能力素质模型案例与文章

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能力素质模型案例与文章
业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。

一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。

在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。

如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。

司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。

然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。

行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。

在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。

司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。

通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。

既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。

为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机
店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。

我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不
少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。

还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。

我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。

将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。

我们通过上百次的培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。

现在，这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。

当顾客采购手机的时候，销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。

能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。

能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。

知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。

沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。

素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。

由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。

能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。

为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能
力素质和专业能力素质。

通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。

专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。

例如销售、管理、财务和采
购等等。

Competency Model 员工必备的20种素质
具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。

0．
1. 承认灵活性的必要
2. 灵活地运用标准
3. 采取一定战术
4. 采取特别的战略
影响能力
为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。

0．
1. 采取了单项行动去说服
2. 采取了多项行动去说服
3. 运用非直接影响
4. 运用复杂的影响策略
诚实正直
一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

0．
1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致
3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事
4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。

人际理解能力
即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、
感觉、关切点的准确认识与理解。

0．
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2. 对目前情感和明显内容都理解。

3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解
4. 理解深层意义
献身组织精神
根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。

与那些能提
高组织目标或满足组织需要的行为相关。

0．
1. 有努力适应的行为
2. 表现出忠诚的榜样
3. 表现出支持公司的使命和目标
4. 为公司牺牲自己个人的利益
成就导向
希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。

0．
1. 自创杰出衡量标准
2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩
3. 有做成本——效益分析
4. 明知有风险仍一往无前
演绎思维
喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。

演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地埋解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策：确定时间秩序，因果关系或如果这样——便会那样的关系。

0．
1、拆分问题
2、可见基本关系
3、可见多重关系
4、作出复杂的计划或分析
归纳思维
有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。

包括运用创造性的、概念化的归纳性的推理方法。

0．
1. 可看出类比模式
2. 可运用复杂的概念
3. 可把复杂数据或情况澄清
4. 创造出新概念
服务精神
即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，专注于如何发现并满足客户的需求。

0．
1. 有追踪，保持沟通
2. 亲自负责
3. 在客户碰到关键问题时，为顾客采取超出正常范围的措施
4. 指出客户潜在的需要, 从客户的长远利益出发为其提供服务
组织理解力
理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）权力关系的能力。

包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，
0．
1. 理解正式结构、非正式结构
2. 理解组织气候与文化
3. 能理解、描述（或运用）某组织内目前有效的权力和政治关系
4. 理解潜在的组织问题
关系建立
能与人建立或保持友好、互利、良好的关系及关系网。

0．
1. 能进行非正式接触，建立融洽关系
2. 建立社交关系
3. 建立个人之间的友谊
4. 建立坚固的个人之间友谊
自信
一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。

包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。

0．
1. 自信地表现自我，独立自主地行事
2. 对自我能力颇为自信
3. 选择挑战或矛盾
4. 选择特别富有挑战性的工作
领导能力
即有意做一组人或一群人的领导，希望领导其他人。

领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。

0．
1. 确保人们得知必要信息
2. 增强团队的工作效率
3. 关心本团队形象，以身作则
4. 用激动人心的预见激励大家
团队精神
即愿意与他人合作，作为某团体的一分子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。

这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。

只有在对象是某团体、某群人的人一员时，才能考虑合作精神。

0．
1. 表达对团队的正向期望，表现出理智及对他人智慧的尊重。

2. 关注他人的观点，改善团队合作。

3. 鼓励他人
4. 建立团队精神
培养人才
在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划，关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。

0．
1．对别人表达正向期待
2．提供如何做的指示，解释原因、提供帮助
3．为了鼓励他人有意给出正面反馈（行动）
4．参与长期培训或指导计划
收集信息
由于潜在的好奇和愿望趋使想某些事、人或问题有更多的了解。

即采用超出
惯例或需要的办法达此目的。

可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。

0．
1. 喜问问题，亲自调查
2. 更深入地挖掘信息
3. 做出系统的努力进行研究调查
4. 运用自己的惯常系统
监控能力
即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。

包括“让别人做某事”的内容或说话声调。

说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。

0．
1. 需监控别人, 确立限度
2. 要求杰出的业绩
3. 保持可见业绩标准
4. 让各人对自己的业绩负责
主动性
即①辨认出问题所在，辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。

因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考
虑将来怎么办。

0．
1. 对现有的机会有清醒的认识并采取行动，遇到危机时有决断能力
2. 提前1-3个月采取行动
3. 提前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。

4. 提前一年以上采取行动：超前于任何其他人，能独到地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。

职位素质模型
一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。

二、建立素质模型
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。

在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。

如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT 企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：
公司名称微软公司
素质要求
迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力，可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意里的能力对自
己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。

公司名称IBM公司
品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结。

那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。

通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。

三、素质评估要点设计
建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。

在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两种方式，书面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。

但对于一些专业人员或管理者应具备的素质，如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、责任心等，书面测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖面试手段。

面试评估要点设计主要指面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设计，建立面试题板，从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，提高面试的效率和质量。

国内较著名的咨询机构业已在持续创新性地运用国际通用的行为事件访谈法
（BEI）的基础上，逐步引入了企业"战略修正"与"外部标杆修正"等方法，用于对不同类型企业中不同类别员工的素质模型设计。

一方
面强化了员工素质模型与企业战略之间的契合度与匹配性，真正使得员工的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务，从而驱动企业核心竞争力的形成，另一方面也弥补了因单纯实施行为事件访谈法而导致的结论偏差以及带给企业的运行成本
素质模型的建立及应用
这是一家国际著名的制造型企业。

近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。

经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。

基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立\"客户中心（Customer Center）\"，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。

但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。

这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。

如何建立competency模型？
由于配合\"客户中心\"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。

因而管理层选择了\"简化的建模方法\"与\"折衷的建模方法\"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。

这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。

项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组
织结构和主要业务流程等。

同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。

我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。

将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，
参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。

建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。

随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。

经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。

由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency 就围绕着\"客户\"而存在。

如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。

competency模型的验证、测评
核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。

首先讨论的是competency模型的分级。

我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如\"领导力\"这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述：?确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情向团队成员解释做出某项决策的原因
而第三级则包括以下行为：
采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）
能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）
那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。

其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。

例如\"表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望\"是\"除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查\"的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同
competency行为表现，前者是\"有愿望、无行动\"而后者则是\"愿望+主动性行为\"。

我们需要对所有的competency 和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象\"光谱\"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。

competency测评中心的设计
有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。

测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency 水平的过程，通常由专业人员设计并实施。

我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。

我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。

例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。

在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。

如果一项活动包含了所有competency，会使测
评过程过于复杂、费时、影响准确性。

同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免\"一锤定音\"。

因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。

如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。

测评中心的实施
现在到了实施测评阶段了。

我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。

测评必须由经过专门训练、熟悉competency 测评工作的专业人员来完成。

测评者
必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。

如\"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受\"这个行为属于关注客户第二级，\"他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放\"就属于关注客户第三级等等。

有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。

测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。

competency测评结果及发展计划的应用与实施
测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。

根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。

competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效
考核和职业发展也将和competency紧密联系。

有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。

同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。

当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。

只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。

西门子人才素质模式
西门子的人才素质模式牵涉到西门子的员工招聘、员工发展等众多环节。

西门子的人才素质模式包括3大部分内容，分别是知识、经验、能力三大领域。

知识
根据不同岗位的要求，人才素质中“知识”层面包括4方面的内容。

技术知识
业务流程知识
商务知识
市场知识
作为全球技术与服务领域的领头羊，西门子要求员工具备相应的技术知识，这是适应电子、光电技术竞争的基础；同时，作为出色的西门子人，还必须了解业务的整个流程；而要赢得全球激烈的市场竞争，还必须具备基本的市场与商务知识。

经验
西门子人才素质模式中的“经验”层面包括4方面的经验：
专业经验
项目管理经验
领导经验
跨文化的经验
作为全球电子、电气领域的主要供应商，西门子在全球近200个国家与地区实施项目，雇佣员工，因此，西门子在重视4方面经验的基础上，更为强调员工的项目管理经验与跨文化经验。

能力
西门子人才素质模式中的“能力”层面是三个领域中最重要的部分，因为知识可以通过学习获得，经验可以通过实践获得，而能力则不同。

西门子人才素质模式中的“能力”层面包括推动事情的能力、专注于事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力4方面的能力。

推动事情的能力(Drive)。