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76·August
(接2009年第2期)
修理企业的老板怎么那么难？
经过几次曹(操)、刘(备)、孙(权)的初步战斗，经过上次管理大赛的初步交锋之后，综合修理厂、4S店、连锁店似乎都认识到了一个问题：我们彼此不是真正的对手，而真正的对手是车主们对我们整体行业的认识，我们彼此只是盟友，是一个具有共同使命的群体，只是表现形式不同而已。

而真正的对手始终在我们之间制造矛盾，尽管矛盾是不经意的。

其实4S店面临的问题，在修理厂和连锁店里比比皆是，如车源、人员、技术、场地、服务能力等问题。

最近，曹操旗下的一面大旗就要摇摇欲坠，这面大旗就是享誉京城十余载的“忠义达”汽车服务机构。

曾几何时，“忠义达”是何等的风光！甚至是能够与曹操的总店相抗衡，尤其是南北大众的销售业绩上更是在京城一枝独秀，最近还开起了连锁店，想挤占刘备的地盘。

但是由于脆弱的现金流，导致几个店的车都被银行等放债人看中了，原本风风火火的4S店，一夜之间人走车净，就连一向被看好的集团客户经理都回家了。

这则信息如果上网搜索，会不低于1万条。

曹操也是早就知道，而且忠义达的董事长也曾多方求援，甚至提出与同行曹操重组，然而面对现今不好的市场环境，谁又敢轻易花钱呢？尤其是利润不知道怎么回来的时候。

在曹操盟友之一——河北的袁绍集团，已经开始了酒店业务的经营，4S店的经营与酒店业务的经营合为一个实体，实际上就应了那
句话：我们不是仅靠卖车、修车赚钱，我们要靠资源整合赚钱。

而这一系列跑马(车)圈地的经营运作过程当中，弄不好就会资金链断裂，当拆东墙补西墙的游戏在游玩过程中，如果发现南墙出了问题，而这时候西墙也出了问题，就出了“众义达”的事件。

这或许也是曹操的4S店的苦恼。

一、汽车维修行业问题原理
在汽车维修企业如履薄冰的时候，曹操、孙权、刘备、诸葛亮、鲁肃、杨修终于在一起开了个会，参加会议的人数非常多，分别来自大约200个各类修理企业，会议的主题是“汽修企业如何走出微利的泥潭”。

在三个主办方的不懈努力下，会议取得了圆满成功。

在会上，诸葛亮作了《汽车服务危机》的主题发言；杨修做了《联合干大事》的现场宣讲和动员；鲁肃则提出了《通过机制才能保证企业长远发展》的主题演讲。

这三个主题内容的有效讲述是对行业的一次整体提升。

下面是几位主题发言人的发言稿。

汽车服务危机原理
2002年，汽车服务首先被推上了议事日程，由于突然间的购买能力增强，在中国的车市出现了专有名词“井喷”——突然间购买需求大幅增加，而面对如此强大的购买力，汽车制造商、汽车销售商、汽车服务商都还没有做好准备。

于是提钱买车、托人买车、排队叫号买车、加塞买车等一连串不符合正常消费的现象产生了，甚至还出现了加价买车，于是2002年的经
销商可以说是快速盈利的一年，甚至于能够出现两年赚回一个4S店的神话。

2003年是非典肆虐的年份，本来应该大家本本分分在家里躲避非典，却给汽车经销售带来了意外的收获：小排量车脱销——大家都准备通过购车自用而躲避传染病的肆虐，于是又迎来了井喷的延续。

2004年，汽车销售势头开始减弱，很多经销商出现了有车没人买的现象，这现象其实是由于2003消费透支所致，该买的家庭已经买车了，而不该买的也不会购买，之后的几年一直是理性消费时期，因为大家似乎明白了：买车要靠实力而非头脑发热。

汽车销售势头趋于平缓，本来4S店希
望通过这些车的售后服务获取该得的利润，但是由于先前销售的全线飘红，而忽略了对消费者产生持久信任的“售后服
务”，导致很多消费者在保修期之后选择了离开，到能够给他们提供更多帮助的服务商那里去了，这就出现了很多4S店都在
抱怨客户流失。

其实仔细想一想，我们的4S店的服务到底好在哪里呢？下面是4S店自己认为好
的服务的特征：
(1)有漂亮的接待大厅和修理车间——这与车主有什么关系呢？车总归还是那么修！
(2)有文明礼貌的接待业务或者服务顾问——这样就能够提高维修能力或者维修效率吗？事实证明，繁琐的手续是客户不能够接受的理由之一。

(3)原厂的维修设施和诊断资料——这些东西是不是外面就没有呢？而给我修好车是你们应该做到的，原厂不原厂与客户有什么关系？
汽修业的
● 文/北京 阚有波
(本刊专家委员会委员)
——谈导致汽修企业困境的
件小事 (二十二)
汽修--
做上
它
五十年。

五十年汽修的成功秘诀
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2009/8·(4)原厂认可的配件——这似乎是车主很关心的，但是如果所谓的原厂和非原厂有很大差别的话更可怕——我们汽车维修行业难道要靠挤压和攻击对手才能发展自己吗？
(5)4S店可以为车主提供保修政策和信息反馈——这是车主们最需要的，但是作为一个堂堂的大4S店，难道仅能靠这些垄断资源生存吗？
而车主们的很多真正需求其实是4S店不能够满足的，这才导致了车主们就像一个个断线的风筝，四处游荡，总是在寻寻觅觅，却总也寻不到。

下面是一张“汽车服务业危机原理图”。

从这个危机的原理不难看出，我们目前的处境是作茧自缚，是我们自己导致的，如果拿我们现在的服务手段和维修方法与10年前对比，就会发现：车在变，场地在变，环境在变，人也在变，但是修理模式基本没有大变。

那么，为什么会导致这个所谓的表面危机呢？主要原因是我们不了解客户，不能够给客户提供完善的服务和有效的安全感。

此话一出，在座的各位4S店老总、修理厂厂长、技术总监们纷纷投来了质疑的目光。

分明是在说：你诸葛亮真是站着说话不腰疼，我们已经做出了这么大努力，购置了这么多的设施、车辆、甚至是代步车，难道还不够！
诸葛亮环视了一下四周，颇为了解在座的心思，于是缓缓说道：
大家在网络上，点击G O O G L E搜索“汽车维修黑幕、维修内幕、如何找到放心的修理厂”等内容，你会发现：相关文章非常多，点击率也非常高。

很多人在寻找“符合自己消费”利益的理由，在寻找符合自己需求的企业，这就导致了我们行业中很少的一部分错误，一些维修企业确实存在着自己没有办法解决的错误，如针对一个故障而过多地更换配件，对零部件不能有效地保证质量等。

这些问题不是修理企业自己就能完全解决的，需要对他们进行全方位的提升。

而这些错误就是我们行业不能逃脱的厄运，出现了对行业整体的负面影响。

另外，我们所有的4S店必须承认一个事实：我们的服务能力永远不能满足车主的需要，很多4S店的服务半径达到300k m，这是无论如何也不能满足服务需要的。

而且这种服务能力产生了以下几个问题：
(1) 服务时间没办法保证；
(2) 服务成本太高，导致企业利润下降；
(3) 客户不能接受一个小问题就必须要靠300k m之外的服务站来解决的“被动服务”；
(4) 不在服务站或者4S店进行服务就不能享受索赔的政策是汽车生产厂家的一个负面的“挟天子以令诸侯”的措施，直接伤害的是中国车主对汽车服务业的整体信
誉；
(5) 这种不能满足又必须要进行的服务，损害了很多现有的社会资源。

诸葛亮的发言博得了大家的一致认可，孙权首先说到：“对，诸葛先生的高见确实是高，我这里就经常受到车主莫名其妙的质疑，甚至有的车主拿着4S 店中技师的说法当令箭。

”
刘备也说道：“我们的这个观点没有任何攻击某一方的意思，而只是在寻找中国汽车服务业的病因。

”
曹操言道：“的确是高见，不过我们4S店的精良装备、服务能力、技术资料、人员素质的确是客户可以享受到真正服务的保证。

这一点还请各位充分认识一下。

”
……讨论正在继续，不过可以看出，一贯财大气粗的4S店这次是真正遇到了经营困难，否则就不会一起思考了。

二、企业为什么不盈利？
下一个发言的是孙权的首席谋士——鲁肃。

鲁肃一直是以眼界宽广和具有联合干大事的整体思路著称，因此他的发言也是本次会议的看点之一。

通过机制才能保证企业长远发展
利润＝营业额－成本，这是一个再简单不过的问题，但是企业的最大成本在哪里呢？下面图框中是我们老板们经常考虑的问题，但是为什么利润还不高呢？一是
我们的老板只考虑赚钱，而没有考虑利润；二是只考虑管人，而没有考虑理顺。

利润在哪里
●利润＝营业额－成本
●营业额＝进厂车数×单车收入●成本＝不可变成本（地租、设备折
旧等）＋可变成本（人员薪水、交通、办公、零部件、礼品、吃住、新
采购设备、培训）＋突发成本（索赔、工伤、招聘）
78·August
我想，如果我们的企业像方便面一样顺畅，那将是最好的管理标准。

大家试着回答这些问题：
你企业的运行简单快捷吗？你企业的资源能吸引人才并能发挥人才的作用吗？无论是老板还是管理人员，无论是老员工还是新员工，他们共同的感受是不是“好累”、“好烦”、“好复杂”？你想轻松点吗？面对一天天的上班，你的员工感觉今天真快乐吗？
20世纪50年代初期，方便面在日本产业化后，就像一列高速奔驰的列车再也停不下来。

不仅在日本形成热潮，在中国、在其他国家也形成消费的热潮。

问小孩对方便面的评价，他一定会说“好吃，我都想一袋接一袋地吃”；问大人，他也一定会说“简单、快捷，走到哪里带到哪里，可干吃，也可水泡，方便极了。

”
这其中的差别你思考研究过吗？“便捷”、“好吃”、“多味”是方便面的精髓。

“便捷”让你感悟企业管理要素的运行效率是否快捷？让你感悟企业是将简单的事情复杂化了，还是将复杂的事情简单化了？
“好吃、多味”让你感悟企业拿什么吸引人才，拿什么留住人才，拿什么让全体员工舍生忘死地为企业拼搏？下面我就与你分享由方便面产生的一点感悟：
1. 简化流程、提高运行效率
目前，一个严重的现象仍然在众多修理企业中存在，那就是运行效率低下：决策得不到快速响应，市场信息不能及时回馈，内部资源得不到快速整合等，这一现象在大企业、开业时间长的企业更为严重。

低下的运行效率正在吞噬着企业的生存效益，再好的管理模式、再好的决策、再多的制度也只能是海市蜃楼。

一位朋友在北京开办了一家中等规模的汽车修理厂，他公司的招聘，无论是生产线上的主管还是职能部门的员工，面试基本上是遵循人力资源部经办人初步面试，然后让其主管面试，再让用人部门主管面试，最后由老板亲自面试决定。

一两个小时就可决定的事，在这里却至少要一天，如果碰上哪位主管不在就得花
更长时间。

如此拖沓的流程折腾得管理者抱怨，员工抱怨，应聘者抱怨。

不仅抱怨效率低下，还抱怨权责移位，员工的人心和凝聚力就在这里丧失，新的应聘者也在这里流失。

如此低下的效率何谈竞争力！
而很多中层干部还誓言旦旦地说：“我哪儿有那么多时间？我什么都要干。

”于是整天摆出一副自己是企业的救世主的样子。

流程就像人的经脉，如果经脉不协调人就会感觉累、感觉烦，就会加大人的生活成本，甚至让人付出沉重的代价，这种经历我们每个人都曾经历过。

我们评价一件事情是不是顺畅，不是要看流程图设计得多么完美，而应该试着做一遍这个事情，看一看需要多长时间。

“便捷”和“好吃”是方便面成功赢得市场的最显著特点。

“便捷”是创造的初衷，是其“经营灵魂”。

“便捷”对于企业的管理来说，那就是“运行效率高”。

1999年汽修集团开始了相关多样化扩张，在原总公司的基础上通过与日本人合作进入丰田凌志的4S店工作；后来还进一步与日本人合作进入一汽丰田领域；之后公司开始进入多品牌领域；到2008年，汽车4S店进入“万向领域”，囊括了很多个车型的4S店。

由于组织构架的原始原因，公司采取了“公司—厂—站—店”的四级管理模式，流程图如下。

看似非常合理和顺畅，其实大家会发现这里面隐含着一个非常大的危机——多头管理：站级主管不但要向店长负责，还需要对厂长、厂级其他领导负责，甚至于还要受控于公司级
领导，看似简单的4级管理，其实意味着“5个领导1个兵”，管理非常不顺畅，而且还有汽车制造商在里面也处于管理角色，这样会让一个“直接战斗于一线的4S店每天频于应付各级领导干部的检查”。

一个修理公司，销售额仅为几亿元，编制这样的一个复杂的流程结果怎样呢？首先从流程的结构(见组织构架图)看，下面的子公司、孙公司所需要的“人”、“财”、“物”都集中在集团公司管理，而“产”和“销”又在子公司和孙公司。

那么高高在上的事业部管什么？这种让部长们尴尬的流程能让他们不“累”、不“烦”吗？不仅如此，在子公司和孙公司的老总们都是当初跟大老板一同打江山的人，有多少人不跳过部长而直接向老总汇报呢？这个复杂的流程在汽修集团的运行中让集团的经营效率大大降低，创新能力大大受挫。

很多管理人员抱怨、离职。

据说张伟在2008离职也是因为这个复杂的图惹得祸。

几乎所有的企业在刚刚创建时，因为财不大、气不粗，为了节约所以流程简单，效率特高，但随着公司规模的扩大，快捷的优势也就慢慢丧失。

方便面是一种与时俱进的产品，之所以能从众多的面食中脱颖而出，迅速风靡成潮，
就是因为它抓住了节奏快的时代特点，抓住了人们需求快餐的愿望，充分体现了他“便捷”、“方便”的差异化！
企业建立管理制度也好，建立工作流程也好，都要认真分析企业时下的规模、时下的市场位置、时下的产品结构和时下的员工状况。

不同的发展时期呼唤与之相匹配的制度、模式
3
组织构架图
汽车主机厂1：人力、基建、设备、经营、配件、技改
公司：财务、人力、
基建、设备、党政工
安保、经营、技改
一厂：财务、人力、基建、设备、党政工安保、经营、技改
二厂：财务、人力、基建、设备、党政工安保、经营、技改三厂：财务、人力、基建、设备、党政工安保、经营、技改
4S店1：财务、人力设备、党政工、安保、经营、技术、销售、维修、配件4S店2：财务、人力
设备、党政工、安保、经营、技术、销售、维修、配件4S店3：财务、人力
设备、党政工、安保、经营、技术、销售、维修、配件4S店6：财务、人力
设备、党政工、安保、经营、技术、销售、维修、配件
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2009/8·和流程。

相信大家对十年前去政府办事的情形还记忆犹新，为办新生小孩的户口是先跑医院开出生证明，再到派出所找户籍，然后到粮食部门登记粮油关系等等，就这点小事却有时要花上一天的时间。

看如今，只要到一个行政中心就能搞定。

“便捷”影响效率，“便捷”扬起激情。

有了高效和激情何愁没有发展速度？
“效率”也是企业与对手竞争的一种差异化。

经常关注、分析你企业所在的发展时期，大胆砍弃烦琐的制度、拖沓的流程，让企业充满活力。

因为只有“高效率”才能带来“高效益”；只有“高效率”才能让你的企业领先于对手触摸到目标；只有“高效率”才能走在发展的前列！
2. 改变环境，让人喜爱
如果说“便捷”让方便面打开了市场，那么“好吃”和“多味”就是吸引消费，创造业绩！方便面不只是“好吃”，为了满足和吸引更多人群，方便面开发了多种口味：辣的、鲜的、牛肉的、鸡肉的……应有尽有。

通过多种口味
从不同的角度来吸引不同的消费人群。

吸引人才和留住人才是企业间竞争的重要手段。

那么，企业创造怎样的环境才能像方便面一样长期吸引人才并留住人才呢？
正确认识企业文化
方便面无论是辣的还是鲜的，无论是牛肉的还是鸡肉的都“很好吃”。

“好吃”是方便面的内涵，这种内涵的味道是无形的，无形得让人神往！这就是方便面的“神”，是“灵魂”！人们常说“万物同一理”，不断更新的“好吃”是方便面的“灵魂”。

那么企业的“灵魂”是什么？不断更新的“企业文化”就是企业百年不衰的“灵魂”！
就像我们的刘备同志，他的企业团队的灵魂就是“团结一切可以团结的力量，兴复汽车服务业”。

20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本以火箭般的速度一跃成为当时的世界第三大工业国和经济强国。

是什么力量和“魔法”使一个资源匮乏、疆
域狭小的日本竟能在战后不到三十年的时间内以如此快的速度崛起？靠什么样的管理让其产品具有如此强大的竞争力？众多专家在认真研究过日本之后得出：除了企业管理水平高外，最主要的是日本的家族主义企业文化优于美国的个人主义企业文化。

美国注重硬性管理，而日本不但注重硬性管理，更注重企业中的文化因素的建设。

美国福特汽车公司董事长亨利•福特说过：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用远远超过其技术或经济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。

”所以，优秀的“企业文化”是企业的“灵魂”！
方便面如果只注重“便捷”，而不注重“好吃”的内涵，岂能吸引如此庞大的人群喜爱？在方便面刚开始畅销之时，孝感的一个企业在分析市场后投资生产“方便饭”，在他们
看来米饭是南方人的主食，“方便饭”至少可以占领南方市场，可以与“方便面”“划江”而治。

可结果呢？终于在苦苦经营了两年后以亏损数千万元而退出舞台。

原因何在？米饭用水泡后变得干不干、稀不稀，这样能好吃吗？“方便饭”虽说达到了“快捷”，但却忘了“好吃”这一精髓。

一个好的口味让人回味，一个拥有优秀企业文化的平台也会让人神往、让人自豪！
汽车维修企业家们，我们所做的事情是不是达到了“效率高、服务便捷、到过就说好”的用户要求了呢？
经营公司比经营产品更重要，而一个企业家的主要精力不是构建伟大的创想，他更主要的精力是要考虑企业的运营，琢磨如何搭建管理架构和企业文化。

正确认识企业文化是搭建健康的企业文化的重要的第一步！
本节主要问题
汽车服务业几种业态并存是市场的需要，其实所有形式的店面都是从路边
店演变而来，不要今天成了4S店，就和其它类型的企业划清界线。

曹植有一句诗说得好：本是同根生，相煎何太急？这个行业是一损俱损、一荣俱荣的行业，我们这个行业中的任何一个企业还没有能力做到“垄断”，文中提到的“众义达”又如何？号称占据北京汽车维修市场的老大的汽车服务集团，不过也只是最多占据8%的市场份额，而且也有旗下的4S店因为亏损而转做其它品牌。

四种形式并存，互为补充，这是消费者需要的。

至于经营不好的原因，要看看是不是符合方便面原则。

问题原因
(1) 汽车市场突然容量增大，导致服务能力不足；
(2) 企业之间需要竞争，但是应该在饱和之
后才需要竞争，而现在的行业特征是服务能力严重不足；
(3) 企业是否盈利，很关键的是要知道自己的盈利资本有哪些，而不能一味地“低级竞争”；
(4) 很多4S店、修理厂发展不顺畅，很关键的是“机制存在问题”，修理企业需要的六大机制，目前在所有的企业里面几乎为0；
(5) 你找到了让客户说“好”的理由了吗？不要让客户没有理由地消费。

问题解决
(1) 与同行之间形成“共生系统”
，彼此都放下“老大”的架子；
(2) 要求手下的员工，无论如何不能攻击
“自己的同行”；
(3) 迅速地与自己相距5k m的企业建立“相互支持”体系；
(4) 找到自己修理厂的若干个陋习，并从老板做起，坚决地抛弃。

(编辑 范颖)。