领导艺术-科学决策

论科学决策的艺术～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～【摘要】领导的关键工作是做出科学的决策，也就是说，一个领导者要做出科学的决策，他绝对不能够想当然的凭自己主观上的意愿武断地做出选择，相反，科学的决策必须满足以下五个条件：信息丰富性、目标针对性、民主原则性、创造性以及可行性。

只有做到这些，科学的决策才有可能诞生。

【关键词】领导、科学决策、信息性、目标性、民主性、创造性、可行性～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～【正文】
每一个领导者都深谙这样一个道理，决策是领导工作的中心环节，在棋界更是有这样一句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”它同样向我们预示着一个真理，无论做什么事情，决策都决定着我们是否能够成功，作为一个领导者，正确的决策就显得尤为重要了。

对于领导者来说，往往一个决策就会关乎所有群众的利益，领导者必须做出正确的决策才能真正合理的解决问题。

当然，正确而又科学的决策并不是想当然就能够做出来的，它要求领导者能够充分利用一切相关的信息、能够以真正的民主来调动群众的积极性，同时所作出的决策还得跳出思维的匣子，尽可能富有创造力，当然做到这些还远远不能够称之为科学的决策，科学的决策还必须有针对性，能够解决实际的问题、当然最重要的是这些决策必须在有限的时间内做出，否则即使再完美的决定也毫无用武之地，只能徒留一丝遗憾了。

也就是说，一个领导者要做出科学的决策，必须满足以下六个条件：信息丰富性、目标针对性、民主原则性、创造原则性、可行性。

（一）、科学决策的信息性
如今我们生活的这个时代可谓说是一个被信息所包围的时代，在全球化的进程中，对于一个领导者来说，丰富的信息就是一笔宝贵的财富。

甚至可以说，一个领导者只有掌握了充足的信息，他才可能在各种博弈中知己知彼，做出最正确的决策从而达到出奇制胜的效果！同样，如果一个领导者闭目塞听，不善于收集各种信息，那么他就会时常陷入困境，处处处于被动局面，他将无法做出任何有价值、有前瞻性的决策，他也将在各种形势下寸步难行。

作为一个领导者，如果能够拥有丰富的有价值的信息，那么他的决策也将更加准确，做出的决策价值也越大。

所以，一个领导者要做出最科学的决策，他自身必须得做到信息灵通，并且能够对各种信息进行正确的分析与处理。

然后才能合理的把这些信息运用到决策中。

美国前总统卡特于１９７９年７月在华盛顿召开的“美国图书馆和情报工作白宫会”上的书面发言说：“情报象我们呼吸空气一样，是国家资源。

精确而有用的情报对国家和个人来说如同氧气对于我们的健康和幸福那样必要……情报经常提供必要的活力，它点燃了创造发明的天才的火焰，它帮助人们决策世界上日益复杂的各种问题。

”可见信息对于我们来说有着何等的重要性，他几乎是决策成功的保障，在硝烟弥漫的商场中，许许多多的领导者因为掌握了丰富的信息，使得在激烈的商场厮杀中，他们总是能够做出最科学的决策而取得成功。

苹果公司的乔布斯在苹果做出了许许多多的决策，这些决策甚至包括了如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。

乔布斯甚至在生病期间也能够对公司的一切事物了如指掌。

这就是苹果公司之所以能够生产出ipad、能够取得巨大成功的原因之一了，因为作为苹果的领导者的乔布斯拥有了数之不尽的信息，这些信息让他对自己的公司了如指掌，让他在创造中占尽先机。

这样的例子在古代也不胜枚举，三国中就有这样一个故事，在官渡之战前，曹操与袁绍相持于官渡，曹操本已经做好了撤退的准备。

此时，曹操得到了从袁绍军营投奔过来的许攸的准确情报，他立即采取诸多积极的措施，火烧乌巢粮库，最终在此战中反败为胜，以少胜多。

假如在这场战争中曹操没有得到来自于许攸的准确情报，他就不可能做出后面的决策，他就只能以失败结
束这场战争，由此可见拥有了准确的信息之后，领导者才能做出科学的决策，才有可能扭转劣势，在激烈的竞争中取得胜利。

从上面的例子中我们可以很清楚的看出，不管是在群雄争霸的古时社会，还是在信息爆炸的今天，一个领导者想要做出最科学的决策，他就必须掌握比别人更多的信息，他就必须得能够在最短的时间里利用好这些信息，做出最明智的决策，相反，消息闭塞，不善于收集信息的领导者则会很容易失败，很容易被社会所淘汰。

（二）、科学决策的目标性
有人说，生活就是由不断的一个又一个的决策组成，决策渗透了人们生活的各个领域、指引支配了人的各种行动。

在许多艰难的困境中决策就是一剂良药；就是泥泞中的一把扶持，它治愈各种顽疾；它给予黎明的曙光。

就像治愈病人开方时必须对症下药一般，正确而科学的决策也必须具备针对性、目标性，决策是为了达到确定的目标，没有目标就没有方向，错误方向的决策有时甚至是南辕北辙，不但不能够有效的解决问题，反而把问题给复杂化、错误化。

拿出一个有针对性的决策是一个领导者应该具备的最基本的素质。

在关键的时候拿出一个有效、有目标性的决策往往能够得到意想不到的效果，甚至取得成功。

在最关键时候拿出有针对性的决策而取得巨大成功的例子不一而足，有这样一个例子直接告诉了我们决策目标性的重要，１９８５年，马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产了一款最新款的汽车名为“沙格型”的汽车，公司更是将其隆重推出市场。

马来西亚政府更是将此视为马来西亚工业的“光荣产品”，然而，出人意料的是产品在推出后，销售量很快跌至低潮。

这一现象引起了经济学家们的格外关注，经过研究，他们认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，而马来西亚本身的经济并不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到的是满足国内的需要，因此，此款车所应用的技术并没有达到先进国家的标准，导致此车也无法出口。

由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来繁荣的愿景就成了一个笑话。

然而，我们却可以通过此例吸取教训，警醒自己不要犯此类
的错误。

它告诉我们科学经营决策的首要前提就是科学决策的目标性。

做为领导者必须得综合考虑各种因素，做出有针对性的决策。

因为目标作为评价和监测整个决策行动的准则，它不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导
致决策失败。

（三）、科学决策的民主性
我们向来崇尚英雄，我们总是能够从英雄身上看到闪光点，然而在许多组织的内部，有许多人错误的认为领导就是英雄，认为领导者具有无尚的权威，仿佛只有领导者才能够把持着决策大权。

当然，从某种程度上来说，这并不是没有一定的道理，的确，作为一个领导者他拥有着丰富的信息量与让人歆享的人脉，他能够站在全局的高度，多角度多层次的分析思考问题，他更是有着丰富的决策经验，所以大多数人认为他成为主要的决策者或决策的主导者也是情理之中的事。

更有甚者，一些组织在面临重大决策时，虽然以开会的形式进行讨论，但实质上与会者囿于管理者权威或者对决策者的崇拜，并没有发挥到真正的作用，最终让所谓的民主讨论演变成了领导者一个人的会议。

在这样的环境中，许多领导者往往会迷失了自己，往往会自恃过高而导致自己根本就不能够拿出成熟而又科学明智的决策，这样的领导者往往也会很快走向失败。

一个真正优秀的领导者，要作出科学的决策必须得做到民主，尽管许多领导者会不断地提到“民主决策”，但真正做到“民主决策”的领导者却很少。

其实任何方案与决策都需要论证，需要更多人员的参与，需要他们充分发表意见，特别是反面意见，这样才能够不断地完善决策，让做出的决策能够更好的发挥出效用。

当然，作为决策者必须也要有着海纳百川的心胸，一丝不苟的对待不同意见，并对既定的方案与决策进行修订，甚至完全推倒既定的方案与决策，确保决策方案进一步优化。

这样的领导者才有可能走向更深沉次的成功，同时也会为自己积累大量的民众基础。

据说，苹果能够成功的原因之一就是苹果给予员工充分的自由、让他们自主来改善产品。

在苹果，如果员工在正在使用的产品上，发现一个困扰的问题，他们都可以进行自由解决，而不必通过层层官僚体系获得批准。

这使得苹果的效益达到了最大
化，同时也使得决策的民主性得到了进一步的落实，这样不仅提高了苹果解决问题的效率，还空前的激发了员工们的积极性，正是这种积极性让苹果能够一直立于不败之地。

的确，也许所有的项目都是由长期目标所推动的，阿格沃尔说，但最好的东西却是来自于工程师们的。

这个例子是决策民主性的最好体现，能够民主，就能够发挥出群体的智慧，众人拾柴火焰高。

作为一个领导者必须记住这一点，决策只有民主性，才有可能使得一加一大于二，才有可能发挥出团队最核心的竞争力。

（四）、科学决策的创造性
１９６０年，爱奥库卡升为了美国福特公司副总裁兼总经理，经过自己仔细而努力的观察，他发现到６０年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，他当即认为这将对美国社会、经济产生难以估量的影响，因此爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。

在他精心组织下，经过多次改进，１９６２年底这种创造性的新车最后定型。

它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，能够满足青年人喜欢运动和刺激的心理。

更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有２５００美元左右，一般青年人都能买得起。

最后这种车更是创造性的取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。

１９６４年４月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司还创新的为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。

在头一年的销售活动中，顾客买走了４１．９万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。

“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。

从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司。

可以说，爱奥库做出了最科学的决策，最重要的是他敢于创新，他敢于在当时的时代背景下创新性的把青年作为消费的主力军，把为青年设计新车型这一决策创新的运用于实际，可以说，他的成功毫无悬念。

众所周知，流水不腐，创新是一切事物发展的最根本原因，同样，科学的决策需要源源不断的创新；只有决策目标新，才能够不断开辟新的领域，才能够取得更大的成功。

创新既是决策的职能，也是决策的前提条件。

没有创新的决策不会起到根本性解决问题的作用。

然而许多领导者往往从静止的东西来看问题，他们大多数只看到了眼前，而忽略了发展，这样做出的决策
往往也不具备实质性的作用。

由于领导的性质本身就已决定了其必须要以以创造性为主要方向，所以整个领导工作都必须做到、也必然是充满创造性的。

作为领导工作的第一步，决策当然就要以创造性为最起码的准则。

领导工作的质量根本上就取决于决策中的创造性。

因此创造性对于决策、整个领导工作来说，都是实质性的。

这要求领导在决策中必须摆脱各种落后观念和习惯势力以及偏见的束缚，勇于探索、开拓和创新，领导者在决策时只有做到慧眼独具，别出心裁，大胆创新，才能在竞争中生存、才能够在竞争中使得团队进步，发展，壮大。

（五）、科学决策的可行性
早在１９５６年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。

然而美国公司却只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。

日本索尼经营者通过分析论证，看到了商机，他们认为这种电视录相装置一旦开始大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。

这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。

由于这一决策更具备可行性，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了９０％多，而美国则长期处于劣势。

从上面的例子我们可以看出决策的可行性的重要性，一个领导做出的决策如果不具备可行性，那么一切都只能是天方夜谭，一切都只能是空谈。

邓小平同志在解决香港问题的时候创造性的提出了“一国两制”这一科学的决策，这一决策大大的推进了祖国的和平统一。

在当时得环境下这一构想是具备可行性的，当时在这样一个令人头疼的问题下，甚至很少有人能够拿出一个可以真正实施的决策，可见作为领导者，要拿出科学的决策，可行性是其最基本的原则。

科学决策是一种艺术，他不仅需要决策者掌握大量的信息，有目标、创新、民主的拿出具备可行性的决策，有时它还会要求决策者在最短的时间内拿出最完美的决策，这就要求决策者能够充分把握好上述五个条件，做到当机立断。

毕竟时间不会为谁而停留，过期就废。

当然真正在作出决策之时面临的问题还远
远不止于此，甚至有时候当你做出决策时会面临无人支持的境地，此时就需要你拿出绝对的自信，坚持自己的原则，力排众议。

当然要能够拿出最为科学的决策，只做到这些还远远不够，我们还必须在不断地决策中总结经验，在失败中吸取教训，来完善自己，使自己能够做的更加完美。

只要充分的掌握利用好决策的各种艺术，相信要拿出科学的决策并不会太难。