第七章 绩效考核

二、绝对评价法 1．目标管理法
目标管理法
在进行目标制定时，上级和下属都必须 依据自己的经验和手中的材料，各自确定 一个目标，然后双方进行沟通，找出 两者之间的差距以及差距产生的原因， 提出解决方法，然后重新确定目标，再 进行沟通和讨论，直至取得一致意见。
2．行为锚定等级评价法
3．关键业绩指标法
三、描述法
2．关键事件法
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员， 将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录， 并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行 分析研究的方法。
缺点： 优点： 一是费时，需要花大量的时间去 是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量 搜集那些关键事件，并加以概括 的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和 和分类。 作用。 二是关键事件的定义是显著的对 工作绩效有效或无效的事件
具体内容参见课本
三、描述法
1．360度考核法
又称“360度评估反馈”或“全方位考核法”，是指 由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至 顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法
优点： 缺点： ①打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核 ①考核成本高。 中考核者极容易发生的“光环效应”等现象。②一个员工想要 ②成为某些员工发泄私愤的途径。 影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 ③考核培训工作难度大。 ③可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 ④防止被考核者急功近利的行为。⑤较为全面的反馈信息有 助于被考核者多方面能力的提升。
对策： 应充分理解各 考核要素间相 互关系；对各 考核要素应分 别考核，不要 同时进行考核
居中误差 及其防范
含义： 考核对象的评 价相差不多， 或者考核结果 都集中在考核 尺度的中心附 近
对策： 加强对考核者 的培训，扭转 其观念；明确 各考核要素的 等级定义
近因效应 及其防范
含义： 人们对于最近 发生的事情印 象会比较深刻 ，而对于远期 发生的事情印 象会较为淡薄 对策： 加强对被考核 者平时工作中 关键事件的观 察和记录
将相同职务的所有员工 在同一考核模块中进行比较， 根据他们的工作状况排列顺序， 工作较好的排名在前， 工作较差的排名在后
2．成对比较法
成对比较法亦称配对比较法、两两 比较法，此法要将全体被考核员工 逐一配对比较，按照两两比较中被 评为较优的总次数确定等级名次。
3．强制分布法
具体内容参见课本
第七章 绩 效 考 核
学习目标
理解绩效考 核的原则和 方法，掌握 绩效考核的 流程、绩效 面谈的技巧 和内容 培养学生具 备根据具体 的情况，灵 活地选择绩 效考核的方 法开展绩效 考核的能力
知识目标
能力目标
第七章
1
绩效考核
第一节 绩效考核概述 第二节 绩效考核的标准和内容 第三节 绩效考核的方法
二、绩效考核的内容
德
第一，考核 内容不必 整齐划一 ；
能
注意 事项
勤
第二，对这 四个方面 应该有准 确的理解
绩
举例：
第三节 绩效考核的方法
一、相对评价法
相对评价法是指在某一团体中确定一个基准， 将团体中的个体与基准进行比较，从而评出 其在团体中的相对位置的评价。
1．序列比较法
三、绩效考核的作用
2 4
1
3
确定员工 的薪资 报酬的 依据

人员调配 人员培训 对员工 的依据 和职务 进行激励 升降的 的手段 依据
具体内容参见课本
第二节 绩效考核的标准和内容
一、绩效考核的标准
绩效考核的标准
1.
2.
3.
4.
工作业绩 考核
工作行为 考核
工作能力 考核
工作态度 考核
具体内容参见课本
一种是通过绩效考核获得员工工作 的真实信息；另一种是通过绩效考 核，有针对性地开发员工的潜能
2.效管理与绩效考核的差异
绩效管理与绩效考核 目的 不同 部门职 能不同
经理人 员的角 色不同
工作重 点不同
不同点
方向 不同
3.绩效管理的特征
持续的管 理过程 1
3 有效管理 员工的方 法
建立共识的 过程 2 4 目标的 双赢
大
步
骤
四、绩效考核流程中存在的问题及防范
信息不对称带 来误差及防范
含义： 企业领导或者 人力资源部门 不可能详细了 解每一个员工 的工作内容和 绩效标准
对策： 考核的全过程 中一定要有管 理层和员工的 密切配合
考核方法的选 择问题及防范
含义： 如果对考核方 法选择不当， 也会使考核结 果产生偏差
2
3
4
第四节 绩效考核的实施
通过上述案例可以看 出，不同的考核手段 结合案例谈谈对考核手段的认识。 将导致员工不同的工 作行为。
具体内容参见课本
第一节 人力资源管理概述
一、绩效的特点
多因性
多维性
绩效的 特点
动态性
二、绩效考核和绩效管理
1.概念
绩效
考核 绩效 管理
运用特定的标准和指标，对员工过 去的工作行为及取得的工作业绩进 行评估的过程和方法
六
（二）技术准备 包括拟定、审核评估标 准，选择或设计评估方 法，培训评估人员等
（四）分析评价 这一阶段的任务是对员 工个人的德、能、勤、 绩等做出综合性的评价。 （六）制订绩效改进计划 根据员工有待发展提高 Animation PowerPoint Dynamic look to your presentation - Animati 的方面所制订的、在一 on PowerPoint Templates & Backgrounds f or Your Impressive Presentation 定时期内完成的系统计划
具体内容参见课本
第四节 绩效考核的实施
一、绩效考核的原则
1
2
3
4
5
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二、绩效考核的主体
外界考绩专家或顾问 直接上司
客户的评价
主体
同事
自我评价
下属
•三、绩效考核的流程
（一）制订计划 首先要明确考核的目的和 对象，选择重点的评估 内容、评估时间和方法
（三）收集资料信息 方法有：（1）生产 记录法（2）定期抽查 法（3）考勤记录法等 （五）绩效考核反馈 让员工了解自己工作情况 ，肯定员工所取得的成绩 ，解决仍存在的问题
对策： 要根据考核目 的、考核内容 等合理地选择 考核方法。
组织文化带来 的误差及防范
含义： 组织文化是影 响管理者和员 工们行为的大 环境，因此对 绩效考核也有 很大的影响
对策： 必须在一个良 好的气氛中客 观地考核员工 的绩效。
晕轮效应 及其防范
含义： 过于看重某些 特别的或突出 的特征，而忽 略了被评估人 其他方面的表 现和品质
五、绩效考核的反馈 （一）绩效沟通的内容
工作 业绩 1 2 4
行为 表现
改进 措施
3
新的 目标
（二）绩效沟通的方法
正式沟通 非正式沟通
是事先计划和安排 好的，如定期的书 面报告、面谈、有 经理参加的定期的 小组或团队会等。
非正式沟通是未经计 划的，其形式如非正 式的会议、闲聊、走 动式交谈、吃饭时进 行的交谈
偏见效应 及防范
含义： 考核者对被考 核者存有某种 偏见或个人差 异（年龄、种 族、性别）从 而影响对其工 作绩效的评估 对策： 认识到偏见效 应的存在，认 真客观地评价 员工近一阶段 的绩效
被考核者认识 的偏差及 其防范 含义： 一是员工对考 核工作态度淡 漠；二是员工 对考核工作抱 有抵制情绪 对策： 通过培训使员 工认识到考核 工作对于企业 和员工的重要 意义