工程项目管理-2-项目管理组织

工程项目管理：项目管理组织
叶苏东（博士、副教授）
北京交通大学
1工程项目组织
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组织论的基本内容（１）
组织论
组织结构模式
组织分工
工作流程组织
线性组织结构职能组织结构
矩阵组织结构工作任务分工
管理职能分工管理工作流程组织
信息处理工作流程组织物质流程组织
组织论的基本内容（２）
•组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。

•组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

•组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．
•工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

•在建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范
常见的组织结构形式
•职能型组织结构
•项目型组织结构
•矩阵型组织结构
•混合型组织结构
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职能型组织结构
在职能型组织结构中，人员按管理职能进行分组。

项目的实施是通过各个职能部门相互协作来完
成，即把项目任务进行分解，由相应的职能部门（指定某些职员或不指定）来承担。

项目经理起协调作用（职能部门之间的协调）。

在职能型组织结构中，职能部门之间的协调通常是由高一层的经理来负责。

如果项目经理不是高一层的管理人员，通常没有足够的权力控制项目的进展。

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职能型组织结构
总经理
职能部门经理m 职能部门经理1职能部门经理2…
职
员
项目成员…
职
员项目成员…
职
员项目成员…
职能型组织结构的优点
•组织结构层次清晰，结构分明，
•可以充分利用公司的现有的管理体系和其他资源；人员使用灵活（可以没有固定项目成员），技术专家可以同时为不同的项目服务。

•参加项目的职员只专注自己的专业，同一部门的专业人员在一起，易于交流知识经验，有利于提高其专业技能；
•该结构比较稳定，可以保持项目的连续性。

当有人员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；项目结束后，不存在人员重新安置问题。

职能型组织结构的缺点
•承担项目任务的职员是由职能部门经理指派的，具有一定的流动性，积极性不高
•成员之间横向联系较少，可能缺乏相互合作
•当职能部门之间发生利益冲突时，协调较困难•项目成员关心所在的部门胜过关心项目（不关注客户）
•责任不明确，项目经理往往没有全权，因而只负责项目的一部分
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项目型组织结构
项目型组织结构：一个项目由一个部门负责，每个部门相当于一个微型的职能型组织，有自己的经理及其下属的职能部门（组）（即在项目型组织结构内部，采用职能型组织结构，因为最终“工作”还是要
分工）。

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项目型组织结构
项目1
总经理
项目经理项目经理项目经理…功能组功能组…功能组功能组…功能组功能组项目2
项目n
…
项目型组织结构的优点
•项目经理对项目全权负责。

•沟通途径简洁；•成员全职；
•能够充分发挥团队精神；•决策速度快；•
命令协调一致。

项目型组织结构的缺点
•资源配置重复；
•不适于规模小的企业；
•聘用所需时间长；
•对项目成员要求高；
•项目结束后成员安排困难；
•容易造成组织规章制度执行上的不一致性（相对于总公司的其他部门）。

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矩阵型组织结构
矩阵型组织结构：在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。

是在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。

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矩阵型组织结构
项目经理总经理
职能部门经理职能部门经理
职能部门经理
职
员
项目成员职
员
项目成员职
员
项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员
项目成员
项目成员
项目经理项目经理
矩阵型组织结构的优点
兼具职能型和项目型组织的优点；
•可以分享各个职能部门的技术人才储备；•减少了项目成员的忧虑（项目结束后的人员安排）；
•具有灵活性，能对外部要求作出快捷反应；
•可以平衡资源以保证多个项目的完成；
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矩阵型组织结构的缺点
•权力的均衡使工作受到影响；•容易使项目经理之间产生矛盾；
•项目与职能部门的责权不清；违反了命令单一性原则（项目成员可能同时接到来自新项目经理和职能部门经理的不同命令）。

混合型组织结构
总经理
职能部门经理m 职能部门经理1
职能部门经理2…
职员
项目成员
…职
员
项目成员…
职
员
项目成员项目经理…
项目成员项目成员混合型组织结构：在机构中有职能型部门，有项目型部门，甚至还有矩阵型组织。

项目型部门
职能型部门
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混合型组织结构的优缺点
优点：
•具有较大的灵活性
缺点：
•由于利益分配上的不一致性，容易产生资源的浪费和各种矛盾。

组织结构中经理的权限
职能部门经理权限项目经理权限项目型
职能型
矩阵型
减弱
减弱
组织结构选择
•职能型组织结构适用于不确定性程度较低、所
用技术标准规范、持续时间较短的小型项目；
不适用于环境变化较大、技术创新性很强的大
型项目。

•项目型组织结构适用于不确定性程度高、技术
创新性很强、持续时间较长的大型项目；
•矩阵型组织结构适用于介于二者之间的情况。

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项目组织结构模式的选择
•确定项目要完成的主要成果；
•列出与每个成果相关的主要任务；
•对每项任务确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳的集成起来；
•要考虑具体完成某项任务的人员需要具备的资格、该项任务所需要的技能，以及所涉及的客户等。

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项目组织结构的设计
项目组织结构的设计：就是把实现项目组织目标所需完成的工作范围、工作任务划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责与权限。

项目组织结构设计原则•目标性原则：因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员，以职责定制度、授权力；
•精干高效原则：人员配置应以能够实现项目所要求的工作任务为准则；
•业务系统化原则：恰当分层和设置部门，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通的相互矛盾和重叠；•管理幅度原则：一个主管直接管理的下属人员数量要适当，R=n(2n-1+n-1)，n 是下属人数；
•指挥统一原则：权责一致，在职责范围内，具有相应的决策权和指挥权；
•利于控制原则：应在可控的范围内。

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项目组织结构设计的内容系统的结构（项目是如何组成的）：分析项目的组成，以及各组成部分的联系；分析项目利益相关者，以及他们之间关系；构造一个合理的项目系统。

组织规划设计是指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机的相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。

系统内（信息和物质）流程设计：信息流程的设计就是将项目系统内各工作单元之间、组织单元的信息渠道，及其内部流动桌的各种业务信息、目标信息和逻辑关系等作为对象，确定在项目组织内的信息流动的方向、交流渠道的组成和信息流动的层次。

项目组织设计的依据
1．项目的环境：
•宏观环境，主要是指项目所处的大环境，如物理环境、技术环境、政治环境、社会环境、商业经济环境、等等。

•微观环境，是指与项目系统有直接联系，并对项目实施有着直接影响的因素。

如项目主管部门、公共团体和机构。

2．项目的目标：项目目标通常涉及多个方面，如成本目标、进度目标、质量目标、等等。

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项目的宏观环境
物理
环境
社会
环境
技术
环境
经济
环境政治环境项目小结：组织结构的选择
•如果一个项目要采取职能式组织结构，则应考虑将其安置在与项目成员有切身关系或对项目成员有帮助的职能部门之下；
•如果一个项目要采取项目式组织结构，则应考虑项目成员的配置，人员应精干高效，避免资源的重复浪费；
•如果一个项目要采取矩阵式组织结构，则应考虑职能部门经理与项目经理之间的权力分配和平衡的问题，找到适宜的平衡点；
•如果一个项目要采取混合式组织结构，则应考虑不同组织之间可能产生的矛盾；
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小结：选择项目组织形式的过程•确定项目要完成的主要成果；
•确定完成这些成果的关键任务，以及公司中与这些任务有关的组织单元；
•将关键的任务进行排序，并将它们分解成合理的工作步骤；
•确定完成这些工作步骤的项目子系统，以及各子系统之间的合作关系；
•确定对项目组织形式会产生影响的因素，如项目特点、限制条件等。

管理任务分工－分工表/责任矩阵X
任务k 信息管理部合同管理部质量控制部进度控制部投资控制部项目经理部工作部门
工作任务
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RACI 责任矩阵
RACI :
•Responsible ：该项任务的责任人
（负责执行该项工作）
•Accountable ：该项任务的主管
（认可、签字）
•Consulted ：需要咨询的人•Informed ：需要告知的人RACI 责任矩阵的变种
•RSI : R esponsible, S ponsor and I nformed.
•ARCI : A ccountable, R esponsible, C onsulted, I nformed •RASCI :R esponsible, A ccountable, S upport, C onsulted, I nformed
•RACIO :R esponsible, A ccountable, C onsulted, I nformed, Out of the Loop or Omitted
•RACI-VS :R esponsible, A ccountable, C onsulted, I nformed, V erify, S ignatory
•DACI : D river, A pprover, C ontributor, I nformed •PARIS : P rimary, A ssigned, R eview required, I nput required, S ignature required
•PACE : P rocess owner, A pprover, C onsulted, E xecuter
33管理职能分工－四个职能分工表
P-筹划D-决策E-执行C-检查工作流程组织－流程的类型投资控制工作流程图
进度控制工作流程图
质量控制工作流程图
合同管理工作流程图
信息管理工作流程图
设计的工作流程图施工的工作流程图物资采购的工作流程图
铁路项目的工作流程组织，参加第6章
351、常见的工程项目承包模式1.国际工程项目管理承包模式•
PM 模式（Project Management ）•
MC/PMC 模式（Management Contracting ）•CM 模式（Construction Management ）•
PC 模式（Project Controlling ）•Partnering 模式2.国际工程项目设计施工承包模式•DbB 模式（Traditional Construction ）•
D&B 模式（Design & Build ）•
EPC 模式（Engineering, Procurement and Construction ）•BOT 模式（Build-Operate-Transfer ）
承
发
包
模
式
的
类
型平行承发包
施工总承包
施工总承包管理项目总承包项目总承包管理CM 模式Program Management
建设项目采购的基本模式
37项目生命周期时间具体
项目概念形成及立项
可行性研究及融资
项目立
项试生产及竣工验收
抽象运营施工
设计
可研报
告交付图纸
项
目
竣
工合格证
书工程项目采购的合同范围移交设计承包设计+施工承包
施工承包时间
设计项目正式运营可行性研究/融资施工试运营项目建议设计+管理
项目总承包（EPC/交钥匙合同）BT （建设-移交）
特许经营权合同（BOT/PPP ）
运营
PM/CM/MC/PC 模式哪些项目任务可以发包？
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管理承包：PM模式设计单位业主
PM 单位分包商1供应商1分包商m
供应商n ……施工单位管理承包：CM模式
设计单位
业主
CM 单位分包商1供应商1分包商m
供应商n ……合同关系
协调管理关系MC 招投标
施工图设计方案设计扩初设计
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管理承包：MC/PMC模式
设计单位
业主
MC 单位
分包商1供应商1
分包商m
供应商n
…
…
分包商供应商
合同关系
协调管理关系
CM 模式与MC 模式：
•CM 单位与分包单位不签约•MC 单位与分包单位签约
管理承包：PC模式（单平面）
项目总负责人
PC 机构
子项目1子项目i 子项目n
……合同关系
决策支持关系
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管理承包：PC模式（多平面）
子项目1实施单位
子项目i 实施单位
子项目n 实施单位
项目总负责人
总PC
子项目1负责人子项目i 负责人子项目n 负责人……分PC 1
分PC i
分PC n
PC 模式与CM 模式的比较
PC模式与CM模式有2个相同点：
1.工作属性相同，即都属于工程咨询服务；
2.控制目标相同，即都是控制项目的投资、进度
和质量三大目标。

PC 模式与CM 模式有5个不同之处：1.两者的服务对象不尽相同。

2.两者的地位不同。

3.两者的服务时间不尽相同。

4.两者的工作内容不同。

5.两者的权力不同。

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任务承包：设计或施工总分包模式
设计分包单位1施工分包单位1业主
设计分包单位2设计分包
单位m
施工分包单位2施工分包
单位n
设计总包单位
施工总包单位
…
…施工总承包模式(General Contractor,简称GC)
*注：此为业主自行发包的部分
业
主
施工总承包单位(只可少量分包)
设
计单位
供货商
分包商
*时间
设计
施工
招投标
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业
主
承包商1承包商2承包商m 供货商1供货商2供货商n
设计单位平行承发包模式（分别发包）
任务承包：设计+管理模式
设计单位
业主分包商1供应商1分包商m 供应商n
……Design and Manage
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任务承包：设计+施工模式（D&B）
（施工）承包商
业主设计承包商供应商1施工分包商供应商n
……分包商
Design and Build
任务承包：EPC模式
项目总承包单位
业主设计
分包商设备
供应商
施工分包商材料供应商…
…
设计分包商施工
分包商…
Engineering, Procurement and Construction (EPC )
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项目总承包单位的介入时间
项目决策
方案竞赛
初步设计
技术设计
施工图设计
施工
项目总承包1
项目总承包2
项目总承包3
项目总承包4
施工总承包
BOT模式
授予特许权机构（东道国政府）
项目公司
建造承包商
建筑合同
特许经营协议贷款人
投资人
运营商
供应商
包销商
运维协议供应合同包销合同贷款协议股东协议保险人
保险单咨询顾问咨询合同
Build-Operate-Transfer (BOT)
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Partnering模式
Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

承包模式和风险分配
设计施工（交钥匙）合同
建造-租赁-营运
建造-营运-移交
建造-拥有-营运
租赁/服务合同
传统施工合同
合资建造-营运-移交
政府自己建造
建造-拥有-营运-移交
政府出资
项目融资
私有化
私方参与程度和风险
政府参与程度和风险
100%
100%
0%
0%
承发包模式的选用原则
1、要有利于投资控制；
2、有利于进度控制；
3、有利于质量控制；
4、有利于合同管理。

5、有利于整个工程的组织和协调；
55工程项目管理的组织结构
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平行发包模式下独家监理单位进行
监理的模式
设计单位A
施工单位X 设计单位B 设计单位C 施工单位Y 施工单位Z 监理单位业主平行发包模式下多家监理单位进行
监理的模式
设计单位A
施工单位X
设计单位B
设计单位C
施工单位Y
施工单位Z 施工监理单位1
施工监理单位2
设计监理单位
业主
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设计或施工总分包模式条件下的
监理模式
1、一家监理单位进行实施阶段全过程的监理
优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。

监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。

2、分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。

总分包模式下
独家监理单位进行监理的模式
监理单位
设计分包单位A
施工分包单位X
业主
设计分包单位B
设计分包单位C
施工分包单位Y
施工分包单位Z
设计总包单位
施工总包单位
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总分包模式下
多家监理单位进行监理的模式
设计监理单位设计单位A
施工分包单位X
业主
设计单位B
设计单位C
施工分包单位Y
施工分包单位Z
设计总包单位
施工总包单位
施工监理单位62
项目总承包模式条件下的监理模式
在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。

监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。

监理单位
设计分包单位A
施工分包单位X
业主
设计分包单位B
设计分包单位C
施工分包单位Y
施工分包单位Z
项目总包单位
合同价计价方法
建安工程承包合同
总价合同
单价合同
Cost Plus合同
固定总价合同
变动总价合同
简单Cost Plus合同
目标Cost Plus合同
部分保证费用合同
保证最大费用合同
承包合同的三种类型固定单价合同
变动单价合同
63。