战略管理商业伦理讲义(2021整理)

战略办理串讲
第一章战略办理概论
本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、阐述〔几分至十几分〕。

第一节战略办理的内涵与特征
1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营办理之中〔P1〕。

〔选择〕
2、企业战略〔P3〕：〔掌握〕〔名词解释〕
是指企业在竞争剧烈的市场环境中，为求得保存和开展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采纳的竞争步履和办理业务的方法。

3、企业战略的特征〔P5〕：〔1〕总体性〔2〕长远性〔3〕指导性〔4〕现实性〔5〕竞争性〔6〕风险性〔7〕创新性〔8〕不变性
4、企业战略办理〔P6〕：〔掌握〕〔名词解释〕
是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态办理过程。

5、战略办理的特征〔P6〕：
〔1〕企业战略办理是一种高层次的办理。

〔2〕企业战略办理是一种整体性的办理。

〔3〕企业战略办理是一种动态性的办理。

〔4〕战略办理对企业开展来说，重在改进效能，而本能机能办理重在改进效率。

第二节企业战略的要素、层次和体系〔选择、名词解释〕
1、企业战略的要素〔P8〕：〔选择〕
安索夫认为，企业战略由四个要素构成:产物与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。

2、企业的成长标的目的〔P9表〕：〔选择题：记忆型、案例型〕
〔1〕市场渗透战略：现市场、现产物〔肯德基〕
〔2〕市场开发战略：新市场、现产物〔黑白电视机推向开展中国家市场〕
〔3〕产物开发战略：现市场、新产物〔上海通用汽车公司〕
〔4〕多元化战略：新市场、新产物〔柯达公司〕
3、公司战略〔P12〕：〔名词解释〕〔2004年〕
公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高办理层指导和控制企业一切行为的最高步履纲领。

4、竞争战略〔P13〕：〔名词解释〕
竞争战略，又称战略经营单元战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单元制定的部分战略，是公司战略的子战略。

第三节战略办理过程
1、战略办理的一般过程〔P18〕：战略阐发、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。

2、战略制定与选择主要包罗四局部内容〔P19〕：公司战略的制定、竞争战略的制定、本能机能战略的制定、战略方案的选择。

第四节战略办理的演变与开展趋势
1、20世纪70年代中期，战略办理的思想开始被企业广泛接受和采用〔P21〕。

〔选择〕
2、战略办理的演进过程〔P22〕:〔2004年阐述〕
〔1〕方案与控制阶段；〔2〕持久方案阶段；〔3〕战略方案阶段；〔4〕战略办理阶段。

第二章战略阐发
相对重要章节，测验题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例阐发局部用到本章内容第一节外部环境阐发〔考点明确，多至10分摆布，题型：简答、名词解释、选择〕1、宏不雅环境〔P34〕：〔名词解释〕
宏不雅环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏不雅力量，主要包罗政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏不雅因素。

2、财富环境阐发的主要内容〔P38〕：〔简答〕〔2004年〕
〔1〕财富的主要经济特征阐发。

〔2〕财富的市场布局阐发。

〔3〕财富内战略群体阐发。

〔4〕对本企业比来和最主要的竞争敌手进行阐发。

3、财富〔P39〕：〔名词解释〕
是指同类企业的调集。

这些同类企业一般来说，使用着底子不异或相似的原材料，使用着不异或相近的出产工艺技术，提供着功能不异的产物，为争夺某一需求的消费者而竞争。

4、一个财富区别于另一个财富，通常表示在经济特征。

〔P39〕〔选择〕
5、一个企业在财富中的盈利状况，一般取决于两个底子因素：一是该财富的盈利潜力，又称财富吸引力，二是企业在该财富中的地位。

〔P41〕
6、波特“五种力量模型〞〔P42图很重要〕：〔简答〕
一个财富的盈利潜力或吸引力，由五种底子竞争力量及其综合强度决定：
〔1〕潜在进入者〔新进入者的威胁〕；
〔2〕财富内现有企业间的竞争；
〔3〕替代品〔替代品的威胁〕；
〔4〕供应商〔讨价还价能力〕；
〔5〕购置者〔讨价还价能力〕。

7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的上下以及现有企业的反响程度。

〔P43〕
8、进入壁垒〔P43〕：〔名词解释〕〔2005年〕
进入壁垒是指要进入一个财富需要克服的障碍和付出的代价。

9、规模经济〔P41〕：〔名词解释〕
规模经济是指出产单元产物的成本随出产规模的扩大而降低。

10、产物差别化〔P41〕：〔名词解释〕
产物差别化是由于顾客或用户对企业产物的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产物之间的差别。

11、转换成本〔P41〕：〔名词解释〕
转换成本是指购置者购置一个供应商的产物转换到购置另一个供应商的产物所支付的一次性成本。

12、决定进入壁垒上下的因素〔P43〕：〔掌握〕〔简答6分〕
〔1〕规模经济；〔2〕产物差别化；〔3〕成本需求；〔4〕转换成本；〔5〕发卖渠道；〔6〕与规模经济无关的成本优势。

13、决定财富内现有企业竞争剧烈程度的因素〔P45〕：〔简答〕
〔1〕竞争者的多寡及力量比照；〔2〕市场增长率；〔3〕固定成本和库存成本；
〔4〕产物或效劳的差别性及转换成本；〔5〕产物出产能力的增加幅度；
〔6〕财富内企业采用的策略和北京的差别以及竞争中短长关系的大小；
〔7〕退出壁垒。

14、退出壁垒〔P46〕：〔名词解释〕
是指企业在退出某个财富时要克服的障碍和付出的代价。

15、进入壁垒与财富获利能力的关系〔P47表〕:〔选择〕
〔1〕进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。

〔2〕进入壁垒高，退出壁垒低：不变的高利润。

〔3〕进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。

〔4〕进入壁垒低，退出壁垒低：不变的低利润。

16、决定供应参议价还价能力的因素〔P48〕：〔简答〕
〔1〕供应商的集中程度。

〔2〕交易量的大小。

〔3〕产物差别化程度。

〔4〕转换供应商成本的大小。

〔5〕前向一体化的可能性。

〔6〕信息的掌握程度。

17、战略群体〔P50〕：〔名词解释〕〔2004年〕
是指财富内执行不异或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

18、战略群体的差别主要表示为出产经营活动的重点不同〔P50〕：〔选择〕
〔1〕纵向一体化程度不同；〔2〕专业化程度不同；〔3〕研究开发重点不同；〔4〕推销的重点不同。

19、对竞争敌手阐发的四个底子要素〔P53〕：〔重点掌握〕〔选择〕
〔1〕未来目标；〔2〕自我假设；〔3〕现行战略；〔4〕潜在能力。

第二节内部环境阐发
1、企业价值链〔P58图〕：〔选择〕〔2005年简答〕
〔1〕底子活动：后勤进货〔内部后勤〕、制造〔出产加工〕、发货后勤〔外部后勤〕、市场营销、售后效劳
〔2〕撑持活动：采购、研究开发、人力资源办理、企业根底布局
2、企业核心能力〔P62〕：〔名词解释〕
又称核心竞争力，是指能使企业持久或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表示为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同出产技能和有机结合多种技术的学识。

3、企业核心能力的特性：价值性、异质性、不成模仿性、难以替代性、扩展性。

〔P62〕〔考过选择〕
4、核心能力的培育途经〔P63〕：〔选择〕〔掌握，很可能在案例题中呈现〕
〔1〕自我开展。

〔2〕与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。

〔3〕并购拥有某种专长的企业。

第三节环境阐发技术
1、环境阐发技术的两种方法：SWOT阐发法、战略要素评价矩阵法。

〔掌握〕〔选择〕
2、SWOT阐发法的底子含义〔P64〕：〔掌握〕〔名词解释〕
美国哈佛商学院率先采用的一种经典阐发法，即按照公司所拥有的资源阐发公司内部的优势与劣势，按照公司面临的外部环境阐发公司的时机与威胁，进而选择最正确战略的一种环境阐发法。

3、SWOT阐发图〔P66〕：〔选择〕
第Ⅰ类〔右上角〕：增长型战略〔具有很好的内部优势以及众多的外部时机〕；
第Ⅱ类〔左上角〕：扭转型战略〔面临巨大的外部时机，却受到内部劣势的限制〕；
第Ⅲ类〔左下角〕：防御型战略〔内部存在劣势，外部面临强大威胁〕；
第Ⅳ类〔右下角〕：多种经营战略〔具有必然的内部优势，外部环境存在威胁〕。

4、战略要素评价矩阵法的阐发步调〔P67〕：
〔1〕由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。

〔2〕按照战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。

〔3〕1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁〔或主要劣势〕、一般威胁〔或一般劣势〕、一般时机〔或一般优势〕和主要时机〔或主要优势〕。

〔4〕将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。

〔5〕将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的时机和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。

第三章战略目标的设定
第一节企业的愿景、使命与目标
1、企业愿景〔P69〕：〔名词解释〕〔2005年〕
是企业带领者对企业前景和开展标的目的的一种高度概括。

2、案例〔选择〕：会区分企业愿景、企业使命、企业目标
3、企业愿景的作用〔P71〕：〔简答〕
〔1〕使公司的高层办理者对公司的持久开展标的目的和未来业务布局有一个清晰的认识；〔2〕降低由于缺少企业愿景而给公司办理决策上所带来的风险；
〔3〕低层的办理部分可以依照它制定部分使命，设置部分的目标体系，制定与公司的开展标的目的和战略协同一致的部分和本能机能目标。

〔4〕鼓励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出本身的奉献。

4、战略转折点〔P71〕：〔名词解释〕
当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对本身的开展标的目的作出大幅度的调整。

英特尔公司的总裁安德鲁.格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点〞。

5、企业使命〔P72〕：〔名词解释〕〔2004年，本年重要〕
是办理者为企业确定的较长时期的出产经营的总标的目的、总目的、总特征和总的指导思想。

6、企业可以从三个方面界定企业的使命：〔1〕顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。

〔2〕目标市场，即企业效劳的对象是谁。

〔3〕满足顾客需求的方式，即企业采纳什么样的方式满足顾客的需求。

〔P73〕〔熟悉〕
7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标、持久目标和年度目标三个层次〔P77〕。

8、企业的战略决策者从以下六方面考虑成立本身的持久目标〔P78〕：获利能力、出产能力、竞争地位、技术领先、职工开展、公共责任。

熟悉
9、企业目标与战略办理的关系〔P80〕：〔简答〕〔掌握〕
〔1〕企业使命为企业开展指明标的目的。

〔2〕企业使命是企业战略制定的前提。

〔3〕企业使命是企业战略的步履根底。

第二节企业的战略目标体系
1、战略目标的作用〔P81〕：〔掌握〕〔简答、阐述〕
〔1〕战略目标是企业制定战略的底子依据和出发点。

〔2〕战略目标是企业战略实施的指导方针。

〔3〕战略目标是企业战略控制与评价的尺度。

〔4〕战略目标能够使企业使命具体化和数量化。

〔5〕战略目标能够有效鼓励各级办理人员和广阔员工。

2、战略目标的特征〔P82〕：〔掌握〕
〔1〕适应性；〔2〕可实现性；〔3〕可分解性；〔4〕可接受性；〔5〕可衡量性；〔6〕可鼓励性；〔7〕可挑战性；〔8〕灵活性。

第三节企业战略目标的制定
1、战略目标制定的原那么〔P86〕：关键性原那么、平衡性原那么、权变性原那么〔掌握〕
2、战略目标的制定过程〔P87〕：查询拜访研究、拟定目标、评价论证、目标确定。

〔掌握〕〔2005年简答〕
第四章公司战略的制定
〔重点章节〕考点较多，每年都考
第一节开展型战略
1、开展型战略〔P90〕：〔掌握〕〔名词解释〕
是一种使企业在现有的战略程度上向更高一级目标开展的战略。

2、开展型战略的特征〔P90〕：〔简答〕
〔1〕实施开展型战略的企业不必然比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产物地点市场的增长得快。

〔2〕实施开展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润程度。

〔3〕实施开展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。

〔4〕开展型战略的根底是“创新价值〞逻辑。

3、开展型战略的利弊〔P91〕：〔掌握〕
长处：
〔1〕开展型战略有利于扩大企业自身价值，表达在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。

〔2〕开展型战略有利于提高企业的出产经营效率与效益。

〔3〕开展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。

短处：
〔1〕可能导致盲目的开展和为开展而开展，破坏企业的资源平衡。

〔2〕过快的开展可能降低企业的综合本质，使企业的应变能力外表上看起来不错，本色却呈现内部危机和混乱。

〔3〕可能使企业办理者更多注重投资布局、收益率、市场占有率、企业的组织布局等问题，而无视了产物和效劳质量，重视宏不雅的开展而无视了微不雅的问题。

4、密集增长型战略〔P92〕：〔名词解释〕
是指企业在原有出产范围内，充实操纵在产物和市场方面的潜力来求得开展的战略。

5、密集增长型战略源于安索夫提出的产物-市场矩阵，主要包罗市场渗透、市场开发、产物开发三种战略形式。

〔P93〕〔理解掌握〕〔选择〕
6、一体化战略〔P96〕：〔重点掌握〕〔名词解释〕
是指企业充实操纵本身在产物、技术、市场上的优势，按照物流资金的标的目的，使企业不竭地向深度和广度开展的一种战略。

7、纵向一体化战略〔P96〕：〔掌握〕〔名词解释〕
也称为垂直一体化，是指出产或经营过程彼此衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。

8、横向一体化战略〔P97〕：〔掌握〕〔名词解释〕
也称为程度一体化，是指与处于不异行业、出产同类产物或工艺相近的企业实现联合，本色是成本在同一财富和部分内的集中，目的是实现规模扩大、降低产物成本，安定市场地位。

9、前向一体化战略〔P96〕：〔掌握〕〔名词解释〕
是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产物的需求，搞好产物营销。

10、后向一体化战略〔P96〕：〔掌握〕〔名词解释〕
是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产物或劳务所需的全部或局部原材料的供应，加强对原材料的质量控制。

11、纵向一体化战略的战略利益和战略成本〔P97〕：〔掌握〕〔简答〕
战略利益：
〔1〕实现范围经济，降低经营成本。

〔2〕不变供求经济，遁藏价格波动。

〔3〕提高差别能力，树立特色经营。

战略成本：
〔1〕弱化鼓励效应。

〔2〕加大办理难度。

〔3〕加剧财政紧张。

〔4〕降低经营灵活性。

〔5〕难以平衡出产能力。

12、横向一体化战略的战略利和益战略成本〔P100〕：〔简答〕
战略利益：
〔1〕获取规模经济。

〔2〕减少竞争敌手。

〔3〕扩张出产能力。

战略成本：
〔1〕办理协调问题。

〔2〕当局法规限制。

13、多元化战略〔P101〕：〔掌握〕〔名词解释〕
是指在现有业务领域根底之上增加新的产物或业务的经营战略。

14、相关多元化〔P101〕：〔名词解释〕〔2005年〕
又称为同心多元化，是指虽然企业开展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、发卖渠道、产物等方面具有共同的或是相近的特点。

15、不相关多元化：〔P101〕
又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产物、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。

16、相关多元化、不相关多元化案例〔P101-102〕。

17、多元化的战略利益和战略成本〔P102〕：〔简答〕
战略利益：
〔1〕实现范围经济。

〔2〕分散经营风险。

〔3〕增强竞争能力。

战略成本〔P103〕：
〔1〕分散企业资源。

〔2〕加大办理难度。

〔3〕提高运作费用。

〔4〕加剧人才缺口。

18、多元化战略应注意的问题〔P104〕：〔掌握〕
〔1〕客不雅评估企业多元化经营的必要性与能力。

〔2〕对峙把主业做好之后再考虑多元化。

〔3〕新业务领域与现有业务领域之间应具有必然的战略关联。

〔4〕成立横向组织协调不同业务单元的关系。

19、企业并购〔P106〕：〔名词解释〕
是指一个企业通过购置另一个企业全部或局部资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

20、企业并购的分类〔P106〕：〔熟悉〕〔选择〕
〔1〕按照并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。

〔2〕按照并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。

〔3〕按照收购公司的动机：善意并购、恶意并购。

〔4〕按照并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。

21、企业并购应注意的问题〔P109〕：〔掌握〕〔案例〕
〔1〕在企业战略指导下选择目标公司。

〔2〕并购前应对目标企业进行详细审查。

〔3〕合理顾及自身的实力。

〔4〕并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

22、战略联盟〔P110〕：〔名词解释〕〔2004〕
是指两个或两个以上的企业为了必然目的通过必然方式组成的网络式联合体。

23、战略联盟的形式〔P111〕：〔熟悉〕
〔1〕合资。

〔2〕研究与开发协议。

〔3〕定牌出产。

〔4〕特许经营。

〔5〕彼此持股。

24、战略联盟的特征〔P112〕：〔掌握〕〔简答〕
〔1〕边界模糊。

〔2〕关系松散。

〔3〕机动灵活。

〔4〕运作高效。

25、战略联盟组建中应注意的问题〔P113〕：〔掌握〕〔简答，结合案例〕
〔1〕慎重选择合作伙伴。

〔2〕成立合理的组织关系。

〔3〕加强沟通。

第二节不变性战略的类型〔熟悉〕
1、不变型战略〔P114〕：〔名词解释〕〔掌握〕
是指企业遵循与过去不异战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变底子的产物或经营范围。

2、不变型战略的类型〔P114〕：〔熟悉，会与P117收缩型战略进行区分〕
〔1〕无变化战略。

〔2〕维持利润战略。

〔3〕暂停战略。

〔4〕谨慎前进战略。

3、采纳不变型战略的原因〔P115〕：〔掌握〕〔考过〕
〔1〕企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。

〔2〕采纳不变型战略风险比较低，而开发新市场和新产物风险较大，不值得冒险。

〔3〕操作简便，不吃力，保守型企业愿意采纳此战略。

〔4〕企业颠末一段快速成长之后，为了克服成长过快发生的效率变低、办理不善等问题，安定已有的成果。

〔5〕过高的市场占有率会导致竞争敌手的进入和攻击以及当局的干预。

4、不变型战略的利弊〔P116〕：〔掌握〕〔2004年简答、2005年阐述〕
长处：
〔1〕操纵原有的出产经营领域、渠道，防止开发新市场和新产物所必需的大量资金投入、剧烈的竞争抗衡和巨大风险。

〔2〕不需鼎新资源的分配方式，减少资源从头组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损掉。

〔3〕保持人员安排上的相对不变。

〔4〕保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损掉。

风险：
〔1〕环境发生动乱贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。

〔2〕将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。

〔3〕容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。

第三节收缩型战略
1、收缩型战略〔P117〕：〔名词解释〕
是指企业从目前的经营战略领域和根底程度收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

2、收缩型战略的类型〔P117〕：〔熟悉〕
〔1〕转变战略。

〔2〕放弃战略。

〔3〕清算战略。

3、采纳收缩型战略的原因〔P120〕：〔本年重点掌握〕
〔1〕适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而采纳的一种战略。

〔2〕掉败性收缩战略是由于企业经营掉误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。

〔3〕调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的开展时机。

4、收缩型战略的利弊〔P116〕：〔本年重点掌握〕
长处：
〔1〕有利于正确判断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财政状况。

〔2〕更加有效组合配置资源，提高经营本质。

〔3〕防止竞争，防止两败俱伤。

风险：
〔1〕削弱技术研究和新产物开发能力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远开展。

〔2〕处置不好会导致职工士气低落。

〔3〕影响经济上升或者加速行业的衰退。

第四节公司战略的选择
1、影响战略选择的关键性因素〔P121〕：〔简答〕
〔1〕公司过去的战略。

〔2〕高层办理者对风险的态度。

〔3〕公司环境。

〔4〕公司文化与权力关系。

〔5〕低层办理者或本能机能部分人员的态度。

〔6〕竞争者行为和反响。

〔7〕时限的长短。

2、依据公司对其环境调适方式和能力，把各种公司大体分为四种类型〔P123〕：〔熟悉〕〔1〕进攻者。

〔2〕防御者。

〔3〕分解者。

〔4〕被动者。

3、公司战略选择的方法〔P125〕：〔熟悉〕〔选择，与环境阐发的方法区分〕
〔1〕市场增长率-相对市场占有率矩阵〔波士顿矩阵〕。

〔2〕行业吸引力-竞争能力矩阵。

〔3〕生命周期阐发法。

4、市场增长率-相对市场占有率矩阵〔波士顿矩阵〕：适用于多元化经营的大公司。

〔P126图、P127图〕〔掌握〕〔选择〕结合P128表
〔1〕问号类〔右上角〕：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率〔大量的负资金流〕。

〔2〕明星类〔左上角〕：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率〔适量的正或负资金流〕。

〔3〕金牛类〔左下角〕：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率〔大量的正资金流〕。

〔4〕瘦狗类〔右下角〕：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率〔适量的正或负资金流〕。

5、新波士顿矩阵〔P129图〕：〔熟悉〕
〔1〕分散化〔左上角〕：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。

如：餐饮业。

集中化战略。

〔2〕专业化〔右上角〕：具有较多的实现竞争优势的途径，而且企业本身竞争地位差别大。

差别化战略。

〔3〕大量化〔左下角〕：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。

成本领先战略。

〔4〕死胡同〔右下角〕：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。

转变战略。

6、行业吸引力-竞争能力矩阵〔P130图〕：〔熟悉〕〔选择〕
〔1〕扩张类〔绿灯区〕；
〔2〕维持类〔黄灯区〕；
〔3〕回收类〔红灯区〕。

7、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步调〔P131〕：〔掌握〕〔简答〕
〔1〕确定对每个因素的度量方法。

〔2〕计算行业吸引力与竞争能力的等级。

〔3〕确定各个经营单元的位置。

〔4〕确定各个经营单元的战略。

8、行业生命周期各个阶段的特点〔P137表〕：〔熟悉〕〔选择〕
9、企业在一个行业中的竞争地位有以下五种〔P138〕：(掌握)〔简答〕
〔1〕支配地位。

〔2〕强大地位。

〔3〕有利地位。

〔4〕防御地位。

〔5〕薄弱虚弱地位。

第五章竞争战略的制定
内容较多〔重点章节〕
第一节一般竞争战略
1、成本领先战略〔P141〕：〔名词解释〕〔必需掌握)〔2005年〕
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争敌手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

2、成本领先战略的类型〔P141〕：〔熟悉〕
〔1〕简化成本型成本领先战略〔CT扫描仪〕。

〔2〕改进设计型成本领先战略〔压缩木料〕。

〔3〕材料节约型成本领先战略。

〔4〕人工费用降低型成本领先战略。

〔5〕出产创新及自动化型成本领先战略〔美国内陆钢铁公司〕。

3、实施成本领先战略应具备哪些条件〔P143〕：〔掌握〕
〔1〕现有企业间的竞争非常剧烈。

〔2〕所处行业的产物尺度化或同质化。

〔3〕实现产物差别化的途径少。

〔4〕大都顾客使用产物的方式不异。

〔5〕消费者的转换成本低。

〔6〕消费者具有较强的降价谈判能力。

4、成本领先战略的收益与风险〔P143〕：〔重点简答〕
收益：
〔1〕抵挡现有竞争敌手的对抗。

〔2〕抵御购置参议价还价的能力。

〔3〕更灵活地处置供应商的提价行为。

〔4〕形成进入障碍。

〔5〕树立与替代品的竞争优势。

风险：
〔1〕降价过渡引起利润率降低。

〔2〕新参加者可能后来居上。

〔3〕丧掉对市场变化的预见能力。

〔4〕技术变化降低企业资源的效用。

〔5〕容易受外部环境的影响。

5、差别化战略〔P145〕：〔名词解释〕
是指为使企业产物与竞争敌手产物有明显的区别，形成不同凡响的特点而采纳的一种战略。

6、差别化战略的收益与风险〔P143〕：〔掌握〕
收益：
〔1〕成立起顾客对企业的忠诚。

〔2〕形成强有力的行业进入障碍。

〔3〕增强了企业对供应商的讨价还价的能力。

〔4〕削弱了购置参议价还价的能力。

〔5〕替代品无法在性能上与之竞争。

风险：
〔1〕可能丧掉局部客户。

〔2〕用户所需的产物差别因素下降。

〔3〕大量的模仿缩小了感觉得到的差别。

〔4〕过度差别化，可能会拔苗助长。

7、重点集中战略〔P151〕：〔掌握〕〔名词解释〕〔2004年〕
也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购置集团、产物线的某一局部或某一地域市场的一种战略。

8、重点集中战略的收益与风险〔P154〕：〔掌握)〔阐述〕
收益：
〔1〕便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地效劳于某一特定的目标。

〔2〕将目标集中于特定的局部市场，企业可以更好地查询拜访研究与产物有关技术、市场、。