项目成本管理：基于TOC理论的项目成本管理

摘要：由于项⽬进⾏过程中影响因素的不确定性，使项⽬⽆法按计划完成；或多个项⽬同时进⾏，不可避免地要互相争夺⼀些共⽤的重要资源。

本⽂试图将限制理论（TOC）关键链项⽬管理⽅法应⽤于项⽬成本管理中，以解决项⽬⽆法如期完⼯、超⽀、丧失竞争⼒等问题。

关键词：限制理论关键链项⽬成本管理；
⼀、引⾔
限制理论TOC（theory of constraints）是以⾊列学者Goldratt博⼠在1984年最先提出，⽬前已被应⽤到⽣产、营销和技术管理等领域。

是由20世纪80年代初他开创的优化⽣产技术OPT(optimized production technology)的基础上发展起来的。

在限制理论中，最基本的假设为⽣产销售系统中存在瓶颈（bottleneck），⽽此瓶颈决定了⽣产系统的产出速率。

Goldratt把TOC 引⼊项⽬管理，并提出了⼀种关键链（Critical Chain）的管理思想。

在80年代后期，OPT曾在我国有所介绍，它已与MRP、JIT相并为第三种先进作业管理技术。

20年后，以OPT为背景发展的TOC,其内容是由两个不同因素所构成：⼀个是着眼于改善系统瓶颈，追求贡献利润的⽣产改善⽅法；另⼀个是称之为思考程序（Thinking Process，TP）的⽅法。

思考程序是针对根深蒂固的对⽴的某复杂问题提出⾮妥协性的突破（breakthrough）⽅案。

Goldratt博⼠是从1980年后半期开始对思考程序进⾏开发，在1994年出版的《并⾮运⽓》（It’s Not Luck）写到TOC不仅适⽤于制造业的营销和⽅针约束等这些⽣产以外的问题，也适⽤于解决服务业和美国军队等很多组织中的问题。

此外TOC 还被应⽤于贡献利润会计和项⽬管理中。

TOC⽅法不仅在美国，⽽且也引起世界范围的重视。

相对于欧美国家，我国对TOC 的研究要迟许多。

1997年，TOC⽅法已经应⽤到项⽬管理的两个⽅⾯。

⼀是⼀种单⼀项⽬的计划，以减少项⽬周期并简化项⽬控制。

Goldratt写了⼀本《⽬标》的书来推销限制理论概念。

并且在另⼀本著作《关键链》（Critical Chain）中的最后⼀章(第24章)，还提到了TOC 在安排并⾏项⽬的共享资源⽅⾯的应⽤。

TOC除了应⽤于项⽬的有限资源安排，还能被应⽤于项⽬的成本管理和项⽬风险管理中，约束理论认为系统遇到的问题经常来⾃于系统中的少数瓶颈。

改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。

改善⾮瓶颈的环节对增进系统的能⼒是不起作⽤的，是对企业资源（含时间资源）的浪费。

这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。

本⽂将试图探讨TOC在项⽬成本管理中的应⽤。

⼆、项⽬成本管理的传统模式局限性分析
项⽬的成本管理是项⽬能否按照批准的预算完成的基本保证。

传统项⽬成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核⼏个⽅⾯的内容。

这种项⽬管理模式尽管已经很成熟，得到了⼴泛应⽤，但笔者认为，该模式由于将项⽬成本管理看作是⼀个静态的过程，与其动态多变的特点有悖，从⽽不可避免的出现以下缺陷：
（⼀）采⽤传统项⽬管理模式，项⽬经理往往把重点放在节省预计成本与投资成本上，⽽没有考虑到项⽬的限制因素（如：投资决策是否再买⼀台机器或雇佣更多的员⼯）。

这样就可能导致原材料不⾜、库存堆积、延误⼯期等现象。

（⼆）采⽤传统模式的管理者往往追求局部效益（例如：进度计划中优先安排获利最多的产品，获利最少在最后），他们认为这些标准应与净利润或投资回报率相关。

但这些标准只能衡量⽣产局部的某⼀种产品所花的成本，或者成本偏差。

这显然与全局优化的⽬标相脱节。

（三）由于传统项⽬成本管理模式的静态性和进程⼀次性的特点，使得管理⽆法体现“全员参与”的基本要求。

由于初期成本计划往往由项⽬经理决定，成本的评估也是由专业成本管理⼈员完成，⽆法切实收集到实际过程中来⾃各个部门、项⽬实施各个阶段的成本反馈意见，从⽽⽆法做到真正的成本监控。

⽽且初期就有可能出现成本超⽀的现象。

如果仍然按照原有的措施进⾏成本管理，其效果也是可想⽽知的。

三、利⽤TOC优化项⽬成本管理
根据限制理论，任何系统或组织的强弱应该是决定于最弱⼀环，⽽不是的⼀环。

因此任何改善应该从最弱的⼀环下⼿，其余的改善只是加重这个环的重量，对于环的强度 (整个系统或组织的产出)却没有帮助。

因此传统上强调局部化 (Local Optimal)的绩效评估，⽆助于整体化 (Global Optimal)，并且对团队合作 (Team Work) 有极⼤的破坏。

组织的单位或资源是相互依赖关系，可以⽤链条 (Chain) 来形容组织，⼀个组织是⼀条链条，由许多环 (Link) 组成，环环相扣，各有不同的功能。

管理者绝对不能“根据局部影响来做评估”，管理者唯有“根据整体影响来做评估”才能保护产出。

关键是每个局部⾏为与决策对组织整体会有什么影响，必须把每个局部⾏为和决策连结到组织的利润、投资报酬率上等，看看它对整体的影响。

限制理论应⽤在项⽬成本管理中，持续改善五个专注步骤，可把每个局部⾏为和决策连结到组织的整体利益上，核⼼步骤如下：
步骤⼀：找出瓶颈。

最弱的⼀环是瓶颈，瓶颈资源⽆法应付市场需求，通过加强最弱的环以打破瓶颈（如投资决策再购买⼀部机器或雇佣更多的员⼯）。

需要强调的是，在此步中不考虑打破瓶颈，只是确认瓶颈即可。

步骤⼆：彻底利⽤约束条件。

通过寻找⽅法实现瓶颈效率化，由此可挖掘项⽬的潜⼒，设法让现有的资源挤出最多产能，例如在美国采⽤TOC的很多企业⾥，进⾏这⼀活动可挖掘30％以上的潜在能⼒，但是，这⼀活动都应以不增加总经费和投资⽽增加贡献利润为⽬的。

步骤三：其它的环节都要⽀持步骤⼆所做的决定 (全⼒⽀持)，即约束条件以外的环都要从属于约束条件，这些环节必须全⼒⽀持在步骤⼆所做的决策，不可根据局部影响来做评估，不要有⾮最弱环节“开动率接近100％的想法”。

做到此为⽌，不要多做，因为如果多做，成本会毫⽆理由地上升。

限制理论称第三步骤以绩效评估为⽬的：是激励个⼈或每个单位去做对整体有利的事情，同⼼协⼒配合达成组织的绩效，因此要做到第三个步骤，组织的绩效评估则必须做改变。

步骤四：提升约束条件的能⼒。

要尽可能彻底利⽤约束条件，只有不能再提⾼能⼒时，才以投资来提⾼能⼒。

若要增加强度，此时则可再买⼀部机器、加班或雇佣更多员⼯。

步骤五：重新回到步骤⼀，重新找出另⼀个限制，限制在步骤四被打破了，不可停留在此步骤。

因为当瓶颈被打破后，经过⼀段时间，可能不再是瓶颈。

此时必须重新回到步骤⼀，重新找出另⼀个限制，如果不重新评估，这些程序本⾝就会变成限制。

限制管理称这五个步骤为持续改善五个专注步骤，这五个步骤是指南针，把局部⾏为和决策连结到组织的利润上。

然⽽使⽤成本分摊就是误导评估产品或服务的真正原因，若能持续应⽤五个专注步骤，对产品或服务的评估，能将局部⾏为和决策与组织利润有效连接，将可确保该项⽬更赚钱的⽬标。

四、应⽤
假定某纺织公司共⽣产甲、⼄两种产品。

市场对于这两种产品的需求假设为相对稳定的[7]，可预测未来两年的需求没有变化。

对于每种产品⽬前每周的需求量是80个单位。

每周营业费⽤为$4200。

⽣产两项产品时都使⽤A、B、C、D四部机器。

每个机器每周所能提供的产能为40⼩时。

表1 机器⽣产甲、⼄两种产品的状况
现假设该公司要决策⽣产甲、⼄两种产品的优先次序。

（⼀）传统计算⽅法
甲产品每单位完⼯利益＝$50－$(10＋5)＝$35 甲产品完⼯利益＝35×80＝$2800
⼄产品每单位完⼯利益＝$60－$(5＋5)＝$50 ⼄产品完⼯利益＝50×80＝$4000
按照传统的理论，管理者倾向于⽣产和销售单位边际贡献的产品（⼄产品）。

因⼄产品每单位需B机器时间30分钟，⽣产80个单位⼄产品将使B机器⽤去2400分钟。

因此，按照传统⽅法，⽣产组合为优先⽣产⼄产品80个单位，甲产品0个单位。

⼄产品每单位完⼯利益为$50，因此80单位⼄产品完⼯利益$4000，减营业费⽤$4200之后，净损失$200。

因此传统上采⽤归纳成本法以及产品成本及⽑利分析⽅法，使公司产⽣亏损。

（⼆）TOC分析成本
由最后⼀栏结果，可知欲满⾜市场全部需求，则B机器加⼯产品每周需要3600分钟，但B机器每周仅能供应2400分钟，因此B机器为该项⽬的瓶颈，如未妥善管理及控制，则可能使项⽬中断。

TOC理论的焦点是使有效产出化，有效产出＝净销售收⼊－直接材料成本。

在任何⼀个系统中，有效产出是由⼀个或⼏个约束因素所限制（包括内部的和外部的）。

管理⼯作的任务就是消除约束因素。

在作决策时，⾮约束因素应服从约束因素。

从表3可以看出，甲产品应为较为有利的产品，因此应先⽣产甲产品， B机器剩余时间则分配于⼄产品⽣产。

B机器全部⽣产时间2400分钟，⽣产80单位甲产品⽤去1200分钟，剩下的1200分钟可⽣产⼄产品，因⽣产每⼀件⼄产品需B机器30分钟，故可⽣产⼄产品40单位。

总完⼯利益可计算为：甲产品$2800（$35×80），⼄产品$2000（$50×40），合计$4800，减去营业费⽤$4200后，净利润$600。

表2 有效产出与有效产出率计算表
　表3 表⽰分别应⽤约束理论和传统理论确定的产品组合所能创造的净利润
由此可以得出，利⽤限制理论的⽅法分析，把解决问题的关键点放在最主要的⽭盾上。

限制因素因时⽽异，应注意环境的变迁及限制因素的转变。

作为管理者不能让⾃⼰的思维惯性成为约束因素，当情况变化时管理者也应做出相应的变化。

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五、结语
TOC管理（关键链安排）已经延伸到多项⽬管理领域，能够实现整体分配和共同享⽤重要资源。

然⽽，因为TOC理论跟传统的追求局部，达成整体的管理思维有相当⼤的差异，以它为基础的项⽬管理观念并不是完全能够被管理者接受，因此如果项⽬管理能引⼊此观念，管理者将能克服只追求局部没有达成整体的弊端。

抓住项⽬的制约因素，运⽤TOC处理问题的步骤，项⽬的⾼成本、赶⼯、超⽀、延⼯及物料短缺的困扰，都会迎刃⽽解。

参考⽂献
[1]Goldratt E M． W hat is this thing called the theory of constraints [M]． N Y： The North River Press, 1990．
[2]姜⽂炳．约束条件的理论(TOC)简介－新的⽣产管理⽅法[J].⼯程建设与设计 1998，(5)．
[3]Steyn H． Project Management Applications of the Theory of Constraints beyond Critical Chain Scheduling[J]．　International Journal of Project Management， 2002， (20)．
[4]彭玲，杨爱华等．TOC在项⽬风险管理中的应⽤[J]．北京航空航天⼤学学报（社会科学版）2005,（12）．
[5]李虹慧，蔡志宏等．以产出为基准的决策⽀援系统[J]．机电⼯业 2006，(4)．
[6]李宏健．如何运⽤限制理论进⾏持续改善[J]．理论探讨 1996，(6)．。