图文并茂的多种手法

工工工程程程公公公司司司
E E
TT
PPP CC
Dispute Adjudication Board
E
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C
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E
V
C
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CCC
对比要素 （（（（（（（（ （（（（（（ （（（（（（ （（（1234567891112345678911111）））））））） ）0）））））））） 02））））））对E费 E质业项设项项进质业项项项进费设业 风投 投 业PP比用 量主 目 计 目 目 度 量 主 目 目 目 度 用计CC主 险资 资 主要的 的机 管 的 管 管 机 管 管 管的管效 效 效素协 协构 理 主 理 理 构 理 理 理主理益 益 果调 调专 导 经 技 专 经 技导业作验术业验术作化 用 化用
国际顶级
总 总数 数 200
AA 11
AAPP 2
AAEEPP EEAAPP EE EECC EEAACC AAEECC AAEE 1 0 83 64 1 1 11
EEAA EENNVV 21 3
GG PP OO 002
全国国球际际顶 顶级 级 12205000 11211 220 11 002 886330 665441 112 112 111110 221118 332 000 000 202
图文并茂的多种手法
1.3 什么是工程项目
（1）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。
通常是一个合同就是一个项目。
（4）不同的管理主体构成各自的项目。
O（M） E
P
C
T
O（M） E
P
C
T
O PMC E
P
C
T
O PMC E
总承包商
E
T
PC
E
V
C
讨论：1）业主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。
T
1.9 什是工程总承包（续）
（1）创造项目产品过程的综合管理
M
项目经理负责综合管理
E
设计经理负责设计管理
P
采购经理负责采购管理
C
施工经理负责施工管理
工
单
专 建 项监
建
程
程
一
业 筑 目理
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咨
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施 安 管公
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询
司
能
工 装 理司
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公
设
公公 公
部
司
计
司司 司
院
《美国新闻记录》杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：
A-建筑《设计工-程Arc新hi闻tec记t 录》杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料
（2）效果： 1）协调费用减少； 2）返工减少； 3）工期缩短； 4）质量提高； 5）浪费减少。
业主管理模式
总承包管理模式
讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。 2）“假业主”机制造成业主更多关心当事人利益。
我国与发达国家工程公司发育程度的比较
发达国家现状
我国现状
推进转变
工
模式 1：大业模主式或1指挥部管理 低大 不能低发挥 分离不、能外发部挥协调 一分次离性、外部协调 水一平次低性 难交水叉平低 难难控交制叉 各难管控各制的质量 差各管各的质量 业主差大承包商小 事事繁繁，效效益益差差
模模中式式111：1 业主加PM 高中 不高能发挥 分离不、能外发部挥协调 能分积离累、外部协调 水能平积高累 难交水叉平高 较难难交控叉制 各较管难各控的制质量 较差各管各的质量 业主较大差承包商小 事事较较繁繁，效效益益较较差差
（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划
核心过程
（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划
——工程总承包的经济增长点
协管管调理理费费费与浪费
承包商利润
投资节省
业主管理费 开车费用 施工费用 材料费用
设计费用
承包管理费 协调费与浪费 业主管理费
开车费用 施工费用
材料费用
设计费用
（1）效益增长点： 1）工程公司经验； 2）内部协调； 3）深度交叉； 4）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。
E-工程设计-世En界gi2n0e0e家r 顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： EC-工程设计A-、建承筑设包计-E-Anrgchiniteecetr/Contractor AE-建筑设计E-、工工程设程计设-E计ng-inAeerrchitect/ Engineer EEANV-工-环程保设设计AEE计ECA、----建工 工E建筑程 程n筑v设设 设ir设计计 计on、计、 、m工承 建-eE程包 筑nnt设设-gaEil计n计nge--inEeAernre/gcriAh/nCietroeeccnrht/t/rAiEatrecnctcgohtirinteecetr G-岩土工程-ESNoVil-s环o保r设G计eo-Etencvhirnonicmaelnetanlgineer P-规划设计-GP-l岩an土n工in程g -Soils or Geotechnical engineer O-其他-OthePOr--规其co划他m设-Ob计ithn-eaPrtlacionomnnisbnignations
工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）
业主
（业业O主M主）
（（OOMM）） 业（主O业M主） （OM（）OMT）
PT T PMPAMA P P PMAPMPCMC PMC
业主 （业O业M主主） （（OOMM））
PMPMA A PMPMC C
DDDAAABBB
实施过程组 控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目开始
时间
项目结束
1.9 什么是 EPC 工程总承包（续）
——工程总承包项目管理主体之间的关系
雇主 （业主）
争端裁决 委员会
雇主代表
E—Engineering P—procurement C—Construction T—Test V—Vendor
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
模小模高式小业式主1111，11：大业PM主C加EPC 能高充分发挥（一个主体） 统能一充管分理发、挥内部协调 专统营一，管经理验、丰内富部协调 水丰平富高 能合水理平深高度交叉 能能主合动理控交制叉 全能面控控制制质量 好全面控制质量 业好主小承包商大 省省时时、、省省钱钱、、省省力力
1.14 工程项目管理模式的演变和发展（续）
1 ABB Lummus Global Inc. 2 Brown & Root Inc. 3 Foster Wheeler Corp. 4 Bechtel Group Inc. 5 The Kvaerner Group 6 Nethconsult 7 Fugro NV 8 Parsons Corp. 9 SNC-Lavalin International Inc. 10 Fluor Daniel Inc. 11 Toyo Engineering Corp. 12 McDermott International Inc. 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 14 The M.W.Kellogg Co. 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 16 Pipeline Engineering GmbH 17 TECHNIP 18 AGRA Inc. 19 LG Engineering Co.Ltd. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 21 Black & Veatch 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 23 Mustang Engineering Inc. 24 Tecnicas Reunida SA 25 Snamprogetti SPA
P
C
T
O（M）
E
P
C
T
O（M）
BOT
讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
讨论：两类过程的区别（上图产品形成——下图项目管理）。
F E
交叉 P
交叉
C
交叉 T
工程项目的生命周期
1.7 项目管理的主要内容
项目管理的 主要内容，可归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
1.5 项目阶段和项目生命周期
（1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、
工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 （4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；也是工程总承包
管理模式的优势之一。（PE装置从40个月缩短为24个月）
启动过程
计划编 制过程
返馈
控制过程
实施过程 返馈
计划编制 过程组
启动过程组
收收尾尾过过程程
实施过程组 控制过程组
收尾过程组
各过程组的联系
各过程组的重叠
讨论：1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。
1.8 项目管理过程组及子过程分布（续）
PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5个过程组中。如下图：
机会研究 可行性研究 （立项） 项目定义 PMC选择 EPC选择
PMC
EPC
E
P
C
T
对项目费用的影响力曲线
项目费用曲线
项目启动 项目定义 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段
讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现 PMC的价值。
2 工程1公.14司工项程目项管目理管体理系模式的演变和发展
T 开车经理负责开车服务管理
（2）项目管理过程的综合管理
M
项目经理负责综合管理
E P C
设计经理负责设计管理 采购经理负责采购管理
施工经理负责施工管理
T
开车经理负责开车服务管理
讨论：项目综合管理能最大限度创造价值和效益。
1.12 什么是项目管理承包 PMC（续）
—— PMC与EPC项目管理的范围
业主项目管理
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目采购合同管理 •项目采购合同收尾
1.8 项目管理过程组及子过程的分布
项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是： （1）启动过程组— 证实项目可以启动，并批准组织实施。 （2）策划过程组— 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组— 协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组— 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组— 项目被正式接收，并达到有序结束。
辅助过程
（1）启动过程
策划过程组 启动过程组
（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施
（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制
国全全际球球顶 顶级 级 全球顶级
11355000 30
22
00
11 1
国国际际顶 顶级 级 3300
22 661100 155711 22 8 18 1 1111 1177
22 11200 1188 22 2
22
00 00 00
全全球球顶 顶级 级 3300
11
88 1188 11
22
（续）
THE TOP 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM