绩效管理概论

績效考核 一年一度的成績單 回憶性的工作檢討
員工參與受限
注重表格和考核的等級 缺乏附加價值
表1-4
成本 薪酬 訓練 激勵
績效評估指標之定義與範例：人員層次
人員層次 定義 薪資與獎金 擴展員工的技能領域 鼓勵員工持續改善
•
績效評估指標
範例 薪資費用 • 獎金費用 • 訓練課程 • 研討會 • 教授 • 指導 • 分紅計畫 • 獎酬／認同計畫 績效表現能符合預定時限或承 諾 錯誤率 個人特質 技能等級／熟練程度 證書／資格
台積電績效考核的五大原則
一、如夥伴的合作關係 二、強調自我績效的管理 三、持續地互動與溝通 四、績效發展 五、例外管理
圖1-3
績效考核週期
圖1-4
績效評估模式
第六節 組織成員扮演的角色
人力資源部門的職責 人力資源部門的扮演角色 管理人員的職責 績效考核中員工角色定位 面談時員工準備的資料
表1-9
表1-1
績效考核與績效管理的差異比較表
績效管理 持續性的過程（計畫、執行、檢討、及調整） 回饋頻繁 前瞻性的規劃工作 注重工作績效及成果 根據職責衡量 員工積極參與分擔成果責任 同時評估工作執行的過程及結果 多方面的資訊取得 注重評估的過程及雙方的溝通 經常正面的回以及立即、有建設性的解決問題 傳達組織理念、達成企業目標的設立個人工作 目標的管理工具 重視規劃、指導與考核
員工諮商輔導
薪資與福利
1.提高工作生活品質 2.增加生產力 3.提升產品（服務）之品質 4.提供「人」的自我實現與滿 足感 5.激發創造力 6.人力資源（質與量）的發展 7.強化對變革的應變能力
人力資源發展過程
職涯發展
組織／工作設計
員工篩選與安置 績效管理系統
人力資源規劃
第三節 績效考核的功能
1.追蹤公司當年度經營管理目標進度。 2.提供資訊以協力公司有效執行當年度計畫與策略。 3.瞭解員工及部門達成目標的貢獻程度。 4.評估員工之績效以做為調薪、發給獎金、升遷、調職 、降職、解僱的依據。 5.提供公司有關訓練、接班人、策略規劃或員工職涯發 展等人力資源管理的資訊。 6.讓員工參與他本人的工作規範。 7.改善員工與直屬主管之間的溝通。 8.做為甄選及工作指派的依據。 9.做為公司用人決策的依據，決定要慰留或解僱的人選 10.激勵員工奮發上進，發揮工作潛能的誘因。 11.給予員工在工作表現上的回饋，以激勵員工奮發上進 ，把現在的工作表現得更好。
第 1 章
第一節
績效管理概論
績效管理的定義
依據彼得 • 杜拉克教授在「有效的管理者」 一書中對「績效」的解釋為「直接的成果」 。而『管理』乙詞，依據美國管理學家R.M. Hodgetts的定義是指：「管理是經由他人之 努力與合作而把事情完成。這是人類共認的 定義，亦為千百年來個人事業成功以及人類 科學文明偉大成就之秘鑰。」
第八節
實施績效管理注意要領
組織面 主管面 考核面 目標面 回饋面
課程名稱
上課時數 課程對象 課程目標
績效考核課程企劃案
績效考核系統研討會
6 小時 所有未曾參加過績效考核系統之主管人員 知道績效考核的意義與目的並瞭解公司的績效考核系統 • 學習問問題與傾聽的技巧 • 認知績效考核是主管很重要的職責
•
課程重點
績效考核的意義與目的 • 公司績效考核系統之緣起與作業流程 • 績效面談時的問問題與傾聽技巧 • 績效考核系統相關表格之填寫要點 • 用績效考核系統協助管理工作
•
課程梯次 每梯人數 開課時間 授課人員 預算
2 梯次 20人 第一梯次： × × 年× × 月× × 日（星期× ）09：00~16：30 第二梯次： × × 年× × 月× × 日（星期× ）09：00~16：30 人力資源處主管／外聘講師 外聘講師費（含車馬費） 內部講師費 講義費 雜支／其他費

品質
可靠度 可信度 適任性
績效表現的一致性 值得信賴的程度 擁有必要技能與知識的程度
時間
反應度 調適度
員工對提供快速服務的題、詢問的時間 擁有技能的數量 個人應變準備 提案數量

圖1-2
人力資源發展論
人力資源研究 與資訊系統 工會／勞資關係
訓練與發展 組織發展