顾客关系管理与顾客满意度

• 欢迎：潜在的顾客购买变成了顾客, 让他们稳定下 来就变成了首要任务。这时，顾客渴望知道在企 业中谁是他们的主要接触人。他们想要了解在与 公司的业务关系中，谁是具体的负责人，需要某 种信息可以有谁来提供。
顾客知道有具体的人来负责这种关系可以使他们 感觉到安全和有保证。公司应该主动而不是被动 地提供这种信息。
一、客户关系管理
1、起
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源
来自北美和欧洲的权威机构提供的统计数据表明: 在全球500强企业中，它们在5年内大约流失50％的客户。 企业争取一个新客户的成本是保留一个老客户的7－10倍。 客户满意度如果提高5%，企业的利润将加倍。 在企业的所有客户中，大约有50％的客户没有为企业带来利 润。（这就是银行对小客户收费的原因所在） • 2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。 • 93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要 的因素。 • 根据对一些公司CEO的问卷调查统计分析，他们最关心的话 题是企业如何才能留住客户，增加客户对企业的忠诚度。
• 顾客价值: 指顾客对于本公司绩效在整个业界的竞争地位相对 性评估。 • 顾客终生价值: 在某一特定的年限一位新客户的对公司贡献的 平均利润净现值
• 顾客让渡价值=总顾客价值—总顾客成本
• 总顾客价值=产品价值+服务价值+人员价值+形象价值 • 总顾客成本=货币成本+时间成本+精力成本+体力成本
加入WTO之后，国内银行与国外银行相比在客户服务上存在很大
的差距。在客户关系管理方面，国外银行已有多年的历史，在客户服
务方面积累了相当的经验（如花旗银行）。而中国的银行业对“以客 户为中心”的理解还处于表面状态，不能深入地了解客户真正的需求，
长期以来对客户实行无差别服务策略，不能够抓住真正的盈利客户，
充分的客户信息：分为自然人客户和公司客户
科学的分类管理：分为睡眠客户、低价值客户、有价值客户和高附加值 客户；
创新的金融产品；
良好的团队精神。
商业银行实施CRM的目标
了解客户的真正需求——真正把握客户的需求，向客户提供 一对一的优质服务，真正提高客户的满意度，增加竞争力。 留住老客户，提高客户忠诚度——花更多的努力和成本保留 现有的满意客户，并从竞争对手那里吸引更多的客户。 找出真正的盈利客户，提供有针对性的服务 挖掘客户的潜在价值——银行积累了大量的数据信息，作为 厂商和消费者的中介，同时向双方提供信息，满足其各自的愿望。
客户关系管理质量评估
• 在分析和计划中的应该评估的关键方面（例）
1）在客户关系管理中是否理解和应用客户保持率? 2）是否计算和使用客户价值? 3）是否有详细的客户交易记录（至少三年以上）? 4）是否调整公司的组织架构来对应不同的客户细 分群体? 5) 是否根据不同的客户分组, 制定出接触策略? 6）是否了解主要的竞争对手在上述方面是如何实 践的?有没有具体的评估？
3、意义
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4、CRM原理
• 顾客发展：顾客与公司的关系相对比较稳定。对于公司比 较满意的顾客甚至会向其他人推荐该公司的服务。许多公 司面临的问题就是进入这种状态的顾客数目较少。 • 处理问题：在发展顾客关系的任何过程中，问题都可能出 现。一旦出现问题，顾客需要得到格外的关注以免问题失 控。具体的措施需要有计划并且是系统和标准的。具体的 措施包括情感和具体业务两个方面。解决的过程包括道歉、 解决具体问题和补偿。当问题没有被得到较好的解决时， 顾客会考虑中止关系，但往往企业没有意识到这个情况。 调查发现许多公司在这个阶段轻易地放弃了争取客户的努 力，甚至为自己的 “客户可以随时简单容易地退出” 的 政策而自豪
2、客户关系管理的理念
归纳众多国内外著名研究机构和跨国公司对CRM的理解， 可以得出CRM指的是企业通过与客户之间的互动交流，理解
并影响客户行为，要求企业在适当的时间、运用适当渠道为
适当的客户提供合适的产品和服务，最终实现提高客户获得、 客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。可以从三个层面表 述： （1） CRM是一种现代经营管理理念 （2） CRM包含的是一整套解决方案 （3） CRM是一套应用软件系统
• 模型如下：
客户关系管理的质量评估（模型）
竞争对手
客户体验
产品 和服 务的 定位 和沟 通 客户管理活动 目标 赢回 处理问题 发展 询问管理 欢迎 熟悉
分析 和 计划
效果 衡量
过程 人员和组织 技术手段
客户关系管理质量评估
• 分析和计划
分析：客户关系管理的起始点是了解客户在对于公司的价 值、行为和态度方面区别
客户关系管理质量评估
计划：当对客户的价值、行为和态度分析完成后， 就要制定有效的客户发展、保持和增值计 划。这个计划应该体现在销售与营销策划方 面，并且针对不同的客户群体
常见的问题： 1）研究表明，一般在客户关系管理上较差的企业， 其分析和计划过程的质量都出现问题 2）一般的问题集中在：客户没有被有效的区分；有 些客户因此被过度管理，而有些没有被适当管 理；计划没有相应的资源配置来配合，没有集中 在客户发展、客户保持和增值三个主要方面
综合所有CRM的定义，可以将其理解为理念、战略、技术三个层面， 正确的战略、策略是CRM实施的指导，信息系统、IT技术是CRM成功实施 的手段和方法。企业实施CRM主要有6个重要领域：理念、战略、战术、技
术、技能、业务过程。其中，理念是CRM成功的关键，是CRM实施应用的
基础和土壤。如下图所示：
理念
客户关系管理质量评估
•
客户体验 1）在和客户接触的每个环节衡量客户的反映 2）了解哪些方面对于客户来说是最重要的 3）针对每个营销项目进行 4）神秘客户 5）就产品和服务的每个方面进行市场研究（如满 意度调查） 6）在各个环节和方面与竞争对手比较：定位图
• 信息和技术（略）
9、顾客价值
顾客是价值最大化的追求者，他们形成一种期望价 值，并根据它行动他们会了解供应品是否符合他们的期 望价值，这将影响他们的满意和再购买的可能性。
客户关系管理质量评估
• 产品和服务定位和沟通 (Proposition)：
1）针对不同的客户群体而有区别 2）关注点是客户需求，结合客户价值和行为 3）同时要基于价格、服务、交易接触、关系、后勤 和产品 4）对于上述每个要素，相应服务都要有具体标准可 以参照 5）一旦制定具体的一揽子产品和服务的定位和沟通 策略，要将它传达给客户和负责满足客户需求的 人员，以至全体人员。只有营销部门是不够的
• 赢回：如果顾客因为环境的改变（如搬家和换工 作等）而取消，则赢回的可能性要大于因为不满 意而取消业务。许多公司并没有去努力赢回顾客， 因为他们认为赢回顾客要比吸收新的顾客花费更 多。 对于许多企业来说，赢回顾客是困难的，原因是 他们没有能很好地定义和鉴别失去的顾客，也没 有科学和可靠的数据。
8、客户关系管理的质量评估
战略 业务 流程 技能
CRM
战术 技术
5、CRM的作用
根据国外研究机构调查，CRM主要作用体现在三个层面：
（1）对外能够及时有效地解决来自外部客户抱怨的问题，为 客户提供超出其期望值的产品和服务，达到提高客户满意度 的目的。 （2）对内可以改善企业内部工作人员工作环境，使得原来一
些重复性工作减少了，提高了知识工作者劳动生产率。
• 通过向企业的销售、市场和服务等部门 和人员提供全面、个性化的客户资料， 并强化改组服务和信息分析能力，使企 业能够协同建立和维护一系列与客户以 及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关 系”（定制营销），从而提供更快捷和 周到的优质服务，提高客户满意度，吸 引和保护更多的客户，最终增加营业额， 实现通过信息共享和优化商业流程有效 地降低企业经营成本。
进行区别对待，为客户提供一对一的服务。银行的数据库中积累了大 量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，
从而形成了很多“信息孤岛”。
商业银行客户关系管理的规范和创新
商业银行客户关系管理的宗旨与理念——实现货币经营的利润最大化
商业银行客户关系管理的内涵——客户的营销管理和客户的服务管理 实现现代化客户关系管理的运行模式包括四块：
熟悉 发展
欢迎
处理问题
询问管理
重新赢回
选择目标
• 选择目标：大量的顾客被接触，方式包括 广告、直邮等。在这个过程中容易发生各 方式缺乏配合、重复覆盖以至浪费资源。 此外，顾客购买时机是否成熟 (Ready-tobuy) 也是一个重要的考虑因素。 • 询问管理：短但关键的过程。一般的顾客 在这个过程中形成了对企业产品和服务的 期望水平。
1）对于公司的价值：现有价值（数据库），目前可以实现 的潜在价值（数据库或研究），战略价值 2）行为：针对上述不同的价值组，分析其保持率、客户的 细分特性以及目前公司从客户得到的价值和客户的总体价 值 (the share of wallet, penetration)
3) 态度：调研分析客户的期望，以及在满足期望上企业与 竞争对手的表现
另外，顾客在这个时候希望确定他们所作出的选 择是不是正确。这个阶段企业应该给顾客表达感 受的机会并让他们确信自己的选择是正确的。
• 熟悉：关键的一步。它把顾客真正变成了公司的 客户（重复购买及购买多种服务），为其进一步 购买公司的其它产品打下基础。这个过程中的关 键是与顾客进一步交换信息：公司需要更加了解 顾客的真正需求，包括现在和将来；应该关注顾 客到底（还）需要什么，而不是可以卖给他们什 么。
客户关系管理质量评估
• 应该评估的关键方面（例）
1）是否在公司范围内全面传达制定的一揽子 产 品和服务计划 2）所制定的产品和服务设计是否与客户的需 求相吻合 3）是否真正理解使客户保持忠诚的因素 4）是否将设计中的每个要素表达为能给客户 带来的利益，并传达给人员和客户
客户关系管理质量评估
• 客户管理活动 1）客户管理的实施阶段，包括具体的日常营销、销 售和客户服务 2）体现在以下方面： 发展客户和保持客户的目标人群 处理询问 对于新客户和有新需求的客户的特别关注和支持 熟悉客户并了解他们希望怎样被管理 大客户管理 发现和处理投诉 赢回客户
客户关系管理质量评估
• 人员和组织
1）公司怎样去衡量和培养雇员的能力去实现上述 的方面 2）高层领导如何使组织架构去适应客户管理 3）代理（机构）是如何被选择、培训、管理和评 估以及激励的
客户关系管理质量评估
• 衡量绩效 1）包括人员、过程、盈利能力、渠道和针对客户 的活动 2）既评估成功也评估失败 3）客户保持率、开发和增值是评估的关键 4）每个营销活动（Campaigns)是否有关键的绩 效衡量指标 （Key Performance Indicators） 5）衡量不同渠道服务客户的成本、销售额和利润 的比率
顾客让渡价值
总顾客价值
总顾客成本
产品价值
货币成本
服务价值
时间成本
人员价值
体力成本
形象价值
顾客让渡价 值决定因素
活动分解为在战略上相互关联的九项活动。
公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况， 并寻求改进措施。
公司的成功不仅取决于每个部门做的如何，还取决于不 同部门之间如何协调。
价值让渡网络
为了成功，公司还需要超越其自身的价值链，进入其供 应商和最终顾客的价值链中寻求竞争优势。
一 般 价 值 链 模 型
公 司 的 基 础 设 施
支 持 活 动
人 力 资 源 管 理
技 术 开 发 采 购
运入后勤 生产运作 运出后勤
营
销
和
销
售
服 务
主要活动
10、案例
商业银行客户管理情况分析
（3）从ERP的层面而言，有了CRM的应用，能够有效地释放 ERP的潜力。
6、CRM的基本功能 CRM的功能主要包括： 1、对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息 化； ２、与客户进行沟通所需要的手段的集成和自动化处 理； ３、对所有信息进行加工处理，产生客户智能。
7、客户关系管理的阶段
一般说来，顾客关系的管理包含7个较为明显的阶 段