杜邦跨国管理 第五组
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
杜邦公司
第五组 张春娜 郑潘婷 任浩然 曹珊珊 赵永强 刘海曼 刘 坷 李娜娜 卢芬芳 王韶钏
杜 邦 简 介
• 杜邦公司成立于1802年,如今，杜邦在全 球拥有60,000多名员工，业务遍及90多个 国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉 及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通 等众多领域。 • 两百年前，杜邦主要是一家生产黑火药的 公司。一百年前，它的业务重心转向全球 的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦 进入第三个百年时，杜邦致力于创造以科 学为基础的解决方案，帮助世界各地的人 们生活得更美好、更安全和更健康。杜邦 的业务涉及生活中的方方面面，只要仔细 地看一看您家中或者工作场所周围的一切， 您会发现很多杜邦材料制成的物品。 • 全球销售额：2009年为261亿美元全球雇 员：60,000多名员工全球分布：业务遍及 全球90多个国家和地区科研机构：全球
• • • •
•
•
杜邦在国内的投资，主要以小投资为主，投资区域比较分散，没 有集中在中国的几个国际化大都市，而是分散到全国各地、各级 城市，甚至切入县级城市，其目的不单是为了短期盈利，更是为 了了解市场需求和潜规则，倾听客户的声音，洞察中国市场真正 需要的是什么，中国消费者真正想要的是什么，为后续的大规模 投资做好市场调查和准备。杜邦也没有像其他跨国公司那样先期 通过大手笔的投资拉高自己的形象，更没有大规模的宣传，而是 保持了务实、低调的姿态，采取了小步快跑的投资战略，一次性 投资额度不大，但是投资的频次很高，投资的区域分散，其最终 的战略目的是为了先在中国市场立足，谋求与中国经济同步发展。 杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方， 在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司 业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不 是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分 地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非 常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过这样一 些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的 规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。 实际上，从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市 场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投 资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜 邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总 投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛 白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜 邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略 正在改变。同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江 三角洲。杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际 化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性 生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向 全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投 资战略奏响“步步高”。
不争而争不战而胜
• 杜邦正向科学生活解决方案提供商全面转 型，除了继续加大科研开发力度外，更加 注重品牌管理、更加注重与国内企业的联 盟合作，通过资源整合发挥更大的综合优 势，互助共赢。
以人为本无为而治
• 杜邦在中国采取的是无为管理之道，其通 过建构世界上最安全的企业，为员工提供 股权认购等符合人性的一系列政策来赢得 人心。所谓无为，绝不是无所作为，绝不 是放弃管理，而是遵循企业生命成长的自 然规律，进入最完美的管理境界。管理意 味着爱，杜邦用自己的管理实践印证了这 一管理学的真谛。
劳资关系“南橘北枳”
• 由于劳资关系在各国有很大的差异性，新 兴市场跨国公司缩减海外劳动力成本的行 动常常遇到麻烦。
对策：适应＋沟通
• 处理劳资关系没有灵丹妙药，劳资关系的冲突往往根植于 民族文化之中。比如，中国传统哲学强调奉献精神和集体 主义，并认为加班提高了公司效率。然而在欧洲等国家， 加班就不那么被人接受。如果想通过一味的坚持来处理劳 资纠纷，会徒劳无益。 • 企业如果适应了当地的人力资源管理环境，并学会与工会 谈判，就能妥善处理劳资问题。比如，海尔在美国的工厂 就进行了调整，从批评不良表现改为鼓励表现优异者。新 政策广受欢迎，极大地改善了当地雇员的工作态度。
对策：建立知识共享机制
• 很多企业通过对海外公司的并购来进行知识转移。比如， 联想通过并购IBM个人电脑业务，不仅成功地获得IBM的 专利技术，还获得了其研发团队和能力。然而，这种转换 通常需要母公司改革知识管理，其中的关键是要弄清楚如 何把根植于海外子公司的知识挖掘出来。俄罗斯工业机械 制造商CTP公司在并购了丹麦林业机械生产商Silvatec公 司后就面临这样的问题。CTP并购的主要目的是扩大 Silvatec收割机和代运机的生产，并为俄罗斯市场定制化 生产。然而，由于Silvatec的工程对设备还有一些特殊的 要求，所以在受益于新子公司的研发能力之前，CTP必须 将其程序标准化并将技术资料进行分类。
搞不懂的政治风险
• 虽然与发展中国家市场相比，发达国家市场的政治和监管 风险较少。但是由于新兴市场的跨国公司缺少在竞争激烈 的发达国家经营的经验，所以它们更偏好于向其它新兴市 场而非发达国家扩张。这些公司可能在处理与麻烦的、有 时甚至腐败的官僚机构的问题上经验丰富，但实际上，只 要是在与本国情况不同的国外，就肯定会出现各种问题。 • 如果政府控制监管部门，并且征用外国公司的资产，那么 这种监管对于新兴市场的跨国公司来说将是更加严重的威 胁。
组织架构的羁绊
• 官僚化的组织架构往往成为它们海外扩张 的另一个障碍。无法建立有效的控制体系。 这种组织架构还会限制公司管理海外运营 的能力。 • 此外，由于不熟悉国际市场，失败了。
对策：为海外扩张“量体”设计 架构
• 一些大型企业已经意识到了组织架构的问题，并且进行了 调整。是从运营层面分割公司的战略功能，建立一个简单、 透明的组织架构，以提高业务部门经理的工作积极性。” 在赋予本地管理者职责的同时，新组织架构还要确保公司 目标不偏离，主要包括：资产负债规模、跨组织知识和人 才的集中等等。 • 这种组织架构的关键点在于：远程子公司的管理者要有决 策权，以适应环境的变化，并且必须对结果负责；同时， 公司总部要有能力利用潜在的协同作用。这两点缺少任何 一个都不会创造附加价值。
制造大国的品牌尴尬
• 对策：让品牌立足新兴市场
为了成功进行国际扩张，新兴市 场的跨国公司要学习品牌的艺术。
跨国化进程中的问 题及对策
最大的问题在于人
• 大多数新兴市场国家的劳动力都很丰富， 不过当这些国家的企业进行国际化扩张时， 最大的障碍仍然是合格员工的缺乏，因为 国际扩张对员工的文化交流能力和专业技 能要求更高。
对策：提拔当地管理者
• 为了解决人才问题，V：逐渐在管理层中加 入当地人才，以替代外派员工。要想创建 国际化的团队，母国和国外员工都要进行 重大调整—不仅学习外国语言，还要学习 如何与组织内不同背景的人进行日常交流。 这些调整可能对很多人来说都不容易，但 却是非常必需的。
系统整合市场控制
• 杜邦中国发展战略的最大特点就是通过系统整合，来达到全面市场控制的战 略目的。控制了市场就等于建立了长期的竞争优势，就等于确保了长期的利 润流。谁拥有控制权，谁就能将产业链中最具有价值的研发、供应链、销售、 服务等业务掌控在自己手中，同时从技术转让费、技术服务费等领域赚取更 多的增值利润。杜邦在国内实现全面市场控制的模式有自己的独到之处： 第一，与时代相伴，与国家同步，时代最需要什么，国家最需要什么，就加 大投入生产什么。 第二，通过合资和本地化生产，提供系列化的优质商品和服务，抢占高附加 值的产业市场。 第三，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高 竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。 第四，根据盈利情况和增长速度不断调整投资领域，以保持最佳资源配置， 形成了中国业务与全球业务优势互补、协同发展的格局。杜邦非常重视其中 国业务发展与其全球业务的配合与协同作用，
杜邦公司在中国
• 杜邦公司1984年在北京设立办事处，1988年在深 圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、上 海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家 独资/合资企业，总投资逾六亿美元，在华企业员 工逾三千名。 在新的世纪，杜邦也将加强在 中国的投资，更加深入地了解国内工业界和消费 者的需求，加强自身中国业务的知识实力，加快 知识的更新与利用，从而更好地协助推动中国的 工业进步和社会发展、满足国内用户和消费者的 需要。杜邦也将致力于结合自身的科研实力和国 内优秀的人才基础，共同实现科技创新与突破， 对人类的生存和发展做出贡献。
对策：熟悉当地监管条例
• 解决这类问题最简单的办法就是学习当地的监管 条例。实际上，监管风险会随着知识的累积而不 再成为问题。印度现在已成为中兴通讯一个相对 稳定的市场，销售收入达24亿美元。 • 然而，有时仅仅追随正式的监管条例还不够，一 些企业还会在当地寻找一个有关系的合作伙伴。 不过经验表明，企业最好不要过分依赖特定的关 系或组织，因为它们可能会产生对企业非常不利 的变化。
发展战略
经营战略
• 运用独特的技术情报，选取最佳销路的商 品，强力开拓国际市场 • 发展传统特长商品，发展新的产品品种， 争取巨额利润
知识密集
• 2004年初，杜邦就已经对其全球业务结构进行了重新整合， 将所有的业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料 和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。 其 最终目的就是要通过整合一系列平台出来，既便于了解各 个行业的发展规律和走向，又可以惟一的平台来服务于特 定的行业和领域，并不断向市场和客户强化杜邦的新发展 模式“不管产品和服务原先属于哪一个业务领域，都是来 自同一个杜邦。”同时，通过不同业务的交叉配合，创造 出一些跨业务的发展领域，寻找到新的发展机会，并使不 同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达成新的战略目标。
全球战略版图的重心
• 杜邦中国是最早进入中国的跨国企业之一，也是一家最中国化的跨国 公司，其超常之处是已经跳出了核心科学技术的局限，开始放眼全球， 让全世界资源为其所用，修炼和打造整合全球资源的能力，中国的市 场资源无疑是其全球价值链中至关重要的一环。 一流杰出的运营 团队、随机应变、与时俱进的能力以及先进的管理理念，固然是杜邦 中国保持竞争力的重要法宝；但是，最重要的还是杜邦对中国市场始 终抱有一种敬畏、学习的态度，对消费者、对竞争者、对市场有充分 的了解。因为中国市场可能是世界上竞争最激烈的地方，竞争的立体 感、复杂性、残酷性都可圈可点，日本、韩国、新加坡的市场变动都 没有中国这样“波澜壮阔”，杜邦通过对中国市场的零距离、多接触 点的观察和领悟，才逐步将中国文明化融入自己的骨子里，才能有今 日独具特色的营运、投资、赢利模式。 杜邦已经将其全球第三个 研发中心建在上海，在中国的投资力度不断升级，杜邦中国正伴随中 国经济快速成长，中国市场也正成长为其全球布局的核心。
核心技术共享难
• 近年来，许多中、俄公司转向国际投资以获取知识，这主要是因为对 它们在新兴市场的合资公司不满意—外国公司都不愿与它们新兴市场 的合作伙伴共享核心技术。比如，尽管上汽与通用和大众都建立了合 资公司，但它们协作生产的关键零部件都是进口的。所以，为了获得 混合发动机等技术，上汽收购了韩国双龙。 • 除了并购之外，一些新兴市场的跨国公司还积极在海外建立研发中心。 比如，为了给不同市场定制不同的产品，康佳在美国建立了研发中心， 并且打算在日本、韩国、法国和印度也建立研发中心。但是，由于文 化壁垒和知识管理的复杂性，企业通常很难从并购或者海外研发中心 获得利益。康佳承认，尽管有大量的研发投入，但它们的技术仍然远 远落后于行业领袖。
第五组 张春娜 郑潘婷 任浩然 曹珊珊 赵永强 刘海曼 刘 坷 李娜娜 卢芬芳 王韶钏
杜 邦 简 介
• 杜邦公司成立于1802年,如今，杜邦在全 球拥有60,000多名员工，业务遍及90多个 国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉 及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通 等众多领域。 • 两百年前，杜邦主要是一家生产黑火药的 公司。一百年前，它的业务重心转向全球 的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦 进入第三个百年时，杜邦致力于创造以科 学为基础的解决方案，帮助世界各地的人 们生活得更美好、更安全和更健康。杜邦 的业务涉及生活中的方方面面，只要仔细 地看一看您家中或者工作场所周围的一切， 您会发现很多杜邦材料制成的物品。 • 全球销售额：2009年为261亿美元全球雇 员：60,000多名员工全球分布：业务遍及 全球90多个国家和地区科研机构：全球
• • • •
•
•
杜邦在国内的投资，主要以小投资为主，投资区域比较分散，没 有集中在中国的几个国际化大都市，而是分散到全国各地、各级 城市，甚至切入县级城市，其目的不单是为了短期盈利，更是为 了了解市场需求和潜规则，倾听客户的声音，洞察中国市场真正 需要的是什么，中国消费者真正想要的是什么，为后续的大规模 投资做好市场调查和准备。杜邦也没有像其他跨国公司那样先期 通过大手笔的投资拉高自己的形象，更没有大规模的宣传，而是 保持了务实、低调的姿态，采取了小步快跑的投资战略，一次性 投资额度不大，但是投资的频次很高，投资的区域分散，其最终 的战略目的是为了先在中国市场立足，谋求与中国经济同步发展。 杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方， 在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司 业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不 是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分 地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非 常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过这样一 些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的 规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。 实际上，从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市 场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投 资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜 邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总 投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛 白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜 邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略 正在改变。同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江 三角洲。杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际 化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性 生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向 全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投 资战略奏响“步步高”。
不争而争不战而胜
• 杜邦正向科学生活解决方案提供商全面转 型，除了继续加大科研开发力度外，更加 注重品牌管理、更加注重与国内企业的联 盟合作，通过资源整合发挥更大的综合优 势，互助共赢。
以人为本无为而治
• 杜邦在中国采取的是无为管理之道，其通 过建构世界上最安全的企业，为员工提供 股权认购等符合人性的一系列政策来赢得 人心。所谓无为，绝不是无所作为，绝不 是放弃管理，而是遵循企业生命成长的自 然规律，进入最完美的管理境界。管理意 味着爱，杜邦用自己的管理实践印证了这 一管理学的真谛。
劳资关系“南橘北枳”
• 由于劳资关系在各国有很大的差异性，新 兴市场跨国公司缩减海外劳动力成本的行 动常常遇到麻烦。
对策：适应＋沟通
• 处理劳资关系没有灵丹妙药，劳资关系的冲突往往根植于 民族文化之中。比如，中国传统哲学强调奉献精神和集体 主义，并认为加班提高了公司效率。然而在欧洲等国家， 加班就不那么被人接受。如果想通过一味的坚持来处理劳 资纠纷，会徒劳无益。 • 企业如果适应了当地的人力资源管理环境，并学会与工会 谈判，就能妥善处理劳资问题。比如，海尔在美国的工厂 就进行了调整，从批评不良表现改为鼓励表现优异者。新 政策广受欢迎，极大地改善了当地雇员的工作态度。
对策：建立知识共享机制
• 很多企业通过对海外公司的并购来进行知识转移。比如， 联想通过并购IBM个人电脑业务，不仅成功地获得IBM的 专利技术，还获得了其研发团队和能力。然而，这种转换 通常需要母公司改革知识管理，其中的关键是要弄清楚如 何把根植于海外子公司的知识挖掘出来。俄罗斯工业机械 制造商CTP公司在并购了丹麦林业机械生产商Silvatec公 司后就面临这样的问题。CTP并购的主要目的是扩大 Silvatec收割机和代运机的生产，并为俄罗斯市场定制化 生产。然而，由于Silvatec的工程对设备还有一些特殊的 要求，所以在受益于新子公司的研发能力之前，CTP必须 将其程序标准化并将技术资料进行分类。
搞不懂的政治风险
• 虽然与发展中国家市场相比，发达国家市场的政治和监管 风险较少。但是由于新兴市场的跨国公司缺少在竞争激烈 的发达国家经营的经验，所以它们更偏好于向其它新兴市 场而非发达国家扩张。这些公司可能在处理与麻烦的、有 时甚至腐败的官僚机构的问题上经验丰富，但实际上，只 要是在与本国情况不同的国外，就肯定会出现各种问题。 • 如果政府控制监管部门，并且征用外国公司的资产，那么 这种监管对于新兴市场的跨国公司来说将是更加严重的威 胁。
组织架构的羁绊
• 官僚化的组织架构往往成为它们海外扩张 的另一个障碍。无法建立有效的控制体系。 这种组织架构还会限制公司管理海外运营 的能力。 • 此外，由于不熟悉国际市场，失败了。
对策：为海外扩张“量体”设计 架构
• 一些大型企业已经意识到了组织架构的问题，并且进行了 调整。是从运营层面分割公司的战略功能，建立一个简单、 透明的组织架构，以提高业务部门经理的工作积极性。” 在赋予本地管理者职责的同时，新组织架构还要确保公司 目标不偏离，主要包括：资产负债规模、跨组织知识和人 才的集中等等。 • 这种组织架构的关键点在于：远程子公司的管理者要有决 策权，以适应环境的变化，并且必须对结果负责；同时， 公司总部要有能力利用潜在的协同作用。这两点缺少任何 一个都不会创造附加价值。
制造大国的品牌尴尬
• 对策：让品牌立足新兴市场
为了成功进行国际扩张，新兴市 场的跨国公司要学习品牌的艺术。
跨国化进程中的问 题及对策
最大的问题在于人
• 大多数新兴市场国家的劳动力都很丰富， 不过当这些国家的企业进行国际化扩张时， 最大的障碍仍然是合格员工的缺乏，因为 国际扩张对员工的文化交流能力和专业技 能要求更高。
对策：提拔当地管理者
• 为了解决人才问题，V：逐渐在管理层中加 入当地人才，以替代外派员工。要想创建 国际化的团队，母国和国外员工都要进行 重大调整—不仅学习外国语言，还要学习 如何与组织内不同背景的人进行日常交流。 这些调整可能对很多人来说都不容易，但 却是非常必需的。
系统整合市场控制
• 杜邦中国发展战略的最大特点就是通过系统整合，来达到全面市场控制的战 略目的。控制了市场就等于建立了长期的竞争优势，就等于确保了长期的利 润流。谁拥有控制权，谁就能将产业链中最具有价值的研发、供应链、销售、 服务等业务掌控在自己手中，同时从技术转让费、技术服务费等领域赚取更 多的增值利润。杜邦在国内实现全面市场控制的模式有自己的独到之处： 第一，与时代相伴，与国家同步，时代最需要什么，国家最需要什么，就加 大投入生产什么。 第二，通过合资和本地化生产，提供系列化的优质商品和服务，抢占高附加 值的产业市场。 第三，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领先优势，提高 竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。 第四，根据盈利情况和增长速度不断调整投资领域，以保持最佳资源配置， 形成了中国业务与全球业务优势互补、协同发展的格局。杜邦非常重视其中 国业务发展与其全球业务的配合与协同作用，
杜邦公司在中国
• 杜邦公司1984年在北京设立办事处，1988年在深 圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、上 海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家 独资/合资企业，总投资逾六亿美元，在华企业员 工逾三千名。 在新的世纪，杜邦也将加强在 中国的投资，更加深入地了解国内工业界和消费 者的需求，加强自身中国业务的知识实力，加快 知识的更新与利用，从而更好地协助推动中国的 工业进步和社会发展、满足国内用户和消费者的 需要。杜邦也将致力于结合自身的科研实力和国 内优秀的人才基础，共同实现科技创新与突破， 对人类的生存和发展做出贡献。
对策：熟悉当地监管条例
• 解决这类问题最简单的办法就是学习当地的监管 条例。实际上，监管风险会随着知识的累积而不 再成为问题。印度现在已成为中兴通讯一个相对 稳定的市场，销售收入达24亿美元。 • 然而，有时仅仅追随正式的监管条例还不够，一 些企业还会在当地寻找一个有关系的合作伙伴。 不过经验表明，企业最好不要过分依赖特定的关 系或组织，因为它们可能会产生对企业非常不利 的变化。
发展战略
经营战略
• 运用独特的技术情报，选取最佳销路的商 品，强力开拓国际市场 • 发展传统特长商品，发展新的产品品种， 争取巨额利润
知识密集
• 2004年初，杜邦就已经对其全球业务结构进行了重新整合， 将所有的业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料 和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。 其 最终目的就是要通过整合一系列平台出来，既便于了解各 个行业的发展规律和走向，又可以惟一的平台来服务于特 定的行业和领域，并不断向市场和客户强化杜邦的新发展 模式“不管产品和服务原先属于哪一个业务领域，都是来 自同一个杜邦。”同时，通过不同业务的交叉配合，创造 出一些跨业务的发展领域，寻找到新的发展机会，并使不 同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达成新的战略目标。
全球战略版图的重心
• 杜邦中国是最早进入中国的跨国企业之一，也是一家最中国化的跨国 公司，其超常之处是已经跳出了核心科学技术的局限，开始放眼全球， 让全世界资源为其所用，修炼和打造整合全球资源的能力，中国的市 场资源无疑是其全球价值链中至关重要的一环。 一流杰出的运营 团队、随机应变、与时俱进的能力以及先进的管理理念，固然是杜邦 中国保持竞争力的重要法宝；但是，最重要的还是杜邦对中国市场始 终抱有一种敬畏、学习的态度，对消费者、对竞争者、对市场有充分 的了解。因为中国市场可能是世界上竞争最激烈的地方，竞争的立体 感、复杂性、残酷性都可圈可点，日本、韩国、新加坡的市场变动都 没有中国这样“波澜壮阔”，杜邦通过对中国市场的零距离、多接触 点的观察和领悟，才逐步将中国文明化融入自己的骨子里，才能有今 日独具特色的营运、投资、赢利模式。 杜邦已经将其全球第三个 研发中心建在上海，在中国的投资力度不断升级，杜邦中国正伴随中 国经济快速成长，中国市场也正成长为其全球布局的核心。
核心技术共享难
• 近年来，许多中、俄公司转向国际投资以获取知识，这主要是因为对 它们在新兴市场的合资公司不满意—外国公司都不愿与它们新兴市场 的合作伙伴共享核心技术。比如，尽管上汽与通用和大众都建立了合 资公司，但它们协作生产的关键零部件都是进口的。所以，为了获得 混合发动机等技术，上汽收购了韩国双龙。 • 除了并购之外，一些新兴市场的跨国公司还积极在海外建立研发中心。 比如，为了给不同市场定制不同的产品，康佳在美国建立了研发中心， 并且打算在日本、韩国、法国和印度也建立研发中心。但是，由于文 化壁垒和知识管理的复杂性，企业通常很难从并购或者海外研发中心 获得利益。康佳承认，尽管有大量的研发投入，但它们的技术仍然远 远落后于行业领袖。