现场5S管理的本质

现场5S管理的本质
现场5S管理，起源于日本，这一管理方法从提出到现在已接近30年，全世界都在引进这一管理方法。

中国作为制造业大国，更是兴起了5S管理的浪潮，几乎所有生产工厂都有推行5S管理的经历。

但是，能够成功实施5S管理的工厂并不多。

不少工厂不是运用5S原理去创造经营绩效，而是在追求时髦和形式。

这是在犯错误。

任何工厂，要真想从5S管理中获得收益，必须从正确把握5S管理的本质开始。

第一个S：整理
整理的表层含义是区分现场要与不要的东西，清除出不要的东西，其深层含义是优化资源。

抓好现场5S管理，往往是现场主管最基本的工作职责之一。

他们遵守整理的原则，将现场当前生产必须的物料、设备、工具、及一些辅助设施留下，有效地腾出空间，这些工作是需要的，也是有益的，但仅仅这些，只能算是做到了整理的表层工作，所取得的效果仍然非常有限。

整理工作的本质是要优化资源，现场主管们如果不能深切理解这一论题，那末，整理工作必将止于某种形式化，而无法得到延续和深切的改进。

面对一线的操作工（不懂英语），我
们提供中英文作业指导书，请问这里面的英文是否是该“整理”掉？工艺变动，物料清单发生变化，原来的某个规格已经不再适合呆在里面了，ERP的维护人员是否是该及时变动BOM中物料规格，将不要的规格“整理”掉？给领导呈递财务报告，却转着弯子谈自己如何成功办理团队的经历，那末，这是否是报告里不必要的文字？一切这些类似的问题，很多企业都存在，而这些企业的5S办理水平看上去还是相对不错的。

这说明，我们很多人对5S的理解还是停于字面意思，没有抓住它的本质。

而只有抓住整理的本质含义，才能真正形成整理的思维模式。

而具有了整理的思维模式，才有可能使5S的工作由表及里，延续深化。

而因为没有掌握整理的本质含义而带来的巨大工作损失，经常是不为人所感知的。

比方上面提到“工艺变动，物料变更”的案例，假如那个变动了的规格留在了BOM里面没有及时“整理”掉，那末再有新的生产打算，第一，ERP投料肯定按旧规格投，第二，采购按旧规格购买，第三，仓库按旧规格入库和发料，车间按旧规格生产设备，但是最后质检却要根据“工艺变动通知”按新的物料规格检修，结果肯定返修，也就是拆了重装，随后，还会有一系列善后工作，比方：旧规格退库，采购员联系供应商退货，或改制零件，或报废零件，交货期推
迟，也可能客户取消订单等等，一切这些损失累加起来，会非常惊人！而谁又知道这和某个员工没有掌握整理的本质含义有关呢？
第二个S：整顿
整顿的表层含义是将现场留下来的东西合理结构，其深层含义是优化流程。

现场的主管们如果不能抓住整顿的精髓，其整顿工作必将最终走向形式化，整顿的精髓则是使原有的作业流程得到优化。

形式化是指整顿后直接感觉到清新、舒服、整齐的现场，但是这种“感觉良好”未必会使原有的工作效率得到提高、活动成本得到降低、第一次就做对的能力得到提高。

只有深切理解整顿的深层含义，即优化流程，才能得到整顿工作应有的结果。

有个1000多平米的工业打印机设备装配车间，共有20个装配工位，8个工具车，对这样一个现场实施第二个S的整顿工作，整顿的原则之一则是使现场的物品100%实现定置定位管理，我以8个工具车的定位作为案例来说明整顿工作的两种截然不同的效果。

第一种情景是车间将所有工具车集中定位在车间一头，靠墙整齐摆放，并贴有定置标识。

结果怎么样呢？1000多平米的生产场所，每个工位需要工具车时都要走一段路到车间一头去取，取个工具来回要花5分钟时间，而且一天
不知要有多少个这样的来回，显然，这种安排费时费力，没有简化工作流程，反而更加复杂了。

这显然不是我们整顿工作的本义。

第二种情景是将工具车均衡地分散布置在车间各工位附近，这使装配工人取用更加快捷，省力。

这是整顿工作两种截然不同的效果。

这个案例说明，做整顿工作必须着眼于它是否优化了原来的流程，如果工作流程根本没有得到优化，甚至是比整顿之前更加费力了，那么这样的整顿工作就变成了纯粹的浪费资源的活动了。

第三个S：清扫
清扫的表层含义是清除现场的脏污，使环境干净明亮，其本质含义是点检确认。

有些工场把打扫卫生或大清除看成了清扫工作的全部，这就错了。

实际上，在5S当中的清扫远远不止于此，打扫卫生，保持环境干净，只是清扫工作的一小部分，其起到的作用极其有限。

清扫的深层含义是点检确认。

点检确认的目的是使活动过程、事物状态总是处于受控状态，使任何反常情况第一时间被发觉，并得到及时有效的控制，追踪反常或问题发生的根源，从根本上防止问题的再次发生。

现场的反常情况通常有：物料状态反常、质量状态反常、设备反常、环境反常、声音气味反常等等。

现场的办理者如果不能正确把握第三个S的本质含义，那清扫工作的实际结果必将大打扣头。

第四个S：清洁
清洁的根本含义是使整理、整顿、清扫的工作流程、工作标准、工作方法等巩固下来，并最终实现制度化。

通过制度化来长期维持以上3个S的工作成果。

在中国的企业当中，存在一个非常普遍的问题，即：纸上谈兵。

相当多的管理人员喜欢座在办公室里面写制度，然后要求一线的人员去执行，如果执行不好，那就是执行者的问题了，管理人员把责任推的干干净净。

他们缺乏的是“三现”精神，即现场、现实、现物。

因此他们制定的制度往往不接地气，最终没有多少价值。

所谓现场，是指要解决问题必须第一时间赶到现场；所谓现实，是指必须实事求是且客观地调查分析和面对问题；所谓现物，是指要亲眼看到发生问题的事物。

有一个典范的案例：某工场生产低压电器，接了个100万的交流接触器的订单，产品做好了，在将要包装的时候发现：包装用的纸箱内部短少一个用来固定产品的瓦楞纸，马上要交货，集装箱都已经等在库房门口了，怎么办？跟单员问车间生产人员，得到的答复是缺料，现在从头采购，至少是一星期以后才能到。

于是乎层层上报，最后报到了生产总监那里，100万的订单延迟一星期交货，客户极可能因而而取消订单，这可不是小事。

急坏了总监先生，他在办公室里来回走，最后决意
亲身到供应商要货，总监连夜赶赴供应商。

但是，2个小时后，这个危机事件通过另外一个途径解决了，原来，一个生产线的组长想到了一个办法，他发现工场内有大量的泡沫板，于是他们直接征求了外贸业务员的看法，业务员向美国客户举行了相同，结果客户同意了用泡沫板代替瓦楞纸的方案。

这时候，生产总监先生已到达了供应商。

我们现在要问的问题是：生产总监为什么不能到现场看一下，了解个终究呢？一个简单的问题，竟然大动干戈，这样干事情，只能是既费了力气，又坏了事情！
路是走出来的，想出来的路经常是欠好走。

对整理、整顿、清扫的工作流程、工作标准、工作方法必须从实践中反复验证其合理性、可行性、科学性，确认这些条件都符合后再固化下来，形成制度。

这个制度是通过实践锤炼出来的，这样才接地气，才能被历久有效的执行。

第5个S：素养
素养的表层含义是使人们形成遵守制度的惯，其本质含义是自我办理。

在推行5S办理的过程中，让人们做件详细的事，完成一个详细的任务都不难，但是要想改变人的某个欠好的惯或形成某个好的惯却并不简单。

改变人的惯就是要树人。

常言道：十年树木，百年树人。

让人们形成5S的工作惯，一靠教育，二靠强制执行，而且必须以后者作为主要方法。

在一个人
群中，总有一部分主动适应制度的人，同时也总有另一部分被动适应制度的人，而后者又占多数，尤其是在一个新的制度出台的初期阶段。

制度化的工作要求办理者必须坚持不懈地运用制度和依据制度来管人管事，用的多了，惯自然就成了。

这是一个从量变到质变的过程。

违背这个道理，搞5S办理没有不失败的。

但是中国企业偏偏喜欢“速成”法，他们请来所谓的5S专家进厂辅导、培训，制定5S手册。

短短一两个月，自认为大功告成。

但是再过一两个月，现场又返回到了以前的状态，为什么呢？在过程还没有达到一定的“量”时，“质变”仅仅是一种假象而已。

做5S办理必须坚持不懈地紧抓不放，但为数很多的企业却一直在“坚持”一个反复失败的循环过程：一紧，二松，三垮台，四重来。

使员工形成良好的5S工作惯仍旧不是最终目的，最终目的是实现员工的自我办理，这也是第5个S的本质要义。

当然良好的惯是自我办理的基础。

对某个人来讲，自我办理的多，则被办理的就少。

反过来，自我办理的少，则被办理的就多。

对办理者而言，员工自我办理的多，则办理者监督的就少；相反，员工自我办理的少，则办理者监督的就多。

而监督本身是非增值活动，随着员工自我办理能力的降低，监督活动必然随
之增多，也就是办理者的非增值活动随之增多，这样下去，结果就是企业陷入经营困境。