成本控制关键点1

成本控制关键点1
第一篇：造价管控
1、编制清单时，存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。

2、施工单位投标价格多寡不一，甚至除了施工联手串标单价现象，公司无法对合理
价格作出精确推论，麻木崇尚低价中标；
从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价；也许是低于成本的价格出现豆
腐渣工程。

3、投标人可以利用目录工程量的可能将变化展开不均衡报价，对目录工程量预计支
付时工程量可以减少的项目报高价，反之则日报低价；
对于清单文件中无具体工程量的暂定项目，预计要做的报高价，预计不做或拟再分包
的报低价。

利用设计变更展开不均衡报价，对设计图纸中不明晰或遗漏之处，预计修正后工程量
可以减少的项目报高价，反之则日报低价。

4、在开标过程中，没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网
络图、劳动力计划安排进行评审，导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进
入集团承包基建项目；造成工期浪费。

5、施工单位战线扎得太短，引致资金、机械设备、人力资源周转困难，从而影响工
期浪费；
6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少，参差不齐；大宗建筑材料未集中采购。

1、对目录基本建设的质量创建奖惩制度，通过奖惩制度手段去制约目录基本建设人，从而达至提升目录质量的效果。

2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算，对成本做出分析，确定准确的拦标价格，达到正真合理低价中标的目的。

3、公司首先理应一套健全的图纸及一份高质量的工程量目录，以防止因图纸的不能
健全和工程量目录的基本建设犯规给投标人遗留下可乘之机。

4、建立集团内部技术标评定专家库，工程开标时通知技术标评定专家进行评审；对
技术不够成熟或实力不够雄厚的企业予以否决。

5、应付施工单位作出明确规定，施工单位手头具有两个以上新建的三一集团项目严
禁出席第三个项目的投标，保证工期不被导致的浪费。

6、按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。

每种类同级别合作伙伴关系不少于3家以上。

如此操作方式，可以延长招标时间；基于创建在双边关系基础上，节约工程费用；可以快速环评转交采用时间；有助于后序质保与保护。

对大型大宗、品质要求高的材料设备集中选定定供应商。