x公司KPI业绩管理制度手册44

x公司KPI业绩管理制度手册
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第一章总则 (5)
第一条引言 (5)
第二条本手册适用范围 (5)
第三条业绩管理意义 (5)
第四条业绩管理原则 (5)
第五条重要概念说明 (6)
第六条注意事项 (6)
第二章业绩管理机构与组织体制 (7)
第七条业绩管理机构 (7)
第八条业绩管理委员会领导小组 (7)
第九条业绩管理委员会执行小组 (7)
第十条业绩管理委员会申诉中心 (8)
第十一条业绩管理组织体制 (8)
第三章业绩考核体系 (9)
第十二条业绩考核指标内容 (9)
第十三条关键业绩指标（KPI）分类 (9)
第十四条关键业绩指标（KPI）间的关系 (9)
第十五条关键业绩指标体系的形成 (10)
第十六条工作目标完成效果评价指标体系的形成 (10)
第十七条业绩考核指标设定原则 (10)
第十八条业绩考核指标权重分配原则 (11)
第十九条业绩考核目标确定 (11)
第二十条业绩合同的关键组成信息 (12)
第二十一条业绩合同的签订范围 (13)
第二十二条基层员工的业绩考核内容 (13)
第二十三条基层员工的考核指标和打分标准 (13)
第二十四条基层员工考核指标的权重分配 (13)
第二十五条业绩考核周期 (14)
第四章业绩管理实施 (15)
第二十六条业绩管理实施原则 (15)
第二十七条绩效目标体系建立 (15)
第二十八条部门绩效目标建立 (16)
第二十九条岗位绩效目标体系建立 (16)
第三十条部门业绩管理 (17)
第三十一条员工业绩管理 (18)
第三十二条业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理 (19)
第三十三条业绩考核的时间安排 (19)
第三十四条业绩考核结果计算 (19)
第三十五条考核等级分布控制 (20)
第三十六条业绩考核奖惩兑现 (21)
第五章业绩考核结果运用 (23)
第三十七条浮动工资的系数 (23)
第三十八条浮动工资计算 (23)
第三十九条浮动工资发放 (24)
第四十条岗位薪酬范围内的员工晋档与降档 (24)
第四十一条员工岗位变动与级别调整 (25)
第四十二条员工解聘 (25)
第四十三条员工职业生涯发展 (25)
第四十四条员工培训与发展 (26)
第六章特殊情况处理 (27)
第四十五条业绩环境变化下的业绩合同变更 (27)
第四十六条员工岗位变动时的业绩管理 (27)
第四十七条员工主动离职情况下的业绩考核 (28)
第四十八条解聘情况下的业绩考核 (28)
第四十九条开除情况下的绩效 (28)
第五十条员工业绩考核等级特殊规定 (28)
第七章业绩管理制度修订 (29)
第五十一条业绩管理制度修订的组织 (29)
第五十二条业绩管理内容修订流程 (29)
第八章业绩考核申诉与监督 (31)
第五十三条申诉条件 (31)
第五十四条申诉形式 (31)
第五十五条申诉处理 (31)
第五十六条申诉反馈 (31)
第五十七条考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合）.32 第九章附则 (33)
第五十八条生效时间 (33)
第五十九条解释权 (33)
附录1 基层员工考核指标及评分标准 (34)
附录2 绩效目标体系建立流程图 (35)
附录3 员工业绩管理工作流程 (36)
附录4 员工业绩管理档案 (38)
第一章总则
第一条引言
为促进上海福临门有限公司（下文简称福临门公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法。

福临门公司所属各单位在本管理办法的指导下开展业绩管理工作，建立并完善业绩管理体系，以进一步提升福临门公司的经营管理水平。

第二条本手册适用范围
本手册为业绩管理手册，公司总经理、副总经理、总经理助理由管委会进行考核，不在本手册的考核范围之内，其他员工均属本手册的适用范围。

第三条业绩管理意义
1．福临门公司战略目标的分解与落实
通过业绩管理体系，将福临门公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到福临门公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个福临门公司经营目标的实现。

2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具
业绩管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。

3．建立绩效提升的正反馈机制
业绩管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动福临门公司业务发展和效益提高，最终实现福临门公司经营和管理水平的不断提升。

业绩管理原则
业绩管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。

2．制度公开原则
业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在福临门公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

3．信息反馈原则
在业绩管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。

第四条重要概念说明
1．团队绩效考核
团队绩效考核是针对公司、区域、地区整体目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队贡献与合作。

2．岗位业绩考核
岗位业绩考核是针对各岗位目标完成情况所进行的评价，用于衡量个人贡献与努力。

3．关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

4．工作目标设定（GS）
工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式。

5．业绩合同
业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认考核期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。

第五条注意事项
本制度主要对员工日常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行福临门公司相关管理制度（如员工手册相关规定）。

第二章业绩管理机构与组织体制
第六条业绩管理机构
为使福临门公司的业绩管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。

业绩管理常设机构为业绩管理委员会，分为业绩管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。

根据福临门公司组织模式的特点，业绩管理委员会也分成两层架构：公司总部的业绩管理委员会负责公司总部和区域经理和区域经理助理的业绩考核；区域的业绩管理委员会负责本区域除区域经理和区域经理助理之外的所有人员的业绩考核。

业绩管理委员会领导
业绩管理委员会执行业绩管理委员会申诉
第七条业绩管理委员会领导小组
1．公司总部业绩管理委员会领导小组构成（待定）
主任：总经理
成员：副总经理、总经理助理
2．区域业绩管理委员会领导小组构成
主任：区域经理
成员：区域经理助理
3．领导小组职责
主要负责确定业绩管理整体思路框架；审核业绩管理办法；监督检查业绩管理办法的执行状况；对业绩考核进行监督检查；对业绩管理纠纷进行最终裁决。

第八条业绩管理委员会执行小组
1．公司总部业绩管理委员会执行小组成员构成（待定）
组长：人力综合部总监
副组长：各部门总监和副总监
成员：公司人力综合部员工、财务部员工
2．区域业绩管理委员会执行小组构成
组长：人力综合主管
副组长：地区经理，各部门主管
成员：人力综合部员工、财务部员工
3．业绩管理委员会执行小组职责
主要负责业绩管理办法的执行；组织制定业绩考核指标；收集分析绩效信息；监督检查业绩管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门业绩考核并收集核算季度、年度的各部门业绩考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。

第九条业绩管理委员会申诉中心
1．公司总部业绩管理委员会申诉中心成员构成（待定）
由于机构和人员比较少，福临门不设置专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。

2．申诉中心职责
负责接受、审核、处理业绩管理申诉；负责协调业绩管理中的常规性矛盾；发现业绩管理中存在的问题并提出相应建议。

第十条业绩管理组织体制
1．直线制组织体制
福临门公司的各层级管理人员均被纳入业绩管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。

2．业绩管理组织者
（1）公司人力资源部
公司人力资源部负责业绩管理日常的协调与技术咨询工作。

（2）各层级业绩管理委员会执行小组
各层级业绩管理委员会执行小组负责本单位业绩考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级业绩管理委员会领导小组进行审核。

第三章业绩考核体系
第十一条业绩考核指标内容
业绩考核指标是评定岗位责任人考核期内工作和目标完成情况的依据和标准，以实现对每个部门和岗位的业绩结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。

业绩考核指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标完成效果评价指标（GS）。

具体指标根据人员的不同层级和岗位工作内容进行确定。

第十二条关键业绩指标（KPI）分类
1．财务类指标
确认对效益价值增长有直接影响关系的三个方面，主要包括收入增长、成本降低和资金占用水平的降低与资金占用效益的增加。

反映福临门公司整体经营的价值创造结果。

2．营运类指标
确认企业必须做好的内部经营过程，主要包括现有生产过程的监督与改进，如质量与效率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。

3．组织类指标
确立福临门公司建立长期成长与进步的基础结构，具体内容包括培训员工、组织制度与工作程序优化。

对于福临门公司的公司价值的长期增长具有持久影响。

第十三条关键业绩指标（KPI）间的关系
三类关键业绩指标在企业运营发展中相辅相成。

一般而言，组织类指标的完成将促进营运类指标的完成，营运类指标的完成会促进财务类指标的完成，最终实现福临门公司的目标。

财务类指标
营运类指标目标实现
组织类指标
第十四条关键业绩指标体系的形成
1．明确本年度的目标
2．分析实现目标的关键成功因素
3．收集资料与信息分析确定关键业绩指标
4．根据流程与职责将关键业绩指标落实到责任岗位
第十五条工作目标完成效果评价指标体系的形成1．确认岗位职责
2．分析职责完成的关键结果区域
3．确定明确具体且可衡量的评价标准
第十六条业绩考核指标设定原则
1．战略导向原则
业绩考核指标以福临门公司的战略目标为导向，由福临门公司的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与福临门公司的发展阶段相适应。

2．关键性原则
业绩考核指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。

3．可控性原则
业绩考核指标应与职责范围相匹配，被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。

4．可衡量原则
业绩考核指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。

5．首选KPI原则
KPI指标客观性较强，应首选KPI指标，在无法科学量化的情况下，考虑使用GS指标。

第十七条业绩考核指标权重分配原则
1．对福临门公司的战略重要性高的指标权重高
2．对被考核者影响直接且显著的指标权重高
3．综合性强的指标权重高
4．权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性，因此可以有一定的浮动范围
5．每一项的权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱第十八条业绩考核目标确定
1．业绩考核目标分类
（1）基本目标（保底目标）
基本目标是指完成福临门公司对部门/岗位某项工作的期望时所应实现的基本业绩标准，通常反映部门/岗位在正常情况下应达到的业绩表现。

基本目标一经设定原则上不再轻易改动。

（2）挑战目标（期望目标）
挑战目标是发约人对受约人在该项指标完成效果上的期望业绩标准，通常反映部门/岗位能够达到的最佳业绩表现。

2．业绩考核目标值确定
业绩考核指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。

可参考过去相类似
指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。

第十九条业绩合同的关键组成信息
1．编号
此份业绩合同的编号。

2．受约人信息
包括受约人姓名、员工编号、所在部门、职位。

3．发约人信息
按管理权限来确定，包括姓名、员工编号、所在部门、职位。

4．受约人与发约人的关系
发约人为受约人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。

5．合同有效期
本合同有效的起止时间，周期为一年。

6．绩效指标
绩效指标包括关键业绩指标（KPI）的财务类、营运类和组织类指标和工作目标设定指标（GS）。

7．绩效目标
绩效目标包括全年目标和分解为四个考核期（季度）目标。

8．权重
所有业绩考核指标的权重总和为100%。

9．绩效得分计算公式
如何将工作完成情况转化为可以用来对比和衡量的分数。

10．合同签约双方签字
在合同签约时和考核期末确认业绩得分时，业绩合同发约人和受约人需签字对有关结果进行确认。

11．签字日期
发约人和受约人进行签字确认时的日期。

第二十条业绩合同的签订范围
业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议，签约范围不是面向全体员工，而是面向高中层管理人员。

签订业绩合同的层级包括：公司职能部门总监、副总监、主任、副主任、经理；业务总部/子公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理/总监、副经理/总监。

第二十一条基层员工的业绩考核内容
部门经理以下层级的员工不进行《业绩合同》的签订，同时也不再单设考核指标（销售部门和技术开发部门除外），由直接主管根据下属的所分配工作的完成情况、工作积极性、工作协作性、工作责任心、工作纪律性进行打分，得出考核结果。

销售部门和技术开发部门根据部门指标进行分解，每个岗位有自己的考核指标。

第二十二条基层员工的考核指标和打分标准见附录一
第二十三条基层员工考核指标的权重分配（前几条合并一下）
建议权重
所分配工作的完成情况40%
工作积极性10%~20%
工作协作性10%~20%
工作责任心10%~20%
工作纪律性10%~20%
实际操作中，所分配工作的完成情况由部门经理根据本部门岗位的工作内容，设计考核项，不同部门、不同岗位可以根据本部门/岗位的工作特点和工作
需要，对后四项指标进行权重调整，上述考核项和权重在考核期初经上级审批后报同级人力资源管理部门备案。

第二十四条业绩考核周期
业绩考核周期根据考核对象层级而定。

考核对象层级业绩考核周期业务总部/子公司总经理、副总经理年度
其他人员季度
第四章业绩管理实施
第二十五条业绩管理实施原则
1．高层驱动原则
业绩管理与福临门公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由福临门公司的高层管理人员驱动。

因此，业绩管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。

2．双向沟通原则
业绩管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。

3．持续改善原则
实施业绩管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。

因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。

通过业绩管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。

第二十六条绩效目标体系建立
1．明确福临门公司的战略及年度经营目标
明确福临门公司的长远战略目标，根据福临门公司的战略目标制定年度经营目标。

2．找出实现目标的关键成功因素
根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析找出实现福临门公司年度经营目标的关键成功因素。

3．确定与关键成功因素相关联的活动
按照福临门公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。

4．制定能够明确判断活动完成情况的指标
对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把福临门公司想要管控的方面落实到具体的指标上。

5．形成福临门公司绩效目标体系
以上步骤完成的最终成果是形成福临门公司的绩效目标体系，其中包括业绩考核指标和应实现的目标值。

第二十七条团队绩效目标建立
1．各层级团队绩效目标的初步落实
根据业务流程和部门职责，将福临门公司的绩效目标初步分解落实到相应部门。

2．各部门研究调整部门绩效目标
在分析部门核心业务、明确工作流程的基础上，各部门提出业绩考核指标和目标值的建议值。

3．各部门绩效目标平衡
由各部门的主管领导对所负责部门绩效目标进行审核、调整，提交本层级业绩管理委员会，由本层级业绩管理委员会平衡各部门绩效目标，保证与福临门公司总体目标的一致性和全面性。

4．各部门绩效目标最终确定
各部门的绩效目标相当于该部门负责人的绩效目标，由本层级业绩管理委员会拟定该部门负责人的《业绩合同》，并由部门负责人的主管领导与部门负责人签署其《业绩合同》。

第二十八条岗位绩效目标体系建立（包括年度和季度表格等）
1．岗位职责的确认
福临门公司人力资源部门组织相关部门研究分析并确定各岗位职责。

2．选择、分解或设定业绩考核指标
由考核人与被考核人沟通，根据部门绩效目标和各岗位职责进行岗位业绩考核指标的选择、分解或设定。

3．岗位绩效目标体系确定
由考核人与被考核人沟通确定岗位各业绩考核指标的权重和目标值，需要签署《业绩合同》的岗位，其主管领导与其签订《业绩合同》。

第二十九条团队业绩的管理
1．部门阶段目标及工作计划制定
各级部门负责人根据福临门公司整体计划进行部门工作任务与计划的安排，填写相应报表（《目标达成标准及措施计划表》），报同级人力资源管理部门备案，业务总部/子公司总经理室的工作计划经上级审批后报上一级人力资源管理部门备案。

2．部门绩效沟通与指导
根据《目标达成标准及措施计划表》，部门的主管领导通过正式或非正式的方式与该部门负责人进行不定期沟通以检查该部门工作的进展情况。

3．部门业绩考核
（1）由各层级业绩管理委员会执行小组收集信息和数据，配合部门的分管领导对部门负责人进行业绩考核。

考核周期为季度。

（2）根据部门负责人的业绩考核得分折算成部门业绩考核得分，用以确定浮动工资系数K1（与部门业绩挂钩的系数），直接影响部门各岗位人员（以计时、计件形式发放浮动工资的直接生产岗位人员除外）浮动工资实际发放额，具体计算办法见第五章第三十八条。

（3）部门负责人业绩考核得分按照下面的公式折算成部门业绩考核得分
部门业绩考核得分=部门正职业绩考核得分×正职权重+部门副职业绩考核得分×副职权重
岗位权重
部门正职70%
部门副职（可多人）30%
如该部门只有一个负责人，则
部门业绩考核得分= 部门负责人业绩考核得分×100%
4．部门业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以保证结果的公正、有效。

5．年终部门业绩考核
年终由本层级业绩管理委员会执行小组配合发约人，根据《业绩合同》对受约人进行年终业绩考核，然后折算成部门年终业绩考核得分，公式同上。

第三十条员工业绩管理
本条所指员工是指部门副经理级以下员工。

1．个人阶段目标及工作计划制定
员工与直接上级主管沟通后制定个人阶段目标、行动计划，以及相应的资源支持，并填写《绩效记录表》。

2．员工绩效沟通与指导
根据《绩效记录表》，考核者通过正式或非正式的方式与被考核员工进行不定期沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题寻求解决方案。

3．考核指标完成情况的信息收集
相关部门根据要求在规定时间内向本层级业绩管理委员会执行小组提供被考核人指标完成情况的数据，经过业绩管理委员会执行小组初步核算后提供给考核者。

4．岗位业绩考核与反馈面谈
（1）由考核人根据《绩效记录表》对被考核人进行业绩考核。

（2）绩效分数得出后，考核人与被考核人可以通过正式会谈的方式，就被考核人本考核期绩效结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现的问题设计改进方案，同时规划下一考核期的初步计划，此部分内容应记录在《绩效记录表》上，并由双方签字确认。

或者考核人以口头或书面的形式将考核结果通知到被考核人。

（3）岗位业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以保证结果的公正、有效。

（4）根据岗位业绩考核得分确定浮动工资系数K2（与个人业绩挂钩的系数），并兑现为本考核期的绩效奖金。

具体计算办法见第五章第三十八条。

5．年终业绩考核
（1）根据员工季度考核结果平均后得到该员工年终考核分数。