组织环境和组织文化

二、组织文化的本质特征
1、形式的文化性
组织哲学、制度文化、目标文化、价值 观 道德文化
2、内容的综合性 3、功能的整合性
4、形成的自觉性 5、目的的实践性
评价组织文化的10个特征

1、成员的统一性 雇员与组织保持一致的程度； 2、团体的重要性 工作活动围绕团队组织的程 度； 3、对人的关注 管理决策考虑结果对人的影响 程度； 4、单位的一体化 鼓励组织中各单位一些做活 相互依存的方式运作的程度； 5、控制 用于监督和控制雇员的规章制度即直 接监督的程度；
三、组织文化的结构和内容
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分： 表层文化、中介文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文 化，他是组织文化的外 围层，是呈物质形态的 产品设计、厂容厂貌、 员工服饰、念物等。 2、中介文化即制度 层文化，包括各种 规章制度、管理机 制以及生活习惯等。
表层文化
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格 林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着 海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经 在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹 灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企 业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影 响力上升的标志。 海尔在海外美誉日渐扩大：2003年1月，英国《金融时报》 发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球 30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美 国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商 界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔 集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实 施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动 物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零 营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合 内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、 制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创 造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。 2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将 企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。 海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的 关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛 大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名 学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。 海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努 力成为人人自主经营的SBU。 海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此 基础上向该领域的顶峰冲击。
第三章 组织环境和组织文化
第一节 第二节 第三节 第四节 组织环境 组织文化 社会责任 管理道德
第一节 组织环境


一、组织环境的概念
认识到任何组织都不是独立存在的，这是系统学 派对管理的主要贡献。 1.系统学派的主要观点：组织是一个开放系统。 （1）在一个经常变动的环境中，通过对一个组织 内部的物质的、生物的、社会的各种因素的复杂 性质的平衡来保证组织的生存。 （2）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环 境的开放系统。 外部环境中的某些力量对管理者的行为起着重要的 影响。


海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起 一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、 营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个， 海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个。在国 内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导 产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海 尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10 大连锁店。 在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位 一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业 之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日 和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立 竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2、顾客 企业 家庭 政府组织 学校

3、竞争者
产业内部现有企业之间的竞争 潜在的新进入者 替代品

4、有关政府主管部门和协作组织 财政 税务 劳动人事 质量监督 消费者协会 环境保护组织
经 济 的
公众压力 集团
政
治供应商Leabharlann 的组织 政府 顾客
技 术
竞争者
社
会
的
的
第二节 组织文化

一、什么是组织文化

2.组织环境的定义 （1）环境（Environment）：是指一切存在于组织 外部并对组织绩效有现实和潜在影响力的因素。 任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境的 特点及其变化必然制约组织活动方向和内容的选择。 外部环境是组织存在的土壤，它既为组织活动提供 条件，同时也必然因此而对组织的活动起制约作用。 （2）组织与环境的关系 第一，外部环境对组织的决定作用：决定、制约、 影响作用。 第二，组织对环境的适应：指组织对其环境的觉察 和反应。一般有两种基本形态：一是消极被动地适 应；二是积极主动地适应——也称积极主动地管理 环境。
2.管理文化
管理机制 管理水平 3.生活文化 教育培训 娱乐活动
组织精神
价值标准 组织道德 团体意识
构成要素
组 织 精 神
组 织 理 念
组 织 价 值 观
组 织 道 德
组 织 素 质
组 织 行 为
组 织 制 度
组 织 形 象 等
四、组织文化对管理实践的影响
“一个人在组织中的终生经历对其个性的形 成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务 去帮助员工陶冶他的内心世界。”——松下幸之 助 一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、 持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之 为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生 着重大影响。
中介文化
核心层文化
3、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精 神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理 想和信仰等。
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
建筑设计
造型布局 社区环境 生活环境

6、风险承受度 鼓励雇员进取、革新及冒风险 的程度； 7、报酬标准 以雇员绩效决定工资增长和晋升 等报酬制度； 8、冲突的宽容度 鼓励雇员自由争辩及公开批 评的程度； 9、手段—结果倾向性 管理更注重结果而不是 过程； 10、系统的开放性 组织掌握外界环境变化并及 时对这些变化做出反应的程度；
海尔企业文化
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。 它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创 新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海 尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海 尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌， 为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追 求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌 大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但 得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著 名学府收入MBA案例库。

3.组织外部环境的具体内容 可分为一般环境和具体环境
（1）一般环境（General environment）：政治条件、 经济因素、社会背景、技术条件等。如加入WTO对 一般企业具有潜在的影响，而不是直接、具体的影 响。 （2）具体环境（Specific Environment）：是与实 现组织目标直接相关的那部分环境，供应商、竞争 者、顾客、公众压力集团、政府等都可称为组织的 具体环境。 （3）一般环境与具体环境的转换
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成 的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织 特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模 式的总和。
组织文化或企业文化是社会文化的组成部分，或 亚文化，他与民族文化、国家文化密不可分； 文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中； 组织文化是一个描述性术语，而不是评价。

3、技术环境
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电话、 文字处理器、复印机、传真 机、文件库等）

4、社会文化环境
社会阶层 家庭因素（家庭职能、恩 格尔系数） 文化与社区 宗教 伦理道德 社会风俗 教育
三、具体环境

1、供应商 原材料、设备、资金、劳 动力、股东、银行、保险公 司、职业协会、当地劳动力 市场等等都可看作是组织的 供应商。
海尔是海
海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为 碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后， 投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！ 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团 结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在 所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。 正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存 在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。 海尔应象海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不 仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一 个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为， 海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。 要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神， 一种我们一贯倡导的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比 贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能， 那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 我们还应象大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的 爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远。海尔将象海一样得到永恒的存在， 而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到 丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。
二、一般环境
1、政治法律环境 政治形势 社会制度 政治结构 党派关系 政府政策倾向 人民的政治倾向 法律制度（环境法、破 产法、消费者权益法、 知识产权法等）

2、经济环境
经济发展水平及其趋势 农业和基础设施 经济周期与通货膨胀 市场规模 生产要素 人口（规模、老龄化、城市化、流动性、 构成变化） 经济全球化的发展
海尔的企业文化
海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展， 已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集 团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格 的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003 年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉 联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界 五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制 的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国 海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐 荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
塑造竞争文化
有些文化有助于组织更有效地进行竞争，而另一些却成 为竞争的障碍。一个组织文化是一种积极的还是消极的力量， 主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。一个处于 相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的”文化， 但当环境变得动荡时，这种文化可能失去效力。 今天，许多组织都努力发动“文化革命”。由于环境变 得日益动荡，很多大公司正在尝试重塑它们的文化，以增强 自身的竞争力。 管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一 点一般来说是正确的，那就是最能够适应动态环境的文化， 是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加 雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环 境作出更快和更顺利的反应的文化。