利用竞争情报提升企业战略管理能力

利用竞争情报提升企业战略管理能力
龙玥成都理工大学信息管理学院工商管理系
摘要战略管理作为一种管理理念，已经处于现代管理的核心位置。

实施战略管理，关键在于制定合理的战略,赢得和保持竞争优势。

而研究和制定一个企业的战略，赢得和扩大竞争优势正是竞争情报的重要内容和工作目标。

本文介绍了战略与竞争情报的来源及概念，从两者的渊源说明了竞争情报之于战略管理的作用，文章通过对战略管理过程内容的阐述，分别就战略管理的三个环节所涉及内容进行分析，论述了竞争情报在各环节中所起的作用，并结合实例论证了如何利用竞争情报来提升企业战略管理能力。

关键词竞争情报战略管理战略管理能力
战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动的指导思想，以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。

当今的时代，是战略致胜的时代。

在人类迈入21世纪的今天，一个组织为了参与竞争和赢得竞争，重要的在于制定自己的战略。

正确的战略，能使组织提高对环境的应变适应能力，获得发展和壮大；反之，失误的战略，会使组织在竞争中丧失竞争优势，乃至倒闭和破产。

因此，战略管理能力的高低已成为决定企业竞争成败的核心与关键。

战略研究的重心是设计系统生存与发展的“计谋和策略”。

战略研究的关键是在对竞争环境、竞争对手和组织自身调研的基础上，判断并识别未来的机遇与威胁，分析和认识自身的优势与劣势，从而形成自己的战略思想和目标。

这一切，正是竞争情报研究和咨询的基本方法和最终目标。

竞争情报是企业进行战略管理的前提和基础，企业战略管理能力的提高离不开竞争情报，利用竞争情报来提升企业战略管理能力是现代企业的必然选择。

1 竞争情报与战略管理
“战略”一词，在我国自古就有。

先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交
通和战争；“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。

总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。

西方的“战略”也来源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。

“情报”一词与“战略”一样，最早起源于战争，我国1939年出版的《辞海》中对“情报”的定义是：“战时关于敌情之报告，曰情报。

”在1979年《辞海》修订本中的定义是：“在军事上，指以侦察手段或其他方法获得有关敌人军事、政治、经济等方面的情况，以及对这些情况去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的分析研究的成果。

是军事行动和战略决策的重要依据。

亦泛指一切最新的情况报道，如科学技术情报。

”应该说“情报”与“战略”自产生就是一对如影随形的姐妹，二者相互依存，互为依托，密不可分。

在战事中要取得战争胜利需要有谋划良好的战略，而良好战略的制定与实施离不开对情报的有效获取和正确的分析研究。

随着战略一词的泛化，战略开始广泛运用到企业管理中，人们对战略的认识提高到了一个新的层次。

战略管理能力的高低是企业赢得竞争的关键，是企业核心竞争力的表现。

正如情报在战争中对于战略的作用，竞争情报对于现代企业的战略管理能力的提升起着至关重要的作用，竞争情报是企业在市场竞争中求生存、谋发展的不二法宝。

竞争情报概述
竞争情报是市场竞争激化和社会信息化高度发展的产物。

通常，竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，它既是一个过程，又是一种产品。

过程包括对竞争信息的收集和分析，产品包括由此形成的情报或谋略。

竞争情报专业人员协会对现代竞争情报所下的定义为：“竞争情报是对整体竞争环境、竞争对手的一个全面监测过程，通过合法手段收集和分析商业竞争和技术创新中有关商业行为的优势、劣势和目的的信息。

有效的竞争情报活动是一个合法且符合道德规范的信息
收集分析和研究过程，有别于通常的信息，是关于竞争态势和竞争对手能力、弱点和意图的情报。

真正完整的竞争情报系统能够通过收集并综合分析相关信息，以更好地满足决策者制定竞争战略和方案的需要。

”
不论从竞争情报一般意义上的概括，还是从专业角度的定义都可以清楚地明示：竞争情报具有合法性、公开性和竞争性的特点，是一种高智力的信息收集分析研究活动。

竞争情报能改善企业的总体经营绩效，发现潜在的机会和问题，揭示竞争对手的战略，提高企业的生存机会，是决策者制定战略的一种有效分析工具。

战略管理概述
企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节（见图1）。

战略管理能力则是指企业在战略的动态发展过程中对各环节的控制及管理实力。

企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。

企业只有具备较高的战略管理能力才能确保战略的科学合理和切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。

战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第
一步。

进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外
部机遇和
威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。

战略分析主要包括外部环境
分析和内部条件分析两个方面。

外部环境分析又分为宏观环境分析、竞争环境分析、竞争对手分析
等。

内部条件分析包括经营资源分析、战略能力分析、组织效能分析、企业文化分析、企业业绩分
析、企业现存问题分析等（见图２）。

竞争情报在战略分析中的运用
企业进行战略分析就是要对上述所涉及的各个因素进行分析，在此基础上，企业再进一步制定适合企业的战略。

可以说企业战略制定的好坏关键在于其战略分析能力的强弱，通过对这些因素的获取与分析研究，竞争情报则可以增强企业的战略分析能力。

竞争情报增强企业的战略分析能力
2.2.1提升企业对于宏观环境的监测能力
宏观环境是企业战略的长期影响要素和前提条件，企业的宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

政治环境是指国家的政治制度与体制、政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等。

法律环境涉及政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等内容。

经济环境包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。

社会文化环境涵盖企业所在社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等内容。

人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

技术环境指科技成果现状，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

通过竞争情报的收集，可以对影响企业发展的上述宏观环境的变化予以及时掌握，获得充分的信息资料，从而进行分析研究，为战略的制定建立平台。

着名的百事可乐公司就是充分利用竞争情报，分析宏观环境，从而寻觅到了市场机遇的成功例子：百事可乐通过对世界人口环境信息的收集与分析，发现年轻一代正在崛起，他们有着与父辈不同的价值观念、生活方式；他们寻求新鲜的、刺激的事物，不满于现状。

于是，百事放弃了争夺原可口可乐的忠实用户的计划，着力发展了“new generation”的新受众，形成了百事的消费群体，最终取得成功。

日本之所以能在二战废墟上迅速崛起，其对海外具有实用价值的重要竞争情报的获取和拥有是重要的原因。

日本着名的九大综合商社，先后在海外设立了690个办事处，凭借这些遍布全球的信息网络及时获得各国的科技、经济情报，在分析研究的基础上做出准确的判断预测，并适时采用有效的战略对策，从而使印有“MADE IN JAPAN”的产品源源不断地流向世界各地市场，成为技术、经济强国。

20世纪80年代，素以高速度、高效率着称的三菱商社的情报专家根据从欧美各国汇集的综合情报做出预测，正遭受西方国家严厉制裁的伊朗将在近期内获得全面解禁。

据此，三菱商社加大了对伊朗环境CI的分析研究，并做出了重大举措：在西方国家宣布取消对伊朗实行经济制裁和贸易禁运之前的一个月，由
三菱商社总裁率领的代表团秘密飞往伊朗，与伊朗进行贸易和投资合作谈判。

饱受多年制裁和禁运之苦的伊朗人在谈判中全面合作，提供了种种优惠条件，双方签署了数十亿美元项目的协议。

拥有竞争情报优势的日本商人最终抢占了伊朗市场，其他各国企业只能“望伊兴叹”，由此我们可以看到竞争情报对于宏观环境研究的重要性。

企业在对宏观环境监测中要注意收集以下情报：①政法情报；②经济情报；③社会情报；④技术情报。

2.2.2 提升企业对于竞争环境及竞争对手的分析能力
竞争环境分析包括供应商的分析、购买者的分析、替代品的分析、潜在加入者的分析、行业中现有企业的分析等。

竞争对手分析包括竞争对手的战略分析、谁将会成为企业主要竞争对手的分析、竞争对手下一步行动的分析、竞争对手的核心能力分析等。

竞争情报可以提供竞争环境方面的情报，对主要竞争对手的动向进行监控和评估，还能帮助企业不断接触新思想和先进的管理方法。

竞争对手，包括国外潜在的竞争对手，是企业最好的老师，可以为企业提供经验教训，提供参照的标准，从而提升企业的竞争能力。

从1991年至1993年，IBM公司的亏损额超过140亿美元，它在全球电脑市场的销售排名已经下降至第三位。

面对这样的严峻局面，1993年1BM新任首席执行官盖斯特提出立即“加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运作机制”，“将可操作竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。

为对付竞争对手，IBM派出一名高级经理作为常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的策略，并在市场上采取相应的行动。

由监视竞争对手的常驻“专家”，和与之协同工作的IBM公司各个业务部门的一个专业竞争情报人员核心小组，以及生产、开发、经
营和销售等职能部门的代表组成的竞争情报队伍网络开始运作。

该网络每天对竞争对手进行监测和分析，并将竞争情报运用于公司战略、市场计划以及销售策略等各个方面。

随着这一计划的不断完善和推进，竞争情报已开始融入IBM公司的企业文化。

最终，IBM在行业中重新获得领先地位。

企业在对竞争环境及竞争对手进行分析时，具体可以通过和借助以下的竞争情报来增强其战略分析能力。

（1）竞争环境情报：①市场情报；②现有竞争者情报；③新进入者情报；④替代者情报；⑤供应链情报；⑥竞争态势评估；⑦竞争发展预测；⑧竞争策略指导；⑨竞争情报统计。

（2）竞争对手情报：①广告情报；②软性宣传情报；③促销公关情报；④招商情报；
⑤招聘情报。

2.2.3 提升企业对自身的认知能力
竞争情报的视野可以分为内外两个范畴。

其外部范畴就是通常所说的环境监视或环境分析。

这里的环境不仅指自然环境，还指处在企业之外，不受企业控制，但会对企业产生影响的那些因素。

而内部范畴则是自身的各种条件。

企业战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的内外环境下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。

企业战略的制定和实施必须建立在现有实力的基础上，因此对企业内部条件的战略分析是企业战略管理不可或缺的环节。

而这往往又被管理者所忽视。

无数事实表明，管理人员未必对企业自身的实力有一个清楚的了解，而且经常是很不了解自身的优势和弱点。

企业自身实力即内部条件分析包括经营资源分析、战略能力分析、组织效能分析、企
业文化分析、企业业绩分析、企业现存问题分析等。

经营资源是企业竞争优势的根本源泉。

经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。

战略能力分析包括财务能力分析、营销能力分析。

财务能力可以通过企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标进行分析。

企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。

组织效能分析主要是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析，包括管理体制、职务体系、管理岗位设置、人员配备及其素质分析。

企业文化分析涉及文化特征、文化建设过程、文化与目标及战略的一致性、文化的环境适应性等方面分析。

企业业绩分析主要包括目标的完成情况、战略的执行情况、成绩与经验、失败与教训等的分析。

企业现存问题分析主要内容有现存问题的内容、现存问题的重要程度、解决问题的可能性的分析等。

借助竞争情报的收集和研究可以帮助企业清楚的认识自己，了解自身的优劣势所在，便于企业更好地进行战略分析。

通过对企业产品、竞争对手产品的相关信息的收集和分析，让企业的营销部门正确认识自己和竞争对手的产品，确立比较优势或劣势，并通过顾客信息、企业营销案例的研究，制定有针对性的营销方案，拓展企业的营销网络，提升企业的营销能力。

竞争情报可以通过提供以下的情报服务，让企业对自身的优劣势有更清楚的了解。

（1）提供有关企业产品或服务的情报，包括产品的功能特征、产品的公众形象、价格策略（价格结构、价格的机动性）等。

（2）提供竞争对手新产品的研发情报，包括新产品的推出时间、新产品的设计（新特征、独特性功能）、包装、价格、目标市场、宣传计划和分销渠道等。

（3）提供客户情报，包括客户名录、客户的反馈信息（关于质量、价格、服务等方面的）。

（4）提供企业过去营销方面成功和失败案例的相关情报，包括案例中个性化服务的程度、产品或服务的试用范围、价格策略、营销方式的独特性和提供产品或服务的及时性。

（5）提供现行产品的成本情报，包括生产成本结构（劳力、原材料、运输、生产管理费用）、资本投资和折旧、原材料供应商等方面的情报。

（6）提供生产管理的情报，包括工艺方法、工艺程序、生产自动化程度、信息技术的冲击、质量控制、生产管理方式等。

（7）提供技术创新方面的情报，包括研发团队、公司的研发文化、研发激励机制、专利、研发投资、保护知识产权的能力等。

（8）提供有关信息技术应用方面的情报，包括企业的信息平台（软硬件的优缺点）、信息技术所带来效益的评估、员工信息技术的培训等。

3 战略制定（选择）
战略分析为战略制定提供了坚实的基础。

战略的形成在整个战略管理过程中居于首要地位，是
战略活动的关键。

战略的形成效果的好坏，直接影响整个战略管理过程的进程和结果。

而这一切又
取决于企业的战略制定能力的高低。

战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方
案的选择四部分内容。

竞争情报在战略制定中的运用
战略制定就是在战略分析基础上，利用有限资源及有利环境，在可供选择的战略中做出恰当的选择，战略制定实际上也就意味着战略决策。

要做出正确的决策，关键就是要减少决策的盲目性。

因为决策的盲目性使企业经营风险大大增加，盲目决策最主要的原因在于：不能有效地预测在战略实施后可能产生的反应。

竞争情报的最大作用是帮助人们做出决策，减少在决策过程中对事物认识或判断的不确定性和信息的不对称性，因此是战略决策的基础。

竞争情报可以帮助企业通过运用模型和趋势分析展现市场情况，对企业战略可能产生的各种结果做出合理的预测，给企业的战略决策提供支持，从而提高企业战略制定的准确性，提升企业战略决策的能力。

竞争情报提高企业的战略决策能力
3.2.1 提高企业战略选择的准确度
企业管理人员在制定战略或做出战略决策时，要求情报人员提供相应的情报，通过对宏观政策、市场动态、竞争对手的全面分析，为企业制定战略、进行战略选择献计献策，将企业的决策导向科学化、合理化，以提升企业的战略决策能力。

一个日本纸制品生产企业打算在中国某小镇投资建立一个造纸厂。

日本人认为是否在此处投资取决于当地的纸制品市场是否饱和。

由于当地仅有的造纸厂是一家小企业，其产量数据通过公开渠道不易获得。

于是这个日本企业就通过当地一家知名的竞争情报收集机构，得到了该厂产品的产量，获得了该厂生产设备的型号、数量及生产能力，同时发现该厂的产量已经达到设计生产能力的95%以上。

该企业根据掌握的情报进行分析，推断出当地的纸制品市场尚未饱和，由此做出相应的战略选择，决定在此地投资，最终获得了较大的收益。

3.2.2 提高企业战略制定的效率
当今的世界处在一个信息化的时代，竞争无处不在。

如今的市场竞争规律不仅是“大鱼吃小鱼”，而且是“快鱼吃慢鱼”，只有比别人变化得快、变化得早、变化得好的企业，才能在竞争中取胜。

竞争情报最重要的功能之一是让企业避免受到突然袭击，它帮助企业发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间、增加自己的反应时间而获得竞争优势。

例如中国联通率先推出预付费“如意通”，中国移动如果没有及时获取竞争情报，并且快速反应推出“神州行”，则中国移动电话市场份额的数字恐怕就要改写了。

事实上，移动和联通的竞争远不止这些。

市场上联通一推出某个优惠政策，移动立即就有一个相应的资费政策应对；反之，移动出台什么措施，联通马上也会有相应的举措出台。

如手机捆绑销售、各种资费套餐等，有时也分不清孰先孰后，往往是一方出台新政策，另一方也得跟上，否则只能眼睁睁看着市场份额的下滑。

日本企业界认为：“在激烈的市场竞争中，争分夺秒获得可靠的信息是决定公司、企业乃至国家命运的关键”。

当年晶体的压电效应被发现后，日本和瑞士同时利用这一原理研制石英表，当瑞士人还在为是否将其批量生产而举棋不定的时候，日本人早已完成了从生产工艺到销售市场的一系列周密的情报调研，并迅速将产品投放到国际市场，取得了竞争的主动权，获得了极大的成功。

这其中最着名的企业就是日本精工舍钟表公司。

该公司自70年代以来，始终瞄准竞争对手开展竞争情报研究，系统全面地搜集国内外钟表企业的生产、经营、开发和销售等方面的信息，然后进行分类加工，在此基础上编写“情报参考”，为企业制定相应的竞争策略提供了科学依据，并进一步确立和扩大了企业的竞争优势。

3.2.3 帮助企业开辟新的经营领域，拓宽战略选择范围
竞争情报工作不仅能帮助你决定是否进入一项新的业务领域，并能使你知道如何实际操作。

竞争对手可以是你最好的老师，为你提供经验教训，为你提供参照的标准。

日本一
个设计了大型油轮的海军设计师被要求设计日本的第一艘游轮“水晶和谐”号。

在正式着手设计之前，他和另外两个设计师在全球乘不同的游船游览。

每天晚餐前，他们都会对豪华游轮上的餐厅进行拍照。

晚饭后，他们会数一数酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。

他们还清点游泳池里的人数和躺椅的数量。

他们对能看到的一切都作了记录，然后把整理的相关数据输入数据库。

经过几年竞争情报搜集工作，在对各种情报和数据进行分析和研究的基础上，他们设计的重49000吨的“水晶和谐”号下水了。

日本从此成功地进入了豪华游轮的行业。

3.2.4 提高企业战略制定过程中的学习能力
在企业战略制定过程中，通过竞争情报的收集，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，学习其先进理念及方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势，提高企业战略制定过程中的学习能力。

60和70年代，美国施乐公司在世界复印机市场保持着垄断地位。

由于忽视了全球性的竞争威胁，施乐公司遭遇到了日本佳能公司的挑战。

该公司推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，结果是施乐公司的复印机全球市场份额从82％直线下降到35％。

为应付挑战，公司最高领导层决定调整复印机产品的战略和战术，制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的战略。

施乐公司开展了大量的竞争情报研究，对竞争对手和自身进行了对比分析。

公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。

公司派雇员到日本的合作伙伴——富士—施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。

接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。

对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系。