金英军总经理在2014年工作会议上的工作报告终稿

中国华电集团发电运营有限公司
2014年工作会议
工作报告二○一四年一月•北京
坚持科学发展深化改革创新
为加快推进公司做大做强而努力奋斗
——华电运营公司2014年工作报告
二○一四年一月十八日
总经理金英军
同志们：
这次会议的主要任务是：贯彻落实集团公司工作会议精神，总结去年工作，分析面临形势，部署今年任务。

下面我代表公司党组和领导班子，向大会作工作报告。

一、2013年工作回顾
2013年，在集团公司的正确领导下，公司上下以可持续创造价值理念为引领，以“双提升”、“创一流”为抓手，强化企业管理，提升经济效益，加快发展步伐，年初确定的各项目标任务基本完成。

全年总体保持安全稳定；实现利润总额5.6亿元，同比增加3亿元；EVA完成3.28亿元，同比增加2.21亿元；资产负债率79.66%，同比降低了5.83个百分点；完成发电量213.2亿千瓦时，同比增长5.5%；完成供电煤耗320.17克/千瓦时，较年度计划增加2.01克/千瓦时；二氧化硫和氮氧化物排放总量同比分别下降0.86万吨和1.1万吨；新签市场服务合同额10.05亿元；全年共发起项目8个，3个项目通过投资决策，2个项目通过开工决策，2个项目取得“路条”，1个项目实现核准并投产发电。

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主要工作完成情况：
（一）基础管理稳步提升
安全生产基础进一步巩固。

持续推进安全生产标准化达标创建，深入开展外包工程、防人身伤害、防触电、易燃易爆危险品等专项安全检查，狠抓“安评”整改，每月定期考核通报，每周召开项目安全例会，保证了“两节”、“两会”、“迎峰度夏”等重要时段的安全稳定，安全生产形势总体保持平稳。

强化了机组检修、环保改造和新机投运的全过程管理，顺利完成了4台机组大修、11台机组小修、5台机组脱硝改造和5台新机组试运交接，实现了德令哈项目安全顺利投产。

北京热电公司获得安全生产标准化一级企业称号；军粮城公司实现了供热机组厂内联网，完善了供热安全措施和应急预案；贵港、大通公司均成为区域内首家通过环保验收的发电企业；密云太阳能公司严把施工安全关口，强化了基建安全管控。

“双提升”、“创一流”活动深入开展。

通过认真开展管理诊断，细化量化提升方案，强化整改落实，公司系统管理水平不断提高。

一是体制机制不断完善。

广西分公司的区域发展职责进一步清晰，面向东南亚市场发展的基地功能作用进一步明确，管理效能逐步提升。

开展了优质管理项目创建活动，研究制定了海外项目本地化、综合型人才开发、技能人员素质提升等制度办法，健全完善了工程建设、审计等制度20多项。

二是基础管理不断夯实。

深化对标管理，每月发布指标对标及重点工作完成情况。

健全预算考核指标体系，改进经济活动分析方式，建立风险管理体系，财务专业化管理水平不断提高。

全面梳理落实近年来的审计
工作意见，强化各基建工程的全过程跟踪审计，审计监督保障作用进一步突出。

开展了法律风险防控培训，经济合同法律审核率100%，法律风险防范机制进一步完善。

加强招标和物资采购管理，网上采购率逐步提高。

三是管理效率得到提升。

狠抓执行力建设，共查出管理短板228项，整改落实率95%，全年对50多项重点工作进行了跟踪督办。

注重调查研究，开展了党建、班组建设、市场化服务等专项调研，对北京地区综合发展、市场服务板块发展进行了专题研讨，有力推进了相关工作的开展。

各单位结合实际，围绕效益抓管理，活动实效性不断增强。

军粮城公司开展了“精细管理年”活动，突出主要经济指标的月度考核兑现；贵港公司实行了总经理特别贡献奖，进一步调动了干部员工的积极性；北京热电公司与江苏仪征电厂签定了对标共享协议，通过对标查找不足、改进提升。

（二）经营业绩创出新高
围绕效益提升，公司上下狠抓电量、燃料等经营关键要素，盈利能力明显增强。

公司利润、EVA等均创历史最好水平，贵港公司实现利润3.19亿元，军粮城公司实现利润2.22亿元。

一是营销工作扎实有效。

加大营销力度，提高抢发意识，优化检修安排，军粮城公司多争取电量4.45亿千瓦时，新增供热面积210万平方米；大通公司同比多发2.85亿千瓦时。

贵港、军粮城、大通公司的环保电价及时落实。

二是燃料成本控制有力。

科学研判市场，规范采购管理，增强了控价保供能力。

贵港公司在海运煤合同中增加履约保证金条款，全年入厂标煤单价同比降低167元/吨，在集团公司系统内名列前茅。

加强入厂煤标准化实验室建设，军粮
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城、大通公司采制化管理水平不断提高。

三是增收节支成果突出。

强化预算、严控成本，优化融资结构，公司系统财务费用同比减少近亿元。

加强政策研究，跟踪、运用各种奖励和财税减免政策。

贵港公司节约税费4300万元；军粮城公司获得财税补贴优惠1991万元；北京热电公司获得了燃气补贴，按年设备利用4300小时进行核定的批复。

（三）发展工作实现突破 认真履行集团公司赋予的区域发展职责，紧跟政策变化，抢占有限资源，超常规加快北京、广西、青海等区域发展。

广西分公司积极协调促成了集团公司与广西自治区政府签订了战略合作协议，并积极抓好落实，取得了龙胜风电项目“路条”，积极推动玉林热电、贵港二期等项目前期工作，在广西区域布局了一批有较好前景的项目。

有关单位认真落实北京地区发展部署，取得了门头沟区供热特许经营权，及潭柘寺镇区域能源中心项目“路条”；完成了北京热电公司老厂区燃油供热锅炉改造发起报告；在北京区域内储备了一批以供热为主的区域能源中心项目和太阳能项目。

青海德令哈项目创造了当年完成核准、施工、投产发电的纪录，成为公司成立以来第一个投产发电的项目；诺木洪风电项目核准工作有序推进。

高度重视并抓好基建管理工作，密云太阳能公司完成了15MW 设备安装调试；华电北燃公司全面启动了主厂区征地和拆迁工作，热网随路施工正在进行；北京光伏公司完成了施工承包及设备招标，正积极推动现场搬迁腾退。

（四）市场服务业务稳步发展
在稳固原有市场的基础上，加快推动业务转型，继续扩大市
场规模，全年新签运维合同37个。

一是业务转型有所突破。

印度公司签订了塔尔万迪项目5年运维合同，实现了由劳务输出向技术管理输出的转变，为公司拓展印度市场建立了桥头堡。

海外技术公司在贸易服务和技术参股等方面进行了积极尝试。

华电联合公司成立了新疆分公司，获得了电力施工总承包资质，实施了光伏电站设备安装，业务结构日趋完善。

二是项目执行稳定有序。

海外技术和华电联合公司以用工管理为突破口，加强了企业内部管理。

以创建优质管理项目为载体，逐步提高了项目管理水平。

阿萨汉水电分公司圆满完成了运营合同。

巴淡分公司积极开展设备遗留缺陷处理，机组安全经济性不断提高。

北京水电公司承运的神池风电项目被评为山西省优秀风电场，并为业主争取到了超发电量奖励政策。

北京热电公司高质量完成了阿曼萨拉拉项目运营任务，为后续市场开发打下了基础。

三是积极做好集团内部运营项目。

各有关单位克服现场工作、生活种种困难，认真履行职责，主动介入工作，积极协调各方关系，加大了生产准备大纲编制、人员招聘培训、现场安全管理等方面的工作力度，保障了生产准备顺利进行。

榆横分公司顺利完成了＃1机组试运接机。

柬埔寨公司实现了上、下两级电站4台机组的平稳接机和运行。

巴厘岛、不连沟项目部完成了运维合同签订，全面启动了生产准备工作。

（五）队伍建设持续加强
始终把队伍建设作为提升企业核心竞争力的重点工作来抓。

持续深化“四好”领导班子创建，北京热电、军粮城、大通公司被评为集团公司2012年度“四好”领导班子先进集体。

加强干部
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队伍建设，对部分领导岗位进行了公开选拔，调整交流了20名企业领导人员，选拔任用了17名项目经理，选人用人工作满意度不断提高。

加快人力资源开发，选拔了41名业务骨干到国外项目进行学习实践，完成了第一轮技能人员素质考评工作；海外企业本地化用工工作不断推进，巴淡分公司、柬埔寨公司本地化用工已达179人，节约人工成本1000多万元。

基地作用进一步发挥，全年为国内外项目输送专业人员383人次，举行各类培训32000多人次。

军粮城公司突出重点岗位和重点环节人员的能力提升，培养锻炼14名员工具备了值长能力，举办了燃煤“采、制、化”专业比武；贵港公司进行了岗位能手、技术标兵、首席工程师的选聘工作，并丰富了可视化和实体培训教材；大通公司完善了厂内与市场项目人员轮换机制，普遍推行了“导师带徒”活动；北京热电公司开展了技能竞赛和每月一星评比活动；北京水电公司构筑了成长、理念、培训、绩效“四维一体”的人才培养模式。

（六）党建水平不断提高
一是党的建设不断加强。

深入开展“7+2”创建党建示范点工作，执行双周信息报告制度，坚持月度通报点评，有力推动了基层党建水平。

新成立了海内外6家单位党组织和4家单位纪委，试点开展了借用员工、市场化员工党组织关系转接工作，修订了《党建工作标准》体系，编制了《项目部党支部工作指南》等制度。

举办了第一期海内外项目党支部书记培训班，召开了职工思想政治工作研究论文发布会。

军粮城公司党建工作质量管理体系通过了中电联第二次监督审核，北京热电公司启用“北热先锋网”，实现了党建信息化管理。

二是反腐倡廉工作深入推进。

严格执行
中央“八项规定”和集团公司“22项具体措施”，工作作风明显转变，全年“五项费用”同比降低30%以上。

加强了招标、物资采购和燃料管理等方面的效能监察。

创新反腐倡廉教育，注重日常教育与集中学习相结合，组织开展了“厚德廉洁”主题教育活动，营造了廉洁从业氛围。

三是和谐企业建设不断深化。

加强思想动态分析，想办法解决职工关心的问题，实现了思想和队伍稳定。

充分发挥工团组织的桥梁纽带作用，组织了“争先杯”登山、乒乓球比赛、演讲比赛等文体活动，举办了团干部、班组长培训班，进行了精密点检等技能比武，开展了青年创新创效活动。

贵港、大通公司组织开展了“成立十周年”系列文化活动，增强了员工的认同感和归属感。

公司本部和贵港公司被评为全国“模范职工之家”。

总的来看，2013年公司上下紧紧围绕“533”的年度目标任务，积极想办法、定措施、抓落实，做了大量工作，取得了良好的业绩，各项事业不断发展进步。

这些成绩的取得，是集团公司正确领导的结果，是公司各级领导班子科学决策、奋力开拓、恪尽职守的结果，是系统广大员工立足岗位、坚定执行、无私奉献的结果。

过去的一年，涌现出了一大批先进集体和个人，刚刚受到表彰的先进集体和个人就是其中的杰出代表。

在此，我代表公司党组和领导班子向各类先进表示热烈的祝贺，向全体干部员工、家属及离退休人员表示衷心的感谢和诚挚的敬意！
在看到成绩的同时，我们也要清醒地认识到，与先进企业相比，我们的工作还存在着一些问题和差距，突出表现在：安全生产仍然存在薄弱环节，部分一线员工技能操作水平还有待提高，
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安全监督力量还比较薄弱；机组非停和煤耗指标差距明显；部分发展项目前期和基建进度较慢；市场开拓创新意识不强、办法不多，市场服务“转方式、调结构”成效不明显，项目利润贡献率比较低；管理体制机制和队伍建设水平，还不能满足企业快速发展的要求，管理效能有待进一步提高。

对于这些困难和问题，我们必须高度重视，认真加以解决。

二、顺应时代要求，加快公司做大做强
党的十八大、十八届三中全会，谋划了全面建成小康社会的宏伟蓝图，绘制了全面深化改革的路线图。

集团公司新一届领导班子上任后，在科学发展和深化改革方面形成了思路和方案。

这些重大部署为我们指明了方向，在今后一段时期，坚持科学发展，深化改革创新，将成为公司战略发展的主旋律。

（一）坚持战略统领，实现企业科学快速发展
最近，公司根据集团公司的总体战略布局和发展规划调整，紧紧围绕创建“综合型、国际化一流发电运营公司”的目标，修订编制了“十二五”后两年及“十三五”发展规划，确立了公司当前和今后一个时期的战略目标和发展重点。

总体目标是，到2020年，要完成“1178”、实现两个“翻两番”的目标，“1178”即装机容量达到1200万千瓦，市场服务业务合同额达到100亿元，资产负债率达到75%以下，净资产收益率达到8%。

两个“翻两番”即资产规模超过600亿元，利润额超过20亿元，均在2013年基础上翻两番。

其中，清洁能源装机容量达到300万千瓦以上，各类机组年发电量超过500亿千瓦时，供热面积超过11000万平方米。

市场服务运维容量超过4000万千瓦，
参股运维项目5个以上，产业链、价值链不断延伸。

要落实发展战略目标，加快推动公司发展步伐，就要突出抓好以下发展重点：
电源项目发展，要根据各区域能源空间和政策形势变化，重点推进港电一体、热电联产项目及各发电企业改扩建工程，加快发展新能源项目。

北京区域：要适应最严格的能源政策要求，密切跟踪地区能源结构调整，积极拓展新能源项目和相关产业的发展空间，在此基础上开发符合政策的新项目。

广西区域：要抢占有限的煤电发展空间，快上一批火电项目，积极推进陆上及沿海风电资源开发，有序推动燃气、水电等资源的开发和并购。

青海区域：要加大太阳能、风电等可再生能源的开发力度，密切关注新能源并网后，电网调峰能力下降带来的火电发展机遇，加快布局火电项目。

军粮城公司要依托老企业，巩固扩大供热市场，进一步增强供热能力，强化所在地区的供热主体地位。

市场服务发展，要按照集团公司赋予我们的使命，立足发电运营、加快转型升级、树立品牌形象，全面提高业务板块的规模效益和发展质量。

要加大市场开发力度，立足于运营检修业务，深耕现有成熟市场，紧盯新兴市场，优先开发长期项目，进一步提高市场份额。

要加快业务类型转型升级，努力开发参股长期运营和高端技术服务类项目，积极拓展其他业务类型，优化产业结构，提高产业附加值。

要加快盈利模式转型升级，利用好基地企业的人才、技术和管理优势，研究建立人才技术储备库，加快市场服务盈利模式由劳务输出型向技术管理输出型转变。

要提升专业服务能力，各市场服务企业要全面提高内部管理水平，加强项
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目经理队伍建设，加强骨干技术人才开发，加强项目运营管理，为业主提供优质专业服务，进一步树立良好的“华电运营”品牌形象。

（二）深化改革创新，加快创建综合型国际化一流发电运营公司
深化改革是增强创新动力、激发企业活力的重要战略举措。

我们要按照集团公司深化改革的部署，围绕制约企业发展的难点问题，解放思想、改革创新，认真思考管理对策，完善体制机制，在“管实”上下功夫，进一步发挥好三级单位的“强基”作用，实现规模效益同步提升，实现企业可持续发展。

坚持加快综合型发展，激发企业活力，全面提升效益水平。

综合型发展，是公司规避风险、提升效益的有效途径，是公司的产业定位。

要进一步调动企业积极性，通过丰富产业结构、延伸价值链，建设相互依托、协调发展的综合型企业。

各发电企业要转变观念，增强市场意识，在搞好生产经营的基础上，积极向煤炭贸易、发电附产品开发和市场服务等方面发展，加快建设综合型发电企业。

要突出市场服务企业的市场主体地位，逐步将部分管理权限交给企业自身，实现企业市场化独立运作。

要进一步加强基地建设，发挥好基地的功能作用，有效提升基地企业独立承担市场服务项目整体运营的能力。

要探索市场服务企业与基地企业科学有效的合作模式，淡化行政干预、运用市场手段，充分调动各方的积极性和创造性。

坚持加快国际化进程，增强发展动力，实现规模效益同步提升。

国际化发展，是公司做大规模、提升效益的必然选择，是公
司的区域定位。

要积极推进参股投资、国际贸易等不同形式的国际化发展方式。

要健全完善以适应国际化发展为导向的选人用人和薪酬分配机制，加强加快国际化人才开发，薪酬向海外员工倾斜，鼓励员工“走出去”，保障国际化战略顺利实施。

要加强涉外税务、国际结算、涉外财务管理等知识的学习培训，加大资本运作、投资决策等方面的研究力度，有效提升海外市场研判能力，建立健全海外市场风险防控体系。

要加快广西基地建设，大力发展人才培训、装备修造以及煤炭和机电设备进出口贸易等相关产业，把广西区域打造成为辐射东南亚、南亚国家的国际化发展基地。

坚持提高管理水平，完善体制机制，早日实现一流企业目标。

管理提升是建设一流企业的基础和保证，是公司的不懈追求。

要认真落实集团公司有关部署，研究制订自身改革方案，加强自身建设，担负起集团公司赋予的经营发展重任。

要针对产业链延伸、成员单位增多、管理区域扩大的实际，按照责权利相统一的原则，适时优化组织架构和管理流程，进一步明确各职能部门的定位和权责，发挥好本部指导、服务、监督、考核的作用，构建能够适应国际化发展的管控模式。

要完善绩效考评体系，优化考核指标，合理设置考核权重，加大绩效考核与工资总额的挂钩力度，考核结果除与领导干部收入挂钩外，同时作为选拔使用和职务升降的重要依据。

各单位要进一步加强基础管理，健全制度体系，降低运营成本，全面提升精益化管理和效益水平。

三、2014年工作安排
2014年是集团公司全面深化改革、加快推进发展的重要一年，
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也是公司巩固经营成果、扩大发展规模、谋划长远发展，不断夯实做大做强基础的关键一年。

结合公司实际，深入分析当前形势，不利的因素有：电力需求变化和煤炭价格走势存在不确定性，发电企业持续盈利前景不容乐观；环保政策法规日趋严厉，排放指标约束更加严格，对发电企业生产经营成本控制提出了更高的要求；部分单位的市场化观念还不够，主动参与市场竞争的意愿淡薄，核心竞争力还不强；投资规模与融资能力尚不匹配，规模化发展资金需求与企业负债安全健康的矛盾比较突出；技能操作人员数量和质量还不能满足发展需要，综合型、国际化人才短缺。

但也要看到，公司经营发展仍然具有许多有利因素：集团公司经过十多年的快速发展，在国内同行业间和海外市场逐渐形成了品牌优势，这为公司发展提供了良好的外部环境。

公司成立以来，资产总额和利润总额逐年增加，资产负债率逐年下降，企业规模不断扩大，企业形象不断提升，发展空间不断拓展。

创建“综合型、国际化一流发电运营公司”的战略共识更加深入人心，业务渠道日趋完善，班子团结、企业和谐，拥有了一支想干事、能干事、干成事的干部员工队伍，大家的精神面貌更加积极向上，这些都为公司的可持续发展提供了有力保障。

综合来看，当前面临的机遇和挑战并存，机遇大于挑战。

我们既要看到有利因素和条件，坚定发展的信心和决心；又要充分估计面临的困难和风险，增强危机感和紧迫感，立足当前，谋划长远，把措施考虑得更周全，把工作做得更扎实，牢牢把握工作的主动权。

今年公司的总体工作思路是：认真贯彻落实集团公司工作会议精神，坚持以科学发展为主题，以改革创新为主线，以保安全、提效益、促升级、扩规模、强管理为抓手，进一步强化党建思想政治工作和人才队伍建设的保障作用，确保完成全年各项工作任务，为加快推进公司做大做强，早日实现综合型、国际化一流发电运营公司的目标而努力奋斗。

根据总体工作思路，2014年要实现“855”的工作目标，即实现利润总额8亿元，新签市场服务合同额5亿元，开工、竣工共5个项目。

——安全目标：确保不发生较大及以上安全事故，确保不发生对公司形象造成不利影响的事件。

——经营目标：实现利润总额8亿元；完成发电量203.16亿千瓦时，供电煤耗314.2克/千瓦时，厂用电率5.41%；新签市场服务项目合同额5亿元。

——发展目标：开工建设3个项目，竣工2个项目。

重点做好以下六个方面工作：
（一）狠抓生产管理，夯实企业发展基础
着重在控制“非停”次数、改善能耗和环保指标等方面下功夫，缩小差距、弥补不足，这既是提升机组竞争力的内在要求，也是展示各企业专业化管理水平的外在表现，公司上下务必要高度重视，主动作为，尽快改变落后现状。

筑牢安全基础。

要狠抓全员全过程安全责任落实，提高安全生产执行力，杜绝伤亡和重大设备损坏事故，确保安全生产可控在控。

要继续深化安评整改落实和隐患排查治理，进一步加强整。