全面风险管理工作方法流程与案例[培训材料]资料
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1、风险管理组织体系：企业组织机构与风险管理组织机 构、总经理办公会风险管理职责、风险管理职能部门、 主要所属企业的风险管理组织体系 2、内部控制体系 3、风险管理信息系统 4、风险管理文化 5、风险管理与绩效考核
三、有关意见和建议 1、需要国资委协助解决的重大 风险问题 2、对国资委推动中央企业全面 风险管理工作的建议
19
（1）企业2008年面临的重大风险
风险坐标图 重组风险（含移动牌照风险）：
风险图谱
影响程度 一般 较大 很大
集团公司在国家明确行业重组方案后，如何确 保其他运营商划入(或收购)的业务、资产和 人员的平稳过渡及有序发展，以及在全业务 环境下如何发挥中国电信的优势，实现国有 资产的保值增值
5.5
执行监督 形成全面风险 管理报告 提交风险管理 报告
16
四、列入扣分项进行考核
影响程度 对经营收入 或净资产的 影响(本单 定 位) 量 对税前利润 的影响(本 单位) 对企业声誉 的影响 极低 低 0.05%0.5% 中等 高 极高
<0.05%
0.5%-1%
1%-2%
>2％
<0.1% 负面信息 在企业内 部流传， 声誉影响 小 短暂影响 员工健康
市场部 牵头
……
财务部 牵头
协调小组由企业战略部牵头，会同市场部、网络发展部、财务部、审计部、人力 资源部、企业信息化部、法律部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部， 以及主业上市公司董事会办公室等部门相关人员组成——《指导意见》
8
一、全面风险管理工作协调小组
3、不同的成员来源形成了三种不同的工作模式：需要根据关键风险的特征和企业 要求而定，集团三种模式都有采用，而湖北公司主要采用模式二。
•确定项目组成 员
•确定工作模式
一、全面风险管理工作协调小组
1、全面风险管理工作协调小组是中国电信推动全面风险管理工作的有特色的组织 形式，符合当前内外部环境的要求。 1、转型战略 2、经营压力 外部压力 经营要求 3、国资委的要求 4、较好的内控基础 5、广泛参与、快速响应 6、工作阶段性 全面风险管理
10
一、全面风险管理工作协调小组
5、确定预期成果（集团2008年）
风险管理工作
1
风险管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ告
• 各级员工风险意识提高 • 全集团各层面开展风险管 理工作 • 全集团的风险可控度提高 ，风险损失降低
中国电信全面风险管理培训材料 重组风险管理报告
整理、归纳
2
3
劳动用工风险管理报告
4 资费风险管理报告
5
3 4
对总经理办公会确定的关键风险进行重点研究和风险管理
5
组织并开展各部门对本部门的风险梳理和评估工作
6
7
通过现场巡查会等形式检查、监督风险管理解决方案执行情况
完成《中国电信全面风险管理报告》
14
二、分工与工作推进机制
3、协调小组的工作推进办法（省公司）
争取管理层的重视 • 发布《实施意见》 • 在总经理办公会上讨论确定年度关键风险
9
模式二 依靠内部 研究院
模式三 依靠外部 咨询力量
一、全面风险管理工作协调小组
4、确定工作目标和工作计划 总体目标
通过全面风险管理优化公司治理结 构、强化基础管理，提高运行效率和经 济效益，保证公司持续健康发展，促进 中国电信“做世界级综合信息服务提供 商”战略目标的实现。 短期目标 整体提升公司全 面风险管理水平 中长期目标
房屋倒塌风险 人员伤亡风险 山体滑坡风险 交通、通讯中 断风险
地 震 风 险
风险评估
关键风险分析
风险动因 风险影响 管理策略 解决方案
风险管理实施
风险管理评估
3
目录
一、全面风险管理工作机制
全面风险管理工作协调小组 分工与工作推进机制
规范的“五步法”工作流程
列入扣分项进行考核 全面风险管理报告
中国电信全面风险管理报告： • 递交国资委 • 在《企业管治报告》中发布 • 向社会发布
11
一、全面风险管理工作协调小组
5、确定预期成果（省公司）
风险管理工作
1
风险管理报告
• 各级员工风险意识提高 • 在省公司层面开展风险管 理工作 • 提高公司的风险可控度， 尽量避免风险损失
年度风险管理报告
整理、归纳
1
编 号
重大风险
4.5
3 2
考核机制
信息反馈机制 •设计重大风险的监 控指标、监控方式 、预警标准 •落实相应监控报告 的模板及相应报告 职责、路线和频率 要求 •按照集团总部要求 及时上报集团层面 重大风险管理所需 信息以及本级风险 管理综合报告
5
•以全面风险管 理协调小组作 为主要的组织 形式
•建立结果 导向的考 核体系 •确定考核 指标
3-10
17
考核扣分
五、全面风险管理报告
全面风险管理报告就像一份人的体检报告 人的体检 全面风险管理报告 对企业已经发生的风险事件 、潜在风险等一一作出描述 评估，并提出风险的管理策 略和应对措施。目的是对重 大风险做到早发现、早治疗 ，最大限度降低风险影响。 企业是企业体检的最大受益 者！
对人体的各项生理指标进行 全面检查，能够达到早发现 、早诊断、早治疗的人体潜 在的各种疾病的目的。 美国医药协会建议每个35岁 以上的健康人应每年作一次 全面体检。 全面风险管理报告的总体要求
责任落实 战略部
协调部门和 责任人 签报
成立
指导、协调
参加项目 国资委培训
文件
各部门 责任人 内控团队
所有和风险管 理相关的职能 部门
风险管理工 作协调小组
指导、协调
6
一、全面风险管理工作协调小组
2、成员构成
协调部门：一般是以战略部或企业发展部负责协调。
组建内部的风险管理虚拟团队 • 以原有的內控团队为基础
《湖北公司全面风险管理实施意见》
《安徽公司全面风险管理知道意见》 《青海公司推进全面风险管理工作的 通知》
加强培训和宣传教育，培育风险文化 • 培育的内容可围绕公司及本单位风险管理的目标以及风险管理相关理念、 知识、流程、管控核心等内容 • 加强风险意识，把风险管理融入到日常工作之中 学习和复制集团及兄弟公司的成功经验 • 学习集团规范化的风险管理流程 • 复制集团成熟的风险管理模板，包括风险的标准分类表。 • 提高全面风险管理工作的效率 把集团的考核标准作为最直接的推动力 • 尽可能梳理和应对更多的风险； • 避免扣分 适当表彰或奖励
• 根据部门工作的性质选择相关部门责任人参加
• 根据不同的风险，可以由主要责任部门牵头，在虚拟团队内部成立风险小组 有条件的省份或公司可聘请外部咨询公司阶段或全程参与 • 成立项目领导小组 • 加强项目管理
1. 2. 评估验 收 项目管理 启动 与调研
培训及知识转移 试点、推广、全面实施
IT系统设计和上线
管理层
中层
执行层
•在工作中贯彻风险管理的流程 •执行风险管理解决方案 •在工作中发现问题及时上报
13
二、分工与工作推进机制
2、协调小组的工作推进办法（集团）
1 2 推动召开总经理办公会或以签报形式，确定年度公司级重大风险 编制并下发《指导意见》 组织针对管理层、中层及省公司的风险管理培训，对省公司的风险管 理报告进行点评
0.1%-1% 负面信息 在本省内 流传，声 誉影响较 小 造成多人 重伤
1%-3%
3%-5%
>5％
负面信息在多个省流 传，对声誉影响中等
负面信息在全国流传 ，对声誉影响严重
负面信息在世界范围 内流传，对声誉影响 恶劣
定 性
安全方面的 影响程度 企业日常运 营
导致1-3人死亡
导致3-10人死亡
导致10人以上死亡
基本完成全面风 险管理的基础性 建设工作
2007-2008
2009-2012
2008工作计划 3-5月，在各省公司上报的《2007年全面风险管理工作报告》的基础上， 向国资委递交全面风险管理报告 4月，完成各级公司的风险梳理评估工作，确定各级公司的重大风险，并 制定出风险管理解决方案 对各省公司开展深入培训，不断加强风险管理意识，提高风险管理水平 进行1－2次风险巡查或现场会，加强对风险管理工作的监控和改进 11-12月，在上述基础上，对2008年的风险管理工作进行总结，提出2009 年工作计划 在年内初步建立覆盖各级公司、各专业部门的全面风险管理体系。
2 全面风险管理审计报告 3 重大风险事件专题报告
12
二、分工与工作推进机制
1、不同管理层级的工作内容
主要工作 •过问：关注风险管理相关工作 •讨论：讨论风险管理目标、承受度等相关事项 •培训：参加培训，树立风险管理意识 •决策：审议风险管理报告；确定公司级重大风险； 批准风险管理方案等 •确定本部门关键风险 •确定本部门风险管理流程 •提出本部门风险管理解决方案
按照“重大通信事故”或“内部控制”扣分
风险评估和应 对
已评 估 已应 对
根据情况通报 0-0.2
已评 估 未应 对
0.20.5
未评 估 未应 对
0.5-1
已评 估 已应 对
0.10.5
已评 估 未应 对
0.5-1
未评 估 未应 对
1-3
已评 估 已应 对
0.2-1
已评 估 未应 对
1-3
未评 估 未应 对
3.
4. 5. 6.
流程、监控体系设计 风险管理报告的编制
……
实施规 划
方案设 计
7
一、全面风险管理工作协调小组
示例：集团的全面风险管理工作协调小组构成及与其他两道防线的关系
总经理办公会
各职能部门 联络人 虚拟团队
风险管理工作 协调小组
战略部 牵头
审计部和监察局
市场风险 小组
……
内控风险 小组 2007年重 点风险小 组
15
三、规范的“五步法”工作流程
规范的工作流程有助于固化风险管理经验，提高风险管理效率。
部门层面 风险 梳理 风险 评估
风险梳理 风险评估
公司层面
总经理办公会
关键风险
风险评估
关键风险 关键风险分析
关键 风险 分析
关键风险分析
制定解决方案
完善解决方案
修改及批准
风险 管理 实施
年终 评估
实施解决方案 管理效果评估
中国电信全面风险管理 工作机制、流程与案例
全面风险管理项目组
2008年5月
培训目的
宣贯风险管理指导意见
知 识 传 递 经 验 交 流
实操风险管理流程
强化风险管理意识
理论部分
实务部分
2
四川汶川地震风险事件
12日14时28分04.0秒， 在四川汶川县发生M7.8 级地震，包括北京、上 海、贵州、重庆、湖北 、湖南、江西等全国各 省市均有震感。据有关 部门统计，截止5月17日 14时，汶川地震已造成 28881人死亡，伤病 198347人，倒塌房屋 312.8万间，损坏房屋 1560.9万间。 受损的北川县政府大楼 风险梳理
二、全面风险管理流程“五步法”
三、集团全面风险管理工作案例
4
工作机制
工作机制
组织机制
推进机制 •明确管理层、 中层、执行层的 工作内容 •明确协调小组 的主要工作内容
流程规范化机 制 •风险辨识和分析 •风险评估，明确 需重点解决的关 键风险 •关键风险分析及 诊断 •设计典型重大风 险管理解决方案 或管理改进计划 •方案实施
实事求是反映企业风险管理工作的现状，做到什么程度就报到什么程度。不 能像把“可行性报告”写成“可批性报告”，有关部门需要什么样的报告，就 组织“人马”编写什么样的报告。 注意保密。采取对应的保密措施。
18
五、全面风险管理报告
1、集团向国资委提交的全面风险管理年度报告
开展编报《2008年中央企业全面风险管理报告》（简称《报 告》）试点工作，中国电信是31家必报单位之一 《报告》上报要求 • 做好保密工作、确定本企业密级（最低为秘密级） • 实行董事长负责制 《报告》上报主要框架及内容 一、2008年风险管理工作有关情况 1、企业2008年面临的重大风险：重大风险描述、风险坐标图 2、重大风险管理流程执行情况：风险评估情况、重大风险管理策略与解决方案、风险管 理的监督与改进 3、2008年企业风险管理计划：总经理办公会的要求、风险管理的思路、重点和计划 二、风险管理体系及风险管理文化建设现 状
本部门 力量
模式一 依靠本部 门力量
内部 研究院
外部咨询 公司
•网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、实业管理 部、监察局、网络运行维护事业部主要依靠本部门力量开展风险管理工作 •战略部设立了全面风险管理项目，以北京研究院为支撑团队，共同开展 全面风险管理工作 •对于关键风险，法律部、市场部都设立全面风险管理项目，委托北京研 究院研究 •先后聘请了风险管理方面的专家和咨询机构对全集团和省公司进行培训 第一会达、毕马威、德勤 国资委相关领导及专家 •环境风险的风险管理将聘请外部相关权威研究机构进行研究
三、有关意见和建议 1、需要国资委协助解决的重大 风险问题 2、对国资委推动中央企业全面 风险管理工作的建议
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（1）企业2008年面临的重大风险
风险坐标图 重组风险（含移动牌照风险）：
风险图谱
影响程度 一般 较大 很大
集团公司在国家明确行业重组方案后，如何确 保其他运营商划入(或收购)的业务、资产和 人员的平稳过渡及有序发展，以及在全业务 环境下如何发挥中国电信的优势，实现国有 资产的保值增值
5.5
执行监督 形成全面风险 管理报告 提交风险管理 报告
16
四、列入扣分项进行考核
影响程度 对经营收入 或净资产的 影响(本单 定 位) 量 对税前利润 的影响(本 单位) 对企业声誉 的影响 极低 低 0.05%0.5% 中等 高 极高
<0.05%
0.5%-1%
1%-2%
>2％
<0.1% 负面信息 在企业内 部流传， 声誉影响 小 短暂影响 员工健康
市场部 牵头
……
财务部 牵头
协调小组由企业战略部牵头，会同市场部、网络发展部、财务部、审计部、人力 资源部、企业信息化部、法律部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部， 以及主业上市公司董事会办公室等部门相关人员组成——《指导意见》
8
一、全面风险管理工作协调小组
3、不同的成员来源形成了三种不同的工作模式：需要根据关键风险的特征和企业 要求而定，集团三种模式都有采用，而湖北公司主要采用模式二。
•确定项目组成 员
•确定工作模式
一、全面风险管理工作协调小组
1、全面风险管理工作协调小组是中国电信推动全面风险管理工作的有特色的组织 形式，符合当前内外部环境的要求。 1、转型战略 2、经营压力 外部压力 经营要求 3、国资委的要求 4、较好的内控基础 5、广泛参与、快速响应 6、工作阶段性 全面风险管理
10
一、全面风险管理工作协调小组
5、确定预期成果（集团2008年）
风险管理工作
1
风险管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ告
• 各级员工风险意识提高 • 全集团各层面开展风险管 理工作 • 全集团的风险可控度提高 ，风险损失降低
中国电信全面风险管理培训材料 重组风险管理报告
整理、归纳
2
3
劳动用工风险管理报告
4 资费风险管理报告
5
3 4
对总经理办公会确定的关键风险进行重点研究和风险管理
5
组织并开展各部门对本部门的风险梳理和评估工作
6
7
通过现场巡查会等形式检查、监督风险管理解决方案执行情况
完成《中国电信全面风险管理报告》
14
二、分工与工作推进机制
3、协调小组的工作推进办法（省公司）
争取管理层的重视 • 发布《实施意见》 • 在总经理办公会上讨论确定年度关键风险
9
模式二 依靠内部 研究院
模式三 依靠外部 咨询力量
一、全面风险管理工作协调小组
4、确定工作目标和工作计划 总体目标
通过全面风险管理优化公司治理结 构、强化基础管理，提高运行效率和经 济效益，保证公司持续健康发展，促进 中国电信“做世界级综合信息服务提供 商”战略目标的实现。 短期目标 整体提升公司全 面风险管理水平 中长期目标
房屋倒塌风险 人员伤亡风险 山体滑坡风险 交通、通讯中 断风险
地 震 风 险
风险评估
关键风险分析
风险动因 风险影响 管理策略 解决方案
风险管理实施
风险管理评估
3
目录
一、全面风险管理工作机制
全面风险管理工作协调小组 分工与工作推进机制
规范的“五步法”工作流程
列入扣分项进行考核 全面风险管理报告
中国电信全面风险管理报告： • 递交国资委 • 在《企业管治报告》中发布 • 向社会发布
11
一、全面风险管理工作协调小组
5、确定预期成果（省公司）
风险管理工作
1
风险管理报告
• 各级员工风险意识提高 • 在省公司层面开展风险管 理工作 • 提高公司的风险可控度， 尽量避免风险损失
年度风险管理报告
整理、归纳
1
编 号
重大风险
4.5
3 2
考核机制
信息反馈机制 •设计重大风险的监 控指标、监控方式 、预警标准 •落实相应监控报告 的模板及相应报告 职责、路线和频率 要求 •按照集团总部要求 及时上报集团层面 重大风险管理所需 信息以及本级风险 管理综合报告
5
•以全面风险管 理协调小组作 为主要的组织 形式
•建立结果 导向的考 核体系 •确定考核 指标
3-10
17
考核扣分
五、全面风险管理报告
全面风险管理报告就像一份人的体检报告 人的体检 全面风险管理报告 对企业已经发生的风险事件 、潜在风险等一一作出描述 评估，并提出风险的管理策 略和应对措施。目的是对重 大风险做到早发现、早治疗 ，最大限度降低风险影响。 企业是企业体检的最大受益 者！
对人体的各项生理指标进行 全面检查，能够达到早发现 、早诊断、早治疗的人体潜 在的各种疾病的目的。 美国医药协会建议每个35岁 以上的健康人应每年作一次 全面体检。 全面风险管理报告的总体要求
责任落实 战略部
协调部门和 责任人 签报
成立
指导、协调
参加项目 国资委培训
文件
各部门 责任人 内控团队
所有和风险管 理相关的职能 部门
风险管理工 作协调小组
指导、协调
6
一、全面风险管理工作协调小组
2、成员构成
协调部门：一般是以战略部或企业发展部负责协调。
组建内部的风险管理虚拟团队 • 以原有的內控团队为基础
《湖北公司全面风险管理实施意见》
《安徽公司全面风险管理知道意见》 《青海公司推进全面风险管理工作的 通知》
加强培训和宣传教育，培育风险文化 • 培育的内容可围绕公司及本单位风险管理的目标以及风险管理相关理念、 知识、流程、管控核心等内容 • 加强风险意识，把风险管理融入到日常工作之中 学习和复制集团及兄弟公司的成功经验 • 学习集团规范化的风险管理流程 • 复制集团成熟的风险管理模板，包括风险的标准分类表。 • 提高全面风险管理工作的效率 把集团的考核标准作为最直接的推动力 • 尽可能梳理和应对更多的风险； • 避免扣分 适当表彰或奖励
• 根据部门工作的性质选择相关部门责任人参加
• 根据不同的风险，可以由主要责任部门牵头，在虚拟团队内部成立风险小组 有条件的省份或公司可聘请外部咨询公司阶段或全程参与 • 成立项目领导小组 • 加强项目管理
1. 2. 评估验 收 项目管理 启动 与调研
培训及知识转移 试点、推广、全面实施
IT系统设计和上线
管理层
中层
执行层
•在工作中贯彻风险管理的流程 •执行风险管理解决方案 •在工作中发现问题及时上报
13
二、分工与工作推进机制
2、协调小组的工作推进办法（集团）
1 2 推动召开总经理办公会或以签报形式，确定年度公司级重大风险 编制并下发《指导意见》 组织针对管理层、中层及省公司的风险管理培训，对省公司的风险管 理报告进行点评
0.1%-1% 负面信息 在本省内 流传，声 誉影响较 小 造成多人 重伤
1%-3%
3%-5%
>5％
负面信息在多个省流 传，对声誉影响中等
负面信息在全国流传 ，对声誉影响严重
负面信息在世界范围 内流传，对声誉影响 恶劣
定 性
安全方面的 影响程度 企业日常运 营
导致1-3人死亡
导致3-10人死亡
导致10人以上死亡
基本完成全面风 险管理的基础性 建设工作
2007-2008
2009-2012
2008工作计划 3-5月，在各省公司上报的《2007年全面风险管理工作报告》的基础上， 向国资委递交全面风险管理报告 4月，完成各级公司的风险梳理评估工作，确定各级公司的重大风险，并 制定出风险管理解决方案 对各省公司开展深入培训，不断加强风险管理意识，提高风险管理水平 进行1－2次风险巡查或现场会，加强对风险管理工作的监控和改进 11-12月，在上述基础上，对2008年的风险管理工作进行总结，提出2009 年工作计划 在年内初步建立覆盖各级公司、各专业部门的全面风险管理体系。
2 全面风险管理审计报告 3 重大风险事件专题报告
12
二、分工与工作推进机制
1、不同管理层级的工作内容
主要工作 •过问：关注风险管理相关工作 •讨论：讨论风险管理目标、承受度等相关事项 •培训：参加培训，树立风险管理意识 •决策：审议风险管理报告；确定公司级重大风险； 批准风险管理方案等 •确定本部门关键风险 •确定本部门风险管理流程 •提出本部门风险管理解决方案
按照“重大通信事故”或“内部控制”扣分
风险评估和应 对
已评 估 已应 对
根据情况通报 0-0.2
已评 估 未应 对
0.20.5
未评 估 未应 对
0.5-1
已评 估 已应 对
0.10.5
已评 估 未应 对
0.5-1
未评 估 未应 对
1-3
已评 估 已应 对
0.2-1
已评 估 未应 对
1-3
未评 估 未应 对
3.
4. 5. 6.
流程、监控体系设计 风险管理报告的编制
……
实施规 划
方案设 计
7
一、全面风险管理工作协调小组
示例：集团的全面风险管理工作协调小组构成及与其他两道防线的关系
总经理办公会
各职能部门 联络人 虚拟团队
风险管理工作 协调小组
战略部 牵头
审计部和监察局
市场风险 小组
……
内控风险 小组 2007年重 点风险小 组
15
三、规范的“五步法”工作流程
规范的工作流程有助于固化风险管理经验，提高风险管理效率。
部门层面 风险 梳理 风险 评估
风险梳理 风险评估
公司层面
总经理办公会
关键风险
风险评估
关键风险 关键风险分析
关键 风险 分析
关键风险分析
制定解决方案
完善解决方案
修改及批准
风险 管理 实施
年终 评估
实施解决方案 管理效果评估
中国电信全面风险管理 工作机制、流程与案例
全面风险管理项目组
2008年5月
培训目的
宣贯风险管理指导意见
知 识 传 递 经 验 交 流
实操风险管理流程
强化风险管理意识
理论部分
实务部分
2
四川汶川地震风险事件
12日14时28分04.0秒， 在四川汶川县发生M7.8 级地震，包括北京、上 海、贵州、重庆、湖北 、湖南、江西等全国各 省市均有震感。据有关 部门统计，截止5月17日 14时，汶川地震已造成 28881人死亡，伤病 198347人，倒塌房屋 312.8万间，损坏房屋 1560.9万间。 受损的北川县政府大楼 风险梳理
二、全面风险管理流程“五步法”
三、集团全面风险管理工作案例
4
工作机制
工作机制
组织机制
推进机制 •明确管理层、 中层、执行层的 工作内容 •明确协调小组 的主要工作内容
流程规范化机 制 •风险辨识和分析 •风险评估，明确 需重点解决的关 键风险 •关键风险分析及 诊断 •设计典型重大风 险管理解决方案 或管理改进计划 •方案实施
实事求是反映企业风险管理工作的现状，做到什么程度就报到什么程度。不 能像把“可行性报告”写成“可批性报告”，有关部门需要什么样的报告，就 组织“人马”编写什么样的报告。 注意保密。采取对应的保密措施。
18
五、全面风险管理报告
1、集团向国资委提交的全面风险管理年度报告
开展编报《2008年中央企业全面风险管理报告》（简称《报 告》）试点工作，中国电信是31家必报单位之一 《报告》上报要求 • 做好保密工作、确定本企业密级（最低为秘密级） • 实行董事长负责制 《报告》上报主要框架及内容 一、2008年风险管理工作有关情况 1、企业2008年面临的重大风险：重大风险描述、风险坐标图 2、重大风险管理流程执行情况：风险评估情况、重大风险管理策略与解决方案、风险管 理的监督与改进 3、2008年企业风险管理计划：总经理办公会的要求、风险管理的思路、重点和计划 二、风险管理体系及风险管理文化建设现 状
本部门 力量
模式一 依靠本部 门力量
内部 研究院
外部咨询 公司
•网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、实业管理 部、监察局、网络运行维护事业部主要依靠本部门力量开展风险管理工作 •战略部设立了全面风险管理项目，以北京研究院为支撑团队，共同开展 全面风险管理工作 •对于关键风险，法律部、市场部都设立全面风险管理项目，委托北京研 究院研究 •先后聘请了风险管理方面的专家和咨询机构对全集团和省公司进行培训 第一会达、毕马威、德勤 国资委相关领导及专家 •环境风险的风险管理将聘请外部相关权威研究机构进行研究