浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现

浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现
本文认为，企业在一定市场条件下应用核心能力外部扩张战略，并借助外部资源和力量，可以取得持续竞争优势。

核心能力外部扩张战略的应用受核心能力、有利的环境条件、企业文化和企业的信息化建设等要素的综合影响和约束。

关键词：核心能力战略联盟价值链
企业竞争优势的核心能力概述
在研究企业如何获得市场竞争优势和持续发展的动力根源上，引起广泛关注的是波特的产业组织范式和普拉哈拉德与哈梅尔的核心竞争能力两大理论。

前者着重于研究企业竞争的外部环境即产业组织和市场条件，却忽视企业的特质；后者强调培养企业自身的核心能力，却忽视市场环境和产业发展规律的作用。

本文认为，应将两大理论结合应用，为企业战略管理提供一定的依据。

产业演变为企业核心能力的发挥提供机会和空间。

美国战略学家迈克尔波特指出：“对于一些产业，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。

而其他产业中，由于结构理想，生产过剩时期只产生相对来说微乎其微的影响”。

对于一个即便拥有强大的核心能力，如果所处的产业处于衰退期，会面临巨大的市场风险，产业效益不佳，核心能力随之会有所丧失或全部丧失的，随之还会面临较高的退出壁垒和强大的沉落成本；如果所处的产业处于成长期和成熟期，产业景气，而产业景气为企业提供长期盈利的产业以及发展空间，核心能力有了“用武之地”。

企业核心能力是企业在所在产业领域取得优势地位的根源。

企业所在产业中的相对地位，是否处于领先地位或重要地位，对于该企业获得竞争优势和产业效率、动员和利用外部资源是重要的，比如获得政府的支持和优惠、成为战略合作集团的核心企业等。

核心能力应随产业演变而动态调整或不断创新。

因为随时间的推移，任何有价值的东西都会贬值，核心能力的价值性表示了核心能力也会随时间推移发生贬值，或者说核心能力会低劣化，企业在具备了一定的核心能力之后，应该动态调整或不断创新，以强化核心能力。

企业核心能力应随企业所处的产业周期、业务框架和产业环境的变动而不断创新，以保持竞争优势。

核心能力外部扩张战略的选择背景
基于核心能力的经营战略可分为核心能力内部扩张战略和外部扩张战略。

战略联盟、业务外包、出售核心产品等企业经营战略是核心能力企业外扩张的战略范式，这种战略范式是一种基于核心能力的企业之间不同于联合、兼并、重组的合作方式，具有更强的战略性、整合性、灵活性和互补性。

这使一群既独立自主又密切合作的企业聚集一起，有效提高资源培植的效率和降低企业之间交易费用。

核心能力外扩张的战略范式的应用要依据企业面临的具体情况合理选择，才能实现战略目标。

如果企业从事的产业活动具有较高的外部性，市场进入壁垒较低；企业已建立了保护核心能力的壁垒；合作者的价值活动具有相对优势，和企业的价值活动具有互补性；企业价值活动的财务风险较大等，则企业可应用战略联盟范式。

如果外包出去的价值活动是企业非战略性活动；外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动；外包出去的价值活动可能会产生较大的沉落成本；企业所集中的价值活动在整个价值链系统中具有关键地位；行业中有大量的企业可以承担企业外包出去的价值活动等，则企业可应用虚拟运作范式。

如果一体化经营会增加企业成本负担，降低经营的灵活性；行业技术进步迅速，产品生命周期短；企业有能力保持核心产品行业领先地位；企业核心产品具有较高的附加值；企业核心产品在行业中具有关键地位等，则企业可应用出售核心产品范式。

核心能力外部扩张战略实现的主要因素
（一）核心能力
战略管理的主要任务之一就是如何配置有限资源，力争获得最大的产出。

核心能力外部扩张战略实际上就是战略合作企业优势资源和核心能力的优化整合。

企业只有拥有专利权、商标权、行销通路或研究开发能力、产品设计等核心能力，并将有限的资源集中于具有优势或附加值高的功能上，才能以此为依托，通过合作路径取得外界资源和力量的配合，达到优势互补，共同前进。

而且，核心能力外部扩张战略是具有动态性的，当一个企业不符合合作条件，或者生产的产品不是最优秀的，或者完成的业务不具有优势，就会被剔出合作体系而有新企业代替，剔出的企业将会失去优越的发展平台。

（二）环境因素
企业是一种契约组织，是在某种情形下相对于市场更能节约交易费用时所选择的资源配置方式，其功能的完善与发挥受制于特定的环境因素。

如果企业忽视环境变化或作出的战略选择对环境的应变性差，很可能就会陷入环境变化引起的
危机或困境中。

主要的环境因素有：
宏观环境因素。

高效率的法制环境有利于保护所有者的权益、形成安定有序的社会局面、形成公平公正竞争与合作的规则等，有利于战略合作的企业利益与行为的规范和协调；教育发达、科研实力和人力资本雄厚、专利保护状况良好的科技环境是高新技术企业走核心能力企业外扩张的必需条件；经济政策倾向，经济发展水平和发展趋势对人们生产消费预期的影响，目标顾客的收入储蓄水平、消费偏好、信贷、就业等都是企业市场定位和是否扩张经营的重要依据；社会亚文化、价值观念、伦理道德等社会环境是人们各种行为方式的制约因素，企业掌握社会环境因素不仅有利于研究目标顾客购买行为，更为重要的是有利于分析研究合作企业的行为特征，达成共识和取得良好配合。

总之，只有利用有利的宏观环境条件，才能使合作企业在短时间内以最大效率调用、改进、整合价值链上优势资源，提高企业行为的敏捷性。

产业演化因素。

主要包括：产业生命周期，对于处于引入期的产业，能借助外部资源或与处于成长期和成熟期的强势企业进行战略合作，实现既降低成本和开拓市场，又可以迅速进入领先或顶尖战略群；处于成长期的产业，行业吸引力强，可以选择战略联盟、虚拟运作等战略。

处于成熟期或衰退期的产业，则可以考虑出售核心产品等发展战略。

产业链活动的外部性，产业链活动的外部性较强，难以形成专有，有利于应用核心能力外部扩张战略。

产业效率的驱动，产业发展必然追求经济效率的最大化，而规模化和产业组织形式的优化是提升产业效率的重要途径。

Kar Lundvall 和George E.Battese 实证研究认为，几乎可以在任何产业中得到验证：企业规模对技术效率改进的边际效应为正值，尤其对于那些年龄在5年以上的企业，那么企业可以通过扩大规模来实现效率改进。

但是扩大规模的路径无非有两种：能力内部扩张和能力外部扩张。

内部扩张必然会引起企业自身规模的膨胀；外部扩张通过结盟、业务外包或出售核心产品的方式与合作企业以市场机遇和契约为为纽带，并不以资本为纽带，签署长期协定而进行合作，却未达到合并的程度，企业拓展了市场和产业边界，却没有引起自身规模的膨胀。

市场条件。

主要包括：市场体系的完善程度。

完善的市场体系体现在有发达的物流体系、资源供应和商业运作，可以支持强化企业的资源获取和经营能力，可以超越自身价值链，进入供应商、分销商、用户价值链中，创造优势价值让渡体系。

市场成熟度和市场潜力，市场潜力大，成熟度高，市场主体的理性意识程度高，有利于企业采用核心能力企业外扩张战略，相反则应多考虑核心能力内部扩张战略。

（三）知识结构与企业文化
企业的知识结构和企业文化建设的过程是企业雇佣、培训、激励员工的能力得到增强的过程，是一个探索有效的以人为本，激发人的学习能力和创新能力的管理机制和氛围的过程，对企业长期经营业绩有战略性作用。

核心能力的本质是企业特有的知识和资源，核心能力外部扩张战略强调知识环境对企业发展路径的影响，战略合作企业在知识结构方面的互补性是合作的根本原由。

所以战略合作企业要在企业文化建设方面寻求共性的和善于合作的企业文化，使得各企业无论
在个体层面还是集体层面，具有主动学习、充分利用知识资产的意识和能力，为长期的战略合作形成非制度的知识和文化保障。

（四）组织与制度
集权式管理组织与制度是不适合战略管理要求的。

因为战略集团内中基层管理者被置于某门业务或职能的管理者的位置，行为受到集权管理系统的制约，没有自主决策权限。

事实上，他们是企业战略的执行者，更接近战略合作单位和市场，如果没有自主决策权限，无法创造性工作，只能按程序办事就会产生本位思想，不仅工作效率低下，出现问题时也会出现扯皮推诿现象，这必然影响到战略集团成员企业之间的合作与互动效率。

（五）企业信息化
互联网的飞速发展，跨区域的信息交流和传递日益方便，打破了时间和空间限制，为企业利用外部资源，为核心能力外部扩张战略的运作创造了一个全球连接和低成本对接的平台。

使更多的企业依靠互联网技术，在全球范围内代为加工（OEM）、代为设计（ODM）到敏捷制造。

尤其在定制生产条件下，通过互联网根据价值链规律进行定制，营销环节争取大量定单，以核心能力和资源优势为依据，跨区域甚至在全球范围内组织战略联盟、布置研发、生产制造等，有效发挥结盟企业的核心业务专长，从而实现规模效益。

同时，企业通过互联网及时了解合作者的动态和市场需求信息，准确安排研究开发设计、生产制造、营销等，能够迅捷地生产出满足市场需求的产品，协调生产规模化和需求多样化之间的矛盾，真正实现准时生产。

(六) 战略合作风险管理
作为核心能力外部扩张的战略合作组织是介于市场和企业之间的一种中间性组织结构，在一定程度上该组织内部成员企业之间市场合作与交易内部化，降低了交易的不确定性。

但是这种有利的方面还需成员企业具备诚信合作的态度和风险管理能力。

如果成员企业行为短期化，使得战略组织所依赖的外部资源出现诸如质量问题、价格变动、准时生产与交货问题、结算问题等一系列信用问题；以及不会合理处理合作关系或利益关系，造成关系僵化等问题，战略组织将处于非常被动和困难的境地。

程序化即指严格按照进行风险识别、风险评估、选择风险对策、风险管理评价等程序进行风险管理。

科学化既要遵循科学的管理程序，采用科学方法对可能发生的风险定性定量的科学识别和评价，尽可能为预防控制风险提供依据；还要科学选择风险处理方式。

一般风险处理方式有风险转移、风险自行控制和风险自流。

风险转移主要适用于风险损失巨大，联盟无法控制的风险，常用的转移方式有保险转移和非保险转移等。

无法转移的风险要自行控制，无法控制和无必要采取控制的风险自留。

（七）协同效应
战略规划成功与否，不仅取决于各约束因素效力大小，还取决于各因素与战
略之间的动态协调性。

企业核心能力、知识结构和企业文化、组织与制度、企业信息化、风险管理等要素应该属于企业内部条件，与企业所处的宏观环境、产业阶段和市场条件等环境因素等各要素效力互动作用，形成一个影响企业核心能力外部扩张战略的要素体系和一个支撑企业竞争优势的动力系统，产生协同效应。

如果各要素之间脱节，无法协同作用，也无法实现企业的战略目标。

参考文献：
1.迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2003
2.周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2002
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4.陈晓东，张青山.企业动态联盟风险转移机制研究[J].企业管理研究，2006（4）。