于领导力不够。

所以领导力是提升人力资源效率最主要的抓手。

一是通过领导力的提升来提高组织决策效率、运营效率，通过愿景、文化、价值观去凝聚大家，减少企业内部的交易成本，使大家拧成一股绳，朝着一个共同的目标去努力，这叫基于愿景、基于价值观的领导；
二是强调领导团队的互补，通过结构的优化来产生倍加的人力资源效能。

所以我这几年，更多地强调企业家的结构，叫一把手和二把手之间“阴阳配”，就是优化领导团队的结构，让他们齐心协力。

第九、人力资源的平台经济，人力资源管理的平台化与外包化，也是效能提升的重要途径。

将来很多企业可以共享人力资源的数据平台，人力资源也会进入大数据时代。

人力资源共享平台走规范化、专业化、标准化的路子，而企业的人力资源部门走个性化的路子，提供基于战略、基于业务的个性化服务。

所以人力资源管理要有后台；后台就是平台，后台规范化、标准化，前台个性化，这样就可以提高人力资源的效率，减少人力资源的成本。

那怎么来建这个平台，公司哪些职能应该在平台上运行，平台所产生的数据量如何变成人力资源产品、服务研发和决策的
依据，我想在这方面做一些研究。

第十、通过劳动组织模式的创新，来提高人力资源效能。

因为企业一方面要激活，另一方面要协同。

比如现在移动办公，大家利用共享的社区、共享的平台来进行研发；比如把员工变成你的客户，把客户变成你的员工，就像小米科技那样，让客户变成企业的研发人员，不求人才所有，但求人才所用。

对那些专业化人才，企业通过什么劳动组织方式把他们纳入到企业的系统里来，用他们最精华、最有创造性的那一部分，不负担其他的成本？如何建立通过劳动组织模式创新来整合人才，充分挖掘人才的这种潜能？现在我们需要组织模式的创新，比如进行人才的策略联盟合作。

这也是我们新提的一个概念，人才不一定归我所有，但是归我所用。

可以通过策略联盟的方式，通过项目合作制，把全球的人才整合在一起。

但是这涉及到企业的组织模式，包括企业的劳动组织方式、团队合作方式、内部分工机制，都要发生变化，企业的责任体系、考评体系也要发生变化，这其实是值得挖掘的一个方面。

以上这些，是我关心的十个问题，我认为也是未来中国的人力资源管理需要着重研究的十个问题，需要深层次地去挖掘。

中国从人力资源大国走向人力资源强国，就是要提高人力资源效能，真正把中国人的所有的主动性、积极性激发出来，中国人是绝对不会比美国人差的。