物流中级辅导教材

第一章物流系统规划
1.物流系统各组成要素间具有良好协调性
2.各要素之间的交换价值可以促进系统整体的工作绩效
3.要素并不要求个体上达到最佳或最优设计，而关键在于组成物流系统各要素之间综合关系
1.人力资源：系统的核心要素
2.资金要素
3.功能要素
4.物流设施
5.物流设备
6.组织与管理
7.物流信息系统
1.物流要素集成化原则———物流要素集成化原则：
①物流活动的集成：利用基础设施②物流业务的集成：配量物流资源
③物流环节集成④综合集成、业务流程集成：信息技术⑤综合集成：管理制度
2.组织网络化原则
1.物流服务需求
2.行业竞争力
3.地区市场差异
4.物流技术发展
5.流通渠道的结构
6.经济发展
1.良好的服务性
2.良好的快速响应能力
3.强大的信息功能
4.实现物流服务规模化
5.充分利用物流资源
1.定位物流服务市场
2.提供物流发展策略
3.部署设施服务
4.构件管理系统
5.以最低总成本目标
1.客户服务目标：服务水平和功能定位
2.物流网络：物流节点的选址、物流节点的数量和功能、运输通道
3.物流节点的内部布局
4.仓储系统
5.信息系统
6.运输管理
7.运营战略
8.管理组织
1.战略层面：长期，超过一年———设施的数量、规模、位量；运输方式的选择
2.策略层面：中期，短于一年———库存定位、物流节点内部布局、物流作业流程
3.运作层面：限期，每一小时———发出定单时间、确定补货时间、确定发货时间
1.调查和发掘物流服务需求商的物流服务需求
2.查定现有资源
3.确定需要配置的物流要素资源
4.根据需要设计和规划物流集成方案
1.最小总成本策略
2..最高顾客服务策略
3.最大利润策略
4.最大竞争策略
1.现行物流系统环境资料的搜集
①基本营运资料②运输状况资料③仓库状况资料④货物特性资料
⑤物流营销状况⑥供应商及用户资料⑦配送地点与分布
2.未来规划需求资料的搜集
①企业运营策略②商品未来需求预测资料③商品品类、数量的变动趋势
④物流作业实施限制与范围⑤增值功能的需求
3.需求资料的分析
①确定性需求因素②政策性需求因素
1.物流系统定位与策略功能制定———一般主要的策略考虑因素包括
①物流渠道架构策略②位置网络策略③顾客服务水准策略④系统整和策略
2.计划执行目标制定
物流计划执行的目标
①降低物流成本、降低库存水准、降低物流作业错误率②集货以产生规模经济效果③提高顾客服务水准④整合上下游渠道环境、支持零售渠道据点
⑤缩短物流作业周期⑦提升物流服务竞争力⑥迅速掌握营销分配信息
3.计划执行限制因素
1.基础规划资料的分析
①定量化得分析②定性化的分析
2.物流系统规划条件设定
①基本储运单位的规划②基本运能量的规划③自动化程度的规划
3.物流作业需求功能规划———规划的基本原则
①合理化②简单化③机构化
4.设施需求规划与选用
①物流作业区域设施②辅助作业区域设施③库房建筑外围设施
5.信息系统规划———物流信息系统职能
①销售职能②仓储及存货控制职能③输配送职能④信息提供职能
1.要普查物流对象
2.对物流量的分析及预测
3.对物流信息处理情况调查
4.对物流配送作业内容的调查
①验货②包装③托盘堆码④配货⑤分析
5.入出货条件
6.商品保管形态的研究
1.保管库存规则
2.配送中心规模的确定
3.配送中心的设计程序
4.配送中心规划的调研
1.总体规模的确定
①预测物流量②确定作业场地面积
③配送中心平面布置的相关性分析④确定配送中心的占地面积
2.选址原则
3.配送中心基地内的车流的布置
4.作业站台与停车场地
1.在功能上———物流中心：单一或全面配送中心：较单一
2.在规模上———物流中心：较大配送中心：可大可小
3.在供应链的位置———物流中心：配送中心下游配送中心：物流中心下游
4.物流特点———物流中心：少品种、大批量、少供应商
配送中心：多品种、小批量、多供应商
1.结构和功能相统一
2.竞争与协同
结构的涵义：系统内部各要素间相对稳定的联系方式、组织秩序色内在表现形式
功能的涵义：系统与外部环境相互关系和相互作用中表现出来的性质、能力、功效
两者的关系：结构决定功能，功能是结构的外在表现，改变结构就能改变功能
物流系统的功能
1.运输 2 .配送 3.仓储 4.装卸搬运 5.加工 6.包装7.信息
1.作业层次：储运作业的整合与标准的配送运输作业整合
2.作业管理层次：库存管理、存货管理、营销信息反馈与分析
3.决策支持层次：配派本系统、配送区域规划、物理作业成本分析
4.经营管理层次：策略联盟、联合采购、共同配送
1.销售职能
2.仓库及存储控制职能
3.输配送职能
1.物流处理功能
2.衡量动能
3.信息功能
4.管理功能
1.影响物流节点的选址的因素
①自然环境因素：气象条件、地质条件、水文条件、地形条件
②经营环境因素：经营环境、商品特性、物流费用、服务水平
③基础设施状况：交通条件、公共设施状况
④其它方面因素：国土资源利用、环境保护要求、周边状况
2.物流节点的选址的原则 P12
3.物流节点的选址的程序和步骤
①选址的约束条件分析②收集整理资料③地址筛选
④定量分析⑤结果评价⑥检验
1.配送策略规划———配送系统的策略必须考虑的因素：顾客、通路、货物、物流管理
2.供给策略规划———供给策略规划的原则：使各物料流动及货物生产线能在最小成本下，
符合生产的需要供给策略可使货物流动中断的风险降至最低
3.国际物流策略———①多国公司考虑的策略：如何供应地区性市场、如何生产、如何选择
特定国家从事制造设备的生产
②全球性物流策略抉择因素：国际分工、物流效率及生产策略、政府
的影响、财务因素和公司环境
4.减少物流时间的策略———①及时化系统与快速度反应系统②条码的应用
③先进科技的应用④有效顾客响应系统
5.提高资产生产力的物流策略规划———企业为提高资产，减少资本投资采取的策略
①直接有工厂送货的策略②有效使用物流设备的策略
③第三方物流服务公司或合同制物流服务公司或物流业务外包的策略
EIQ分析：以定单品类数量分析手法来进行物流系统的系统规划，从客户定单的品类、数量与订购次数等观点出发，进行出货特性分析
第二章物流企业发展战略
企业战略就是对本企业所属的产业竞争环境进行审慎研究后，作出的对企业的产品定位，市场定位与价值定位的总体决策与完整的实施计划，从而为公司赢得超常投资收益
1.总成本领先战略
战略核心：成本低于竞争对手相关条件：具备相对高的市场份额或其他优势。

2.标新立异战略（差异化）
战略核心：在全产业范围内形成一种独特性。

相关条件：品牌形象；技术特点；外观特点；客户服务；经销网络；在各方面都标新立异，可能与争取占领更大的市场份额矛盾，但不决对是这样。

3.目标集聚战略
战略核心：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

战略条件：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的竞争对手。

1.战略思想（灵魂）
①态势分析②方针确定③战略方向确定
2.战略目标（核心）
①企业定位②发展目标③时间进程
3.战略重点（关键）
①产品组合战略——用什么产品去竞争
②市场竞争战略——战线拉多长
③技术创新战略——进攻方式：抢先策略、紧随策略、模仿策略、市场服务策略
4.战略部署（保证）
①战略资源配置——资金、设备、人力资源支撑体系与计划
②战略文本编制③战略动员
1.时间区间：一般都是中期，3-5年
2.主要进攻领域：①PPM模型（行业吸引力-竞争能力组合评估）②战略三角性模型
行业吸引力评估因素：行业规模、行业利润、行业技术环境、
行业竞争情况、市场增长情况
竞争能力评估因素：市场占有率、企业的人力资源情况、产品质量、企业形象
3.具体目标
1.目标正确而明确
2.主动
3.创新
4.简洁
5.实事求是
S：优势: 与各个主要竞争对手作定量比较
W：弱点:分析弱势点对竞争能力的危害以及可能的补救措施
O：机会:着重分析需求与供应的缺口
T：威胁:着重分析现有竞争者、潜在竞争者的竞争能力与主攻方向
P90-91
1.进入威胁——取决于行业的进入壁垒
①规模经济②产品歧异③资本需求④转换成本
⑤分销渠道⑥产业竞争结构分析⑦与规模无关的成本劣势
2.现有竞争对手的竞争
3.替代产品的压力
4.买方侃价能力
5.卖方侃价能力
产品的重点及客户的对象,需要分析自身优势与竞争者的力量
1.抢先策略——国内、国际第一名；我们有这个力量否
2.紧随策略——紧跟国际国内第一，是否恰当、现实
3.模仿策略——再慢一步，是否丧失市场
4.市场服务策略——加强售后、售中服务，弥补不足，是否适合我们企业
1.基本点：处理好矛与盾/进攻与防御的关系，原则是确保重点兼顾一般，难点
与关键是把握好“度”
2.一个方面：①硬件———资源配量、包括资金、人力资源组织、设计与改变
②软件———思想动员、上下同心、形成良好文化
1.组织
2.人力资源
3.资源配置
4.激励系统
5.信息与反馈系统
6.企业文化
2PL: 拥有资产,以资产为中心为客户服务,仓储、运输、货代企业（多数）
3PL: 拥有部分资产,可以提供集约化服务,核心是管理与组织能力,技术与
服务能力（少数）
4PL: 以技术为中心，总承包商（很少）
1.现有顾客将减少所使用的物流服务提供商数目
2.提供高附加值的咨询式物流服务提供商将比单纯的执行式的物流服务提供商更受欢迎
3.客户将对物流服务提供商的信息技术系统提出更高的要求
1.宏观经济形势——经济活动全球化
2.中国国际贸易、制造业与商业的快速发展，推动了中国物流业的高速发展
3.中国第三方物流呈现巨大商机与良好前景
4.微观经济发展态势——企业规模两极化
5.商业发展的态势——商品分销体系扁平化
6.物流业务需求在质量上的深刻变化
P88-89
第三章物流信息化规划
内容：要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成组织总体的信息化框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础
原则：①先进性②完善性③实用性④扩充性⑤安全性⑥可靠性
因素：①优先考虑信息系统的竞争力指标
②应基于全球化经济考虑系统要求
③应把支撑组织运营目标作为核心要素之一
④重视信息系统的价值衡量
⑤好的信息化规划必须具有良好的责任与控制体系
1.基本原则：①可得性②精确性③及时性④灵活性
2.基本功能：①数据的收集与录入②信息的储存③信息的传播
④信息的处理⑤信息的输出
1.业务层：对合同、票据、报表等业务表现方式进行日常处理
2.管理层：包括仓库作业计划、最优路线选择等
3.决策层：建立分析模型，辅助管理人员制定物流战略计划
1.开发过程：系统调研、系统逻辑设计、系统的实施、系统的维护与评价
2.开发方法：结构化生命周期法、原形法
快速响应：以用户为核心的一些商业活动与作业流程，通过这些活动，交易伙伴能以最低的经营成本创造出用户最大的消费价值
1.互信
2.企业流程改造
3.商品须可识别
4.彼此信息互相快速交换
1.制定目标
2.列出交易对象
3.选出适合的合作对象
1.越库式转运配送CD：将商品由工厂通过配销系统配送至用户，不将商品储存入库的方式
2.运用越库式转运配送的效益：①有效率的进出作业②快速的对用户作补货
③消除不必要的仓储，节省仓库的空间
④降低库存以及人力成本
⑤减少在物流中心将货品上架、拣货及包装的作业
1.需求计划模块：可产生准确的需求预测
配销计划模块：根据实际客户定单，运输方式，长生出客户满意度高及成本低的配送，最主要是有效的管理库存量
2.VMI的作业方式 P160
3.VMI最明显的效益：整合制造和配送过程，将预测与补货整合进入商品供应策略后，交易
伙伴可以共同决定如何适时、适量地将商品送到客户手中
1.品类管理的定义：以用户价值为出发点，提升商机，且依拥护需求分成不同种类管理
2.品类管理的目的：在于改善用户购物环境，提供多样选择产品给用户，并且在有效管理下
保持不缺货，使其增加销货数量，达到供应商与零售商及用户三赢局面
3.品类管理的步骤：①品类管理的定义②品类所扮演的角色③品类评估
④品类评价方法⑤品类策略⑥品类战略⑦实施品类管理
1.物流信息化的意义：①物流信息资源的整合与共享②物流资源的整合
③物流系统运行的优化④物流服务水平的提升
2.物流信息化的目的：利用网络化、信息化的优势，通过对整个物流系统资源的优化整合，
为社会物流系统提供共享交互的载体，为企业提供高质量、高水平的
增值服务，提高资源的利用率，实现物流系统的优化运作
1.系统调研
2.系统巡逻设计
3.系统的物理设计
4.系统的实施
5.系统的维护与评价
1.EDI组成要素：计算机硬件、格式标准及软件三项
2.电子订货系统：①电子订货系统是结合计算机与通讯方式，并采用电子信息交换方式，
取代传统商业下单、接单及相关作业的自动化订货系统
②电子订货系统是为了缩短订货前置时间、降低安全库存、减少误进及缺
货、简化订货验货拣货作业而采取的新措施
3.POS系统：①POS系统的概念 P150
②实施POS系统的环境:（1）商品条形码（2）EDI的导入
（3）增值网络（4）商品数据库的建立
现代信息技术影响物流组织逐渐升级的过程可以概括为：
1.80年代以前，以企业内部信息管理系统为基础的企业内部一体化物流组织；
2.80、90年代，特别是第三方物流企业出现，概括为以电子数据交换技术或EDI为基础的专化的物流组织：
3.90年代以后，以网络通信技术为基础的物流流程的一体化组织，以供应链管理为核心的物流企业。

第四章物流项目管理
1.项目:一种指在创造某种独特产品或服务的临时性努力。

2.项目的特点: ①项目是一系列的工作②项目是一次临时的有限的任务
③项目的结果应具备独特性④项目只能在一定的约束条件下进行
项目管理的概念:通过项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

项目管理的特点：①它的对象是作为一个整体的一系列临时任务
②它要系统理论和思想③它是一种管理方法体系
④它主要由项目经理执行⑤它需要一定的创造性
1.项目界定
2.项目计划
3.计划执行(核心)
4.项目控制
5.项目结束
1.周期较长
2.费用较大
3.设计面广
4.不可再造
5.项目风险较大
6.项目完成缺少明显标志
1.按照项目的主要内容分：仓库项目、配送项目、物流加工项目
2.按照客户类型分：企业物流项目、社会物流项目
3.按照物流涉及区域分：全球、洲际、国际、国内、城际、市内物流项目
4.按照物流对象分：一般货物、特种货物、液态货物、散货物流项目
5.按照物流实施立体与物流项目的关系分：自营项目、第三方物流项目、物流咨询项目
1.需要一支专业的项目管理队伍 4.全过程控制与管理
2.保证项目管理满足个性化要求 5.风险预警
3.准备充足的资金 6.人为界定项目完成标志
1.项目经理作用：项目经理是项目小组的灵魂，实施项目管理的核心，项目经理的地位与目
的规模，项目在企业发展战略中的地位以及企业组织结构紧密相关。

2.项目经理的责任
⑴对企业的责任: ①保证项目目标与企业经营目标相一致
②对企业分配给项目的资源进行谨慎的管理
③与企业领导进行及时沟通④保证项目按时按质完成⑵对项目的责任: ①对项目的成功与失败负有直接的首要的责任
②保证项目的整体性
③在项目执行过程中，负责协调与其它项目或者部门的关系
⑶对项目成员的责任: ①提供良好的工作环境与氛围②及时对项目组成员做绩效考评
③在项目完成时为项目组成员安排好归属
3.项目经理需要具备的素质
①精明而讲究实际的管理者②与高层领导的良好关系
③拥有成熟的个性，能够使项目小组成员快乐而有生气
④较强的技术背景⑤丰富的工作经验⑥创造性思维
⑦处世灵活，但不乏组织性和纪律性
1.概念性计划是自上而下的计划
2.详细计划是自下而上的计划
3.滚动计划是针对周期性较长，影响因素较多的项目，根据外部环境的变化对项目进行调整
P177-182
项目控制→项目审查→项目终止决策→项目终止实施→
→项目结果分析→递交项目结束报告
绝对式终止: 软件开发、项目咨询
附终止加式: 成功的项目，属于企业内部项目、产品、服务开发项目，运输企业或仓储企业开发物流项目成功是这种形式的模型。

集成式终止: 终止的项目被分配到现有组织中，多数成功的物流企业的项目是这样终止的。

自灭式终止: 以这种方式终止的项目基本上是失败的或者阶段性失败的。

1.第三方物流的风险: ①物流采购方的风险②物流供应方的风险
2.供应链管理的风险: ①独家供应商②企业文化
③信息链与物料链的不同步
3.物流信息技术应用的风险: ①人为造成的风险
②物流综合信息技术本身弊病带来的风险
物流风险防范：1.大力开展物流风险管理研究
2.建立物流风险防范体系
①物流设备安全测试体系②物流技术和工艺标准体系
③物流投资风险保障体系④物流风险保障体系
⑤物流法律规章体系
物流风险处理的主要方法
1.管理控制方法：（1）风险避免（3）风险分离（5）风险限制（6）风险结合
(2) 风险防止：措施①预防②保持③减损
(4)风险分散：效果直接依赖于风险管理者的投资决策与财务管理水平
2.财务处理方法：(1)风险自留——决定采取主动风险自留的因素
①必要性②经济性③可控性
(2)风险自留的措施
①所有权转移②使用权转移③经营权转移
1.项目背景
2.项目目标
3.项目有关假设
4.项目组织结构、项目组成员和责任分配
5.项目完成准则
6.拟创造的产品
7.预计项目进度计划
8.项目预算
1.概念性计划:自上而下的计划，规定项目的战略导向和战略重点
2.详细计划: 由下而上的计划，提供项目全部工作和需要的资源
3.滚动计划: 只要针对周期较长，影响因素较多的项目采用
1.项目进展报告：
(1)项目进展报告的内容
①项目进展简介②项目近期走势③预算情况④风险分析⑤表扬与批评
(2)项目进展报告的撰写主体
(3)项目进展报告的形式: ①日常报告②例外报告③特别报告
2.项目里程碑
3.项目跟踪系统：①项目跟踪对象②项目跟踪方法
1.项目控制系统的设计——项目控制系统的组成
①系统标准②项目进展信息③偏差和解方案
④解决偏差方案⑤解决偏差资源
2.项目质量控制
3.项目成本控制——原则: ①用较低的资源使用量完成任务
②分解活动③调整网络④使用可以更换的资源
4.项目进度控制：①进度控制的输入②进度控制的技术和工具③项目进度控制的输出
—170
1.风险列举法
2.流程分析法
3.资产财务分析法；
4.现场调查法
5.损失统计法
6.环境分析法
7.调查询问法
第五章第三方物流管理
资产基础供应商:有代理人，有自己的卡车与仓库，掌握物流资产的运作
非资产基础供应商:一种物流管理公司,提供人力资源和系统.专业管理顾客的各种物流功能
1.整合一个以上的物流功能
2.本身不拥有货物 5.可提供特殊服务
3.运输设备、仓库等由第三方物流公司控制
4.可控制全部的劳动力与管理服务
1.专一用户的公司配送
2.专一用户的公司运输
3.多个用户的公司配送
4.多个用户的公司运输
5.快件运输
6.批量递送
7.一般货运和仓储
1.作业效益
2.经济利益
3.管理利益
1.供应商选择的一般步骤：①成立供应商评估和选择供应小组②确定全部的供应商名单
③列出评估指标并确定权重⑤综合评分并确定供应商
④逐项评估每个供应商的履行能力
2.供应商评估的基本指标：技术水平、产品质量、供应能力、价格、地理位置、可靠性、收
后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力
1.现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题
①设计一种能最大限度的降低风险的合理的供应结构
②与供应商建立一种能促进供应商不断降低成本、提高质量的长期合作
③采用能使采购成本最小的采购方法
2.供应商管理的具体目标
①获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务②以最低的成本获得产品或者服务
③确保供应商能够提供最优的服务和及时的送货④发展和维持与供应商良好的关系
⑤开发潜在的供应商
1.REP选择法的基本流程 P203图
2.REP包含的基本信息
①计划范围的描述②一系列参数③执行信息
④商业高峰期与低谷期的信息
⑤目前存在的问题⑥广泛的信息系统
1.自然资源
2.人口地点
3.纳税和资助
4.运输服务
5.客户
6.能源
1.集货
2.储存保管
3.分货与配货
4.装车
1.解决产品的生产与消费在时间上的差异
2.调节生产与消费波动 4.有助于组织批量运输，降低运输成本
3.把分散保管的库存物资汇集在一起，以维持合理库存，提高储运效率和节省费用
5.设置货物集结点向终端用户配送
6.提高对用户配送服务水平
1.基本条件：需要条件、运输条件、配送服务条件、用地条件、法规条件、
管理与情报职能条件、疏通职能条件、其他资料
2.必备条件：业务量资料、费用资料、其它资料
1.配送与送货的区别：目的不同———送货是推销手段，配送是专业化分工
内容不同———送货是有什么送什么，配送是需要什么送什么
执行单位不同———送货是由生产企业承担，配送是流通企业的专职2.配送与运输的区别：对象不同———运输指长距离、大宗物资的运输，配送是短距离、小
批量、多品种的送货服务
位置不同———运输是一个连续性强、多环节的生产过程，配送从物
流据点到用户这一范围的运输
1.配送计划阶段内容：①制定配送中心计划②制定配送计划
2.配送实施阶段内容：①下达配送计划②配送点按计划配送③装车发运
3.配送线路的选择：选择最佳的配送线路和车辆的综合制度
1.时效性
2.可靠性
3.沟通性
4.便利性
5.经济性
1.第三方物流服务供应商与企业在进行双向选择是一定要谨慎
2.企业要明确自己有什么问题需要外协来解决
3.企业对第三方物流服务供应商的期望应该更现实一点
4.长期合作的必要性
5.第三方物流服务供应商应正视自己的能力
6.第三方物流服务供应商应利用企业原有的物流系统，尽量发挥企业原有物流部门的作用
1.大厂商自有仓库，则以专运或专配型为主
优点：①降低配运成本②提高物流时效③减少货品损坏④减少储存空间
缺点：运距离管理，增加物流管理难度
2.大厂商但无自存仓库，则宜采用共运或共配型
优点：①产生共同化效益②提出完整的物流功能服务
③物流作业及时效上有弹性，能满足商流多样的需求
④物流管理容易产生综合效益
缺点：作业重大且复杂，物流管理度较高
3.小厂商且自有仓库，则以集运型或集配型为主
优点：①可以分享物流配运共同化的利益③降低厂商物流成本
②物流作业简易，管理成本较低
缺点：①多次搬运，易造成货损②量少时物流中心整体效益贡献度低
4.小厂商，但无自有仓库，则以共运或共配型为主
优点：①可以产生共同化效益②物流时效更加有弹性
③享受物流中心整套服务，简化厂商作业系统
缺点：对物流中心的整体效益贡献度较低
P215-218
1.员工管理：其管理绩效的高低，可通过员工生产力、员工管理力，以及员工离职率等
指标来检测。